房地产及物业基本观点和案例

中大咨询●深物业集团交流材料——房地产及物业根本观点和案例本文内容由中大咨询制作，仅供中大咨询内部使用，未经中大咨询书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播2021年9月1中国近年GDP保持较高速度增长，是全球经济开展最主要的驱动力之一，同时房地产投资额也逐年增加2004年-2021年国内GDP总量及增长率2004年-2021年房地产开发投资及增长率单位:亿元单位:亿元资料来源:2021中国统计年鉴，2021年房地产产业统计公报，中大咨询分析中国经济保持较高速度增长,2021年和2021年受金融危机的影响,速度有所下降,受产业开展不均衡和国家宏观调控的影响,预计GDP以低于8%的速度增长;目前，房地产行业是国家的支柱产业，也是拉动经济开展的主要动力，产业占据GDP近约10%房地产投资高速增长，近年CAGR=24.7%；中国的城市化率目前为47%左右，远不及世界平均水平及美国97%的水平，房地产开展空间巨大；房地产的开展，必然带动投融资，房地产开发，房地产，及中介及各类经营和物业管理市场的开展2从世界范围内看，我国房地产行业处于从房地产开发(产品型)到房地产投资(资本运作)的转型期，强调业务模式的创新和资本优势的结合行业成熟度与房地产商商业模式演变示意图房地产开发/产品型房地产投资/资本运作型房地产金融/效劳型时间行业规模中国大陆房地产商香港房地产商新加坡房地产兴旺国家房地产商经济特征：需求特征：高利润阶段高风险∕高回报产品创新中等利润阶段中等风险∕中等回报资本优势∕规模优势低利润阶段低风险∕低回报规模优势卖方市场对新增住房的需求快速膨胀均衡市场对新增住房的需求稳定增长买方市场以提升住房质量为主3转型阶段的重要特征是来自于经营模式的丰富性、资本方式的觉醒和内部精细运作的加强经营模式的丰富性资本方式的觉醒精细化运作的加强业务模式的多样化多种房地产的业务模式不断涌现，房地产开发向房地产经营转变经营地域的多样化跨地域开发和经营呈现明显的地域转移融资方式的丰富与变相融资方式的出现〔除IPO外、国内REITS以及CMBS等呼之欲出〕大量的合作开发，合作经营的模式出现，特别是跨领域的合作〔房地产商与零售商，房地产商与酒店管理集团〕专业的房地产投资基金和房地产投资商给行业带来了新的动力风险管理成为最重要的内部管理焦点〔工程风险控制、公司组织管控和异地工程管控〕由于人才流动频繁，核心人员的鼓励成为公司战略层面的议题，也使得人力资源管理成为提升内部管理的核心之一经营性资产的投资和管理能力成为下一个阶段的核心能力4差异化业务模式日益成为国内房地产商考虑的重要问题，目前业务创新模式显著加快资料来源：中大咨询分析物业管理物业持有物业经营房产开发地产开发房地产金融土地出让为主，结合金融、贸易、商业地产开发：以陆家嘴、金融街为代表开发工业区土地：以天津工业区为代表片区开发：小城镇开发模式，以浙江大厦为代表工程开发：住宅开发商业物业开发；包括写字楼、商场和酒店专业的物业经营，成为一种专业物业，配合战略合作者来收取租金回报，以第一太平洋戴维斯为代表混合的物业出租经营，以收取租金为主：以中国国贸和金融界为代表开发和物业出租经营混合：以香港恒隆和新世界为代表价值链整合模式不动产金融模式整合从地产开发到销售到物业管理的所有环节，形成纵向一体的全能公司：以大连万达为代表重点整合价值链的关键环节，在集团内实现地产开发和房产开发的分工合作：以珠江系地产为代表房地产信托：以金信信托为代表房地产基金：国内受市场和政策的影响，发育缺乏〔精瑞基金〕，越秀房地产信托基金成为国内〔在维京群岛注册〕唯一一支在香港上市的REITS，同时国外地产基金，如嘉德置业和凯德基金大举进入中国中介效劳〔评估、经纪、定制等〕行业主业务价值链辅助业务价值链地产开发模式房产开发模式物业经营模式5经营模式的选择对上市公司整体业绩表现有着重要的影响房产开发地产+房产房产+物业综合类中介类公司数量占绝大多数，是上市公司主要的业务模式，盈利性整体较好，但是业绩波动比较大；资产负债率普遍较高，历史四年平均水平为65%左右；经营状况两级分化，既有规模大、经济效益好的行业领先企业，如万科和金地等企业，也有众多规模较小的公司及一些业绩表现较差的企业全部为开发区企业，拥有政府投入的垄断性土地资源，目前受国家体土地政策管控严格影响，业务受到一定的影响；公司单体规模普遍较大；盈利性较好，业绩稳定，多数开始在一级土地开发根底上积极进入二级房产开发盈利性中等，但业绩稳定性好，且历史连续上涨；资产负债相对较低，平均控制在50%左右；经营持有的物业均为北京、广州或上海的优质物业〔如购物中心或酒店等〕；公司构成既有房地产开发企业持有物业的，也有纯物业持有企业如中国国贸盈利性最差，业绩稳定性也差广汇股份，金丰投资两家上市公司，属于轻资产型，上市企业较少，但非上市公司有上海同策，天津顺驰等获利能力较强，快速成长的企业业绩和盈利性较好，依靠房地产中介效劳获取市场、信息等资源，实现资本积累，并探索与房地产开发企业相结合6在国内，不同的产品类型在总量、收益率、增长速度及竞争强度均有差异，其中精品商业地产工程的收益率较为优异资料来源：各类资料综合统计，中大咨询分析总量比较〔10年〕竞争强度的比较增速比较〔未来10年〕获利空间的比较〔开发〕住宅办公酒店零售住宅办公酒店零售年均增长需求约7%年均增长需求约5-6%年均增长约10%住宅办公酒店零售年均增长8%20-50%20-45%15-30%住宅办公酒店零售20-30%5%70%10%5%7在兴旺国家，零售地产是最正确的投资产品之一，但从目前美国上市公司不同业务模式的收益水平、市值表现来看，零售地产的收益情况不容乐观行业上市公司市值(亿美元)P/E*ROE**(%)净利润率酒店持有35.5-----3.8写字楼持有70.5101.13.69.3住宅出租333.532.15.93.1零售地产持有962.7--1.23.1工业地产持有251.255.41.13.1房地产开发786.810.113.412.4美国2021年REITS不同类型业务模式的收益比较*注：P/E为市盈率，等于每股市价/每股净收益，收益为负时，P∕E不计算**注：ROE为净资产收益率，收益为负时，ROE不计算8全球最大的商业地产之一—西蒙地产尽管每平方英尺销售额略有上升，但其租金在下降，区域购物中心相比09年最高租金下降15%，名牌大商场下降近50%资料来源：西蒙地产集团2021和2021年第财务报表每平方英尺销售额略有上升，但其租金在下降单位：美元单位：美元9而住宅地产明显与商业地产有较大区别，住宅地产侧重前端开发，商业地产强调后期的持有、运营投资决策工程建造营销推广设计规划开发资产管理招商招租运营商管理商业规划持有运营物业管理租赁管理品牌管理商业管理物业管理投资决策工程建造设计规划写字楼酒店零售租售管理商务管理物业管理客户效劳资金住宅开发的核心能力主要侧重拿地开发环节商业地产核心能力侧重于持有和经营环节资料来源：中大咨询分析10中大咨询认为地产企业开发、持有的平衡是长期面对的选择持有经营是长期竞争优势来源开发出售持有经营开发销售是短期快速资本增值手段国内区域经济梯级开展，带来持续的开发时机开发销售需要自有资金规模适中〔10~20亿〕，周转速度快〔3~4年〕，现阶段获利性较高〔15%~20%年投资收益率〕优质物业持有经营获利稳定成长，特别是一线城市优质物业作为固定收益品种已成为国际资本投资持有的热点持有需要规模化的长期资金〔80~100亿〕，现阶段年收益性较低〔6%~12%〕，资金周转速度慢〔回收期8~15年〕在住宅地产不景气的情况下，未来5年，商业地产开发业务具备充足的市场、获利空间，开发业务应建立市场领先优势对于物业持有，地产商需要建立量入为出的措施，谨慎并积极逐步控制优质物业资源，防止长期竞争优势的丧失；未来一旦打通国内或国外房地产金融渠道，实现对长期、规模化资金的有效控制，物业持有方式可由谨慎开发自留迅速过渡为内外部结合的投资收购，取得规模化优势11物业的开发出售和持有经营比例取决于公司股东的要求、战略态度、资金实力和企业能力等，这一切均基于在融资通道上的作为以及运营模式上的精心设计商业物业持有不是:最正确的商业物业持有是:用等价资金去持有商业物业用少量资金去撬动大量商业物业持有融资通道上的作为运营模式的精心设计资金资金物业物业物业12持有环节的能力主要有资产管理、商业规划、招商出租以及运营商的管理工程审核审核工程可研报告，工程审批检讨物业重新定位的时机物业购置与投资决策监督物业购置、处置、资产管理和再投资决策评估投资组合绩效客户报告与现金管理投资工具制订组合投资的目标和投资准那么设计和调整房地产资产的资本结构负责策略资产的配置和衍生工具的应用财务管理和控制审批主要的费用支出监控物业运行绩效管理并评估运营工作协调运营部门与租户关系资产管理商业规划*招商出租*运营商管理运营商甄选审核工程可研报告，工程审批检讨物业重新定位的时机运营商管理监督物业购置、处置、资产管理和再投资决策评估投资组合绩效客户报告与现金管理物业规划前期的商业定位物业持有后的规划调整对自营业务的招商对委托外包业务的资产出租〔出租管理与出租业务〕*如果持有环节与运营环节不是由一家企业承担，那么“商业规划〞与“招商出租〞在持有环节和运营环节都同时存在持有环节能力要点：13在运营管理的环节，总的可以分为四个大的局部：商业筹划、招商统筹、经营管理以及物业管理资料来源：中大咨询分析商业筹划招商统筹经营管理物业管理职能商业地产酒店/公寓资产管理〔运营决策和协调〕宏观环境分析地段环境分析商圈调研分析市场定位分析产品定位功能定位主题定位形象定位目标客户/消费者提出工程规划建议财务投资分析工程审批整体包装宣传推广准备招商材料手册、平面图价目表、合同组建招商队伍拟定租售条款租售方式租售价格负责租金管理申请招商费用招商纲领〔租售比例〕制定招商策略〔节奏、阶段〕审核租售条款审批招商费用商业品牌决策和资源整合制定物业改进和重定位决策租户结构调整现金管理配套建设工程设备管理保安管理清洁管理广告管理装修管理商务效劳总台效劳专业化、人性化效劳双语效劳入室保洁社区效劳运营环节能力要点：酒店和公寓的物业管理比其他商业地产的专业化程度更高；一般采用外包的方式商业地产的物业管理水平较住宅地产高，物业管理的水平和能力对租金影响较大14中大咨询认为，未来商业地产将是全价值链竞争，这样非常有利于打造自己的核心品牌和资本运作，甚至可以输出品牌和管理开发持有/经营金融物业管理大力开拓海外市场，中国和澳洲作为最大的市场目前以开发为主类型：住宅、写字楼、综合体、公寓、商业物业，大局部是自有开发，商业物业和写字楼有一局部是收购在建工程开发档次以高档为主类型和资产规模：写字楼、商场与金融〔26%〕、公寓〔14%〕、综合体〔13%〕以各个专业公司作为持有主体分散化产权持有经营以自营为主，均有专业团队运作专项业务渠道：上市\私募\成立专项基金\REITs典型做法：利用自己管理的私募基金和自有资金联合投资很强的投资分析和咨询能力，对投资有独特的理解扮演房地产投资银行的角色自有专业物业管理公司－－宏腾国际以酒店式管理标准管理物业开发为主①：住宅〔79%〕、公寓〔11%〕、综合体〔4%〕、写字楼〔3%〕注重建立和培育专业品牌，酒店式公寓有三个品牌：雅诗阁、盛捷、诗乐庭增长模式以有机增长和无机增长相结合的方式进行开展。近两年较多的采用收购现有工程和在建工程的用于持有，在区域开展方面多采用与当地企业合资设立公司或联盟的方式〔指商业物业〕进入案例：凯德置地15在房地产行业，尤其是商业地产领跑者都高度重视商业联盟体，共同打造高增值空间的商业物业，对其他企业的借鉴意义巨大融资持有/经营物业管理开发万达深国投与国际投资银行建立合作，构造国际融资平台摩根士丹利高摩盛各工程公司根据沃尔玛的要求对商业中心或购物广场进行规划设计、施工营建沃尔玛引进世界一流的物流配送设施的开发管理商并以沃尔玛百货为核心租户，形成稳定互信的伙伴关系美国普洛斯沃尔玛与国际资源资合作,弥补自身在物业管理上的短板嘉德置地西蒙集团与国际零售巨结合战略合作关系沃尔玛百安居百胜与国际银行达成战略合作，发行CMBS麦格理银行建银国际借助国际零售商在工程的商业定位、布局进行专业的规划和设计，培育并提升自己的能力沃尔玛与国际培训机构签订培训协议，加强商业管理专业化能力澳大利亚培训机构资料来源：中大咨询分析16中国商业地产仍处于开展成长期阶段，有基金和金融背景的企业在商业地产中获得更快的成功股权关系合作关系万达麦格理CMBS深国投嘉德摩根斯坦利西蒙嘉德拥有基金或金融背景、或国外地产、或零售业翘首的企业更容易在商业地产领域获得成功沃尔玛华润和普洛斯沃尔玛龙柏商置基金17国内领先的商业地产商——深国投在成为华润地产系之前，在产业链环节上与国际巨头进行较为深入的合作，被誉为中国商业地产的“轻骑兵〞深圳格瑞融资地产开发房产开发经营管理物业管理摩根士丹利深国投商置西蒙地产常熟、郑州、杭州和苏州印象城工程35%32.5%32.5%深国投与世界500强企业组建的商业地产阵营，挟难以比较的金融资源优势和商业资源优势，以一种全新、锐利的商业地产模式，颠覆了人们对商业地产的想像。在快速扩张的2004年至2006年，短短3年时间，深国投在全国获得了60多个工程，至2021年已经开业23个。这样的速度，几乎创造了开展的神话；当然，与深国投商置合作的这些国际大牌，无一例外地遭到本次金融危机重创〔沃尔玛除外〕，他们的战略收缩导致这种合作模式难以为续；但是这种攻城略地的合作方式值得深思或有可借鉴之处。在商业模式上深国投商置利用资源杠杆、资金杠杆撬动了商业地产的开展2021年，深国投成为华润系一员后，拥有雄厚的背景，开始尝试打通全价值链，定位于一家专业的商业房地产开发商和运营商18在城市核心商圈如有时机获得黄金地段,精品广场的增值保值潜力是最大的,而精品广场应适当走向综合型物业，即城市综合体，使物业价值最大化酒店配套公寓XX购物广场写字楼XX购物广场单体组合体城市综合体〔HOPSCA〕商业地产最早开始于单体物业，如独立的写字楼、酒店或购物中心黄金地段的稀缺，以及交通等因素的限制，单体业态逐渐向组合体开展；组合体的出现能满足目标群体的各类的需求，进而提升物业价值城市综合体的大体量、全功能的设计，满足了更多的需求，缓解了城市压力；而且大批品牌商家的引入，综合体因此往往能成为一个城市的地标性建筑，甚至成为城市的名片XX购物广场写字楼写字楼19众多知名房产开发商或运营商均致力于在核心黄金地段打造精品城市综合体，也说明这是开展趋势所在，或有可鉴之处文化中心北京万达广场的物业组合北京万达广场不仅包括5A级智能写字楼，还有着涉外连锁商业中心、五星级酒店、国际商务港、特色商业街于一体。酒店配套公寓万达广场写字楼广州太古汇的物业组合28层设计酒店、3层设计商业裙房、39层设计办公楼、28层设计商业、办公楼、7层设计文化中心各一栋，以“发现·满足·无限〞为主题商业中心写字楼酒店酒店20不同类型地产其关键成功因素不一样住宅零售地产写字楼地产酒店地产关键成功因素规划与定位选择城市的经济发展程度、人口状况品牌与整体运作土地与资金商业模式、商业规划的设计运营商的选择黄金地段只租不售或掌握售后经营权选择城市的经济发展程度、人口黄金地段、便利的公共交通客户群规划产品形象选择城市的产业结构、服务业发达程度黄金地段准确的定位酒店运营商选择城市的经济发展程度、旅游业的发展水平21核心能力是一家企业区别于其他企业的专有能力，通过对住宅开发类房地产企业竞争要素比较，我们可以看出国内优秀企业中每个企业都各有所长投资决策工程建造营销推广物业管理本钱管理设计规划资金管理概念图品牌员工素质顺驰金地万科万通红石中海饼图示例解释：市场最佳市场领先市场平均水平市场较差市场最差万科总体是均衡型的能力中海突出在工程建造和物业万通突出在投资决策和规划红石突出在设计规划和营销筹划金地的产品制造能力突出顺驰的前期和后期能力突出概念图22纵观国内的主要商业地产投资企业，其核心能力各有所长，凯德是资金突出，能力最均衡的一家阳光深国投凯德万达土地获取工程建造营销推广商业策划成本管理设计规划招商统筹经营管理物业管理融资能力其他理想

模式金融街23与其它地产企业重点以股权类融资相比主要手段经常手段正在筹备的手段租赁融资*：主要指带租约销售金融手段企业融资工程融资引进战略股东合作开发上市、增发可转债银行REITs借支产融结合私募房地产基金信托租赁融资*应付、预收出售工程或股权境外上市万科引进战略股东合作开发上市、增发可转债银行REITs借支产融结合私募房地产基金信托租赁融资应付、预收出售工程或股权境外上市引进战略股东合作开发上市、增发可转债银行REITs借支产融结合私募房地产基金信托租赁融资应付、预收出售工程或股权境外上市嘉德万达引进战略股东合作开发上市、增发可转债银行REITs借支产融结合私募房地产基金信托租赁融资应付、预收出售工程或股权境外上市深国投引进战略股东合作开发上市、增发可转债银行REITs借支产融结合私募房地产基金信托租赁融资应付、预收出售工程或股权境外上市阳光股份24融资高手万科充分利用多种融资手段进行组合1988年公开发行2800万股，募集资金2800万元，从此走上了高速开展的道路；1991年按每股3.8元的价格配售新股5730万股，共募集资金22774万元；1993年向境外投资者发行4500万股B股，募集资金4500万元；1995年以每股3.01元的价格向公司员工发行883万股，共募集资金2600万元；1997年实施10配2.37股，共募集资金约3.8亿元；2000年实施10配2.727股，共募集资金6.25亿元；2006年定向增发7亿股A股募资42亿元金融手段企业融资工程融资引进战略股东合作开发上市、增发可转债银行REITs借支产融结合私募房地产基金信托租赁融资应付、预收出售工程或股权境外上市2005年与中信资本投资签订合作协议，共同组建“中信资本·万科中国房地产开发基金〞。该基金方案只投资于万科及万科关联公司开发的房地产工程。基金首期募集目标金额不超过1.5亿美元，存续期5年〔经基金投资人批准可延长至7年〕银行信贷额度：100多亿许多工程采用信托方式两次可转债获得34.9亿元资金A、B股上市，屡次增发积极推进境外上市事宜与中信合作与德国HI、新加坡GIC、摩根等基金合作泰达、中粮、招商…………出售万佳等非核心资产25房地产企业主要管控类型大致可分为4类，在4大类中还会存在许多管控细节上的差异财务型管控战略型管控操作型管控集团总部功能核心功能重要功能财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并人力资源管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并人力资源管理公关、集团营销法律审计R＆D工程拓展工程管理采购/物流质量管理市场营销销售执行管控导向：集权分权分权管理模式功能和人员配置运营功能财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并人力资源管理公关、集团营销法律审计R＆D监督型管控财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并人力资源管理公关、集团营销法律审计R＆D工程审核工程管理重大采购/物流质量监督市场管理销售管理集权与分权融合26房地产开发类的组织结构大约有以下三类，各有适应性，一般是根据企业的管控原那么来进行构架的项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售工程部工程部只负责施工现场管理部门工程部成为工程执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对工程环境的反响较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件工程数量少，特定区域经营客户定位专一，工程实施环境不确定性低公司高层介入工程协调工作工程数量较多，同时也需要专业共享公司总部有专业管理能力提升的要求，同时也需要工程经理人才工程管理型工程公司或工程部开发设计工程销售工程公司成为开发工作的全权负责主体工程执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化开展跨多个地域经营或客户需求变化多工程管理前期的客户定位非常准确更强调工程产品对客户需求满足程度工程部缺点职能部门内部实现规模经济知识共享对工程环境反响迅速，便于实现工程产品的创新和技术专业化的提升对工程环境反响灵敏，清晰的产品责任，容易到达客户的满意强总部职能部门强工程经理双强，偏工程经理27房地产〔含商业地产〕企业总体来说，一般有三种组织结构：第一种形式是按产业链分工设置注：以下是功能设置示意图，非组织结构图，非组织层级图28第二种形式是按产品类型分工设置组织结构注：以下是功能设置示意图，非组织结构图，非组织层级图29第三种形式是基于工程或区域的矩阵式组织结构，这也是房地产公司采用最多的形式注：以下是功能设置示意图，非组织结构图，非组织层级图30房地产公司完整的运营管理体系应该包括如下方面的内容：工程获取规划设计采购管理工程管理营销管理自持物业管理人力资源管理控制环境信息与沟通监督3规划设计流程（设）开发业务主流程（营）一级流程二级流程三级流程3.1办理用地规划许可证及土地证流程（设）3.2设计招标流程（设）3.3设计及报批流程（设）3.4交楼标准确定流程（设）2.1产品定位流程（营）2.2项目开发计划编制流程（项）2.3投资计划编制与申报流程（成）2.4项目资金计划流程（财）2.5拆迁流程（项）财务管理流程人力资源管理流程行政管理流程审计监督流程1.1市场分析（营）1.2可行性研究流程（营）1.3合同签订流程（营）1开发项目选择与决策流程（营）经营业务主流程2项目开发前期工作流程（营）举例31房地产企业的风险深入到运营的每一个环节，但是，最核心的风险仍然是来自于前期决策、工程定位的风险，以及异地管控、投资管理等环节的风险IIIIVIII3781011121324设计方案不符合市场定位或客户需求采购在数量、质量、规格、及时性等方面不符合工程建设需要采购程序低效，延误工程进程工程本钱超标本钱控制影响业务运营工程不能按期完成为按时完工付出大量其他的管理本钱人才储藏不符合当前与持续开展需要69设计无法充分配合工程工程进度需要采购本钱过高451725设计因素所影响的建造本钱过高设计方案不够出色无法表达楼盘价值营销管理无法达成利润、客户满意度与战略方向符合的平衡人才缺少创造业绩的空间或意愿114工程投资决策失误工程质量出现问题15出现重大平安事故18物业持有比例不符合战略开展19物业持有工程无法保值增值22未能合理制定或有效监控预算执行23财务分析的决策支持作用缺乏16楼盘无法如期完成销售任务而就物业管理来说，中国物业管理行业至今已取得较大开展，但大多数物业管理公司规模较小，仍处于开展的初级阶段第32

页三级及以下资质物业公司占绝大局部平均管理面积小，两极分化严重二级管理面积一级三级平均物业公司平均管理物业面积单位：万平方米资料来源：?全国物业管理公司生存状况调查?，范围涵盖包括协会会员及其他物业管理公司的合计4600个企业三级二级一级说明由于很多非会员的小型公司没有参加此次调查，因此根据此次调查结果得出的二、三级单位数量会高于实际情况一级物业公司的平均管理面积远高于三级公司平均值，而陆家嘴等收入过亿的国内顶级公司的管理面积是三级平均水平的100倍以上各级资质物业公司数量附：物业管理公司资质分级标准及相应的业务资格第33

页标准资质等级一级二级三级注册资金500万300万50万人员要求1专业人员302010中级职称20105建筑面积基数2多层住宅200100未作规定高层住宅10050独立式住宅158商业物业50201：工程、财务等业务负责人具有相应专业中级以上职称2：要求一级、二级资质的物业管理公司管理两种类型以上物业，并且管理各类物业的房屋建筑面积分别占相应计算基数的百分比之和不低于100％资料来源：?物业管理企业资质管理方法?，建设部资质等级标准不同资质可承接业务一级资质物业效劳企业可以承接各种物业管理工程二级资质物业效劳企业可以承接30万平方米以下的住宅工程和8万平方米以下的非住宅工程的物业管理业务三级资质物业效劳企业可以承接20万平方米以下住宅工程和5万平方米以下非住宅工程的物业管理业务半数以上国内物业管理公司处于亏损状态，行业普遍盈利性较差第34

页资料来源：?全国物业管理行业生存状况调查报告?由于参与调查的企业主要是协会会员，而多数规模较小的企业没有参加，因此行业盈利水平会低于基于调查得出的数据盈亏企业比例行业总体营业收入277亿元总体获利15亿元每个公司平均利润82.1万元行业平均利润率5%持平亏损盈利平均获利水平中国物业管理行业开展将呈现如下趋势：〔1〕物业管理公司行业主流将由甲方物业向第三方物业转变第35

页国家建设部、地方房地产主管部门积极倡导物业管理工程的公开招标制度对开发商而言，建管别离方式更有益本钱较低效劳意识不强管理经验缺乏前期介入专业知识不够能根本完成物管效劳工作不能促进后期销售限于效劳管理规模及收费标准，亏本的可能性较大本钱适中效劳意识实力较强管理经验丰富前期介入可提出促进销售的专业建议客户资源的整合、共享提升企业及物业品牌形象对消费者购置具促进作用国际经验也说明第三方物业更有可持续开展潜力———美国纽约、芝加哥85%的物业企业采用第三方物业管理模式；我国的香港，95%的物业由“第三方〞管理VS受政策、开发商倾向以及行业自身开展潜力三方面因素影响，房地产开发企业和物业管理企业别离将成为趋势物业管理公司获取工程方式由自建自管向建管别离转变资料来源：中大咨询分析〔2〕物业管理公司行业正发生着从效劳者向管理者的角色转变，未来可能还会成为经营者第36

页效劳者管理者经营者从1981年深圳设立第一家物业管理公司以来，物业管理公司主要从事着保安、保洁、代收费用等根底效劳行业处于微利状态，半数以上不盈利行业领先的物业管理公司已经根本完成或正在进行从效劳者向管理者转变，将技术含量低的根底服物业别离，物业管理公司专注于管理角色转变使公司的获利能力大大提高国内龙头物业管理公司的获利能力较国际领先水平仍有差距，为提高获利能力，物业管理公司开始经营创新型增值业务，角色可能再次从管理者转变为经营者资料来源：中大咨询分析〔3〕国内物业管理公司众多，差距悬殊，存在很大的兼并整合时机，未来公司数量将大幅度减少第37

页由于早年准入门槛低，目前众多小型物业管理公司连年亏损，面临倒闭或收购大型公司希望通过收购兼并进一步扩大规模中型公司希望通过合并扩大注册资本规模提供资质等级，获得承接大型工程的资格行业内将出现出现兼并整合的趋势，公司数量将迅速减少大批小型企业消失，市场份额向大中型企业集中资料来源：中大咨询分析38案例1：ZJJT战略梳理报告总纲集团层面Ⅰ．使命愿景：中国最专业的商业地产集团Ⅱ．产品：专注于商业地产，优先开展零售地产，打造精品城市综合体，关注社区购物中心Ⅲ．价值链：侧重于并购、持有和经营环节，少量开发，可以引入更多的战略合作伙伴Ⅳ．地域：以广州为基地，在泛珠三角形成时机性扩张模式，即“1+N〞地域扩张模式Ⅴ．核心能力：各种能力均衡开展，注重融资投资决策能力，以及品牌运作和管理能力的提升Ⅵ．开展阶梯：短期以正佳广场为核心，中期开始进行复制,成为较具实力的专业商业地产商正佳广场Ⅰ．竞争对手：在未来天河中央商业区直接的对手有天河城、太古汇及万菱汇，珠江新城商圈有太阳城广场、高德置地广场、中央商业广场等，火车东站有东方宝泰广场，定位均有一定差异Ⅱ．竞争能力：正佳广场在地段上在未来格局中有一定优势，但是品牌和物业管理等需要加强Ⅲ．市场定位：主要定位于新时代家庭，有第二梯度的市场人群Ⅳ．业态组合：建议综合各类原那么，依靠主力店，依据消费群消费特征建立动态的业态组合机制Ⅴ．开展目标：实现三年租金翻一番的目标，到2021左右的时候带到天河城目前的水平39ZJJT目前以正佳广场为运作核心的现实，维持目前商业地产投资和开发板块职能，一是运作目前的商业地产工程，二是为未来新的工程做准备董事长副董事长总裁行政人事中心工程预结算中心招标采购中心法律事务部金融投资部M层运营管理公司党工办运通投资管理公司广东鹏尊能源开发公司广州鹏尊投资公司鸿越装修公司广告公司副总裁财务中心工程管理部开发部副总裁正佳广场工程设备部车场部营销推广部租户关系部现场效劳部行政部人力资源部财务部规划委员会40ZIJT总部管控建议〔简表〕，应兼顾战略与监控双重职能总部介入的深度核心功能重要功能开发与运营功能财务/资产战略规划监控/投资管理收购、兼并人力资源公关/集团营销法律审计项目开拓规划设计工程管理采购物流质量技术市场营销销售管理售后服务商业持有与运营本地项目

异地项目

商业物业投资开发

商业物业经营公司

非主业控股公司

参股公司

:总部集权，由总部进行操作；：总部局部分权，总部制定规那么、审核、执行关键环节以及监督；：总部以建制、审计监督为主，授权给相应层级执行；空格：不存在此项职能或者总部介入较浅41中大咨询基于房地产价值链帮ZJJT梳理的二级流程架构与类目A.3筹划定位流程B.3规划设计管理流程B.4施工图设计与会审流程B.1规划需求制定流程C.1总控方案制定流程D.2营销筹划流程C.10竣工验收流程C.8本钱管理流程客户效劳D.3物业交接流程D.1营销定价流程D.4工程后评估流程土地获取A.2工程可研流程销售交房D市场营销C工程与本钱管理B规划设计A工程拓展C.6进度管理流程C.7质量管理流程C.9变更管理流程C.2施工图预算流程C.4施工招投标流程A.1工程建议流程C.11竣工决算流程报批报建、证照办理C.3材料招投标流程B.2设计招投标流程C.5监理招投标流程一级流程二级流程42案例2：ZJSY管理体系工程。ZJSY已经形成以住宅产业开发、建筑工程总承包、物业经营、旅游酒店为核心业务，以建筑设计、工程监理、建筑装修、酒店物业管理、中介咨询为关联业务的国有大型企业集团ZJSY集团有限公司(核心企业)ZJSY总部办公室人力资源部财务部审计部资产运营部房地产事业部工程事业部物业经营事业部开发效劳部监察室党委办公室工会团委广州ZJ外资建筑设计院广州ZJ工程建设监理公司广州ZJ装修工程公司广州ZJ物业酒店管理公司广州ZJ体育文化开展广州ZJ物资供给公司深圳ZJSY公司惠州ZJSY公司广州ZJSY集团珠海公司广州太平洋外资建设咨询公司广州ZJ广告公司广州ZJ兴业公司瑞士中星投资(香港)珠海ZJ中星房地产开展海南国际置业三亚ZJ南田温泉度假区广州华侨房屋开发公司广州ZJ体育文化开展广州华侨投资公司广州华侨经济建设公司广州ZJSY开发股份广州ZJ投资管理广州世界贸易中心大厦广州好世界综合大厦广州捷星房地产开发新会松园房地产开发广州麓翠苑房地产开发广州ZJ恒昌房地产参谋广州华南自动化工程广州广怡中心大厦43根据工程要求，中大咨询帮助ZJSY梳理并设计十二个核心管理流程方案预算流程战略管理流程财务管控流程绩效管理流程年度方案预算调整流程战略制定流程年度方案预算制定流程财务管理流程绩效考核流程绩效辅导流程绩效指标制定流程资产管理流程资金管理流程财务审计流程三年战略规划制定流程投资管理流程投资决策流程合同管理流程合同管理流程44案例：ZJSY的绩效考核流程图绩效考核流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：人力资源副总审核:签署：总裁办公会集团财务部人力资源部考核人被考核人责任人备注财务部经理人力资源部总监被考核人考核人人力资源部总监人力资源部总监人力资源部总监集团董事长人力资源部总监考核人同时也是被考核人考核表格根据考核表格和年度经营方案自我评分评分、沟通年度方案预算人力资源部主持考核评审会议，全面沟通并调整考核结果考核结果汇总拟订考评报告和奖惩方案执行考核结果实施奖惩晋升业务及财务数据评审通过否决145案例：ZJSY的绩效考核说明文件1 目的、范围及适用为标准集团核心员工绩效考核工作，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为XXXX集团，自2007年10月1日起执行。每年一月绩效考核开始时点适用本流程2 职责流程的总责任人人事资源部总监人力资源部为流程控制协调部门，主持绩效考核、沟通、奖惩建议各部门、业务公司、房地产集团配合，负责制定本部门/公司方案预算并参与预算协调会议3 流程概要人力资源部一月第一周发布考核工具与考核通知到各部门、公司，该环节责任人是人力资源副总被考核人三个工作日内填写考核表格，进行自评，考核人一周内完成对别考核人评分并沟通人力资源部三个工作日聂汇总考核结果，该环节责任人是人力资源部总监人力资源部主持召开绩效考评会议进行360度全方位综合评定，两日内确定考评结果，该环节责任人是人力资源部总监人力资源部一周内制定考评报告和奖惩建议方案报决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周人力资源部监督考核考核结果执行，该环节责任人是人力资源部总监4 相关流程交付品?奖惩方案?：流程说明文件46案例3：DT集团开展战略——“三步走〞开展战略利润时间第一阶段：资产结构调整第二阶段：经营模式创新第三阶段：寻求新事业时机，将企业做强做大第一阶段：继续强化资产结构调整，核心的问题是将资产的流动比率和速动比率调整至一个合理的数字上，与此同时要引进新的合作者，增强企业的资金、技术及管理能力；第二阶段：在已完成资产结构调整的根底上采取较为积极的开展策略，寻求突破现有房地产开发及效劳模式，增大企业资产规模及增强竞争能力。这一阶段大约需要三年时间；第三阶段：通过股权转换及现代企业资本运营模式，扩大企业的资产规模，寻求企业更强更大。战略重点：降低财务风险战略重点：经营模式创新战略重点：战略合作47案例3：?战略梳理报告?分析梳理了顺德区房地产物业的开展战略主要内容《战略梳理报告》48根据顺德国资办对房地产物业具体情况和开展思路，在现代企业治理结构下，提出了基于现状的“1+2〞组织结构〔方案一〕顺德房地产总裁财务部工程维修部实德公司总经理汇德公司总经理规划设计部成本管理部行政部人力资源部房管部保障性住房部法务部工程管理部综合部质量管理部文化广场项目部经营管理部综合部规划委员会副总副总营销推广部市场拓展部工程维修部49明确战略和组织架构之后，以业务和客户为导向的根底之上，主要解决三大问题：流程识别与呈现、流程评估与优化及流程实施与指导流程识别与呈现流程评估与优化流程在企业中无处不在，仅仅没有标准化和集中管理；一般识别流程有价值链架构法和利益相关方的分析识别法；中大工程组为核心，全员参与，保证流程识别/梳理的科学、系统、全面和真实评估利润最大、本钱最高、耗时最长及风险最大等核心流程；流程优化以降低本钱，提高效率，控制风险和实现目标为标准；消除、整合、简化、重排、自动化和增加等6大手段保证流程的简洁、高效，提高工作效率全员参与流程管理，高层的支撑和员工的认可：中大咨询工程组实施培训，保证流程优化及流程实施的稳定开展流程实施与指导50同时明确了授权体系