中建EPC管理经验交流汇报

中建八局总承包公司EPC管理经验交流汇报目录EPC业务整体情况EPC管理体系建设情况EPC管控情况优秀案例分享第一部分第二部分第三部分第四部分1EPC业务整体情况项目合同模式个数占比A类项目13%B类项目39%C类项目1958%D类项目927%其他类项目13%

EPC业务整体情况目前总承包公司在建EPC项目33个，总合同额222.09亿元，占比27.28%，C类项目占比最大。EPC项目占比注：A类指独立承包的EPC项目，其中设计单位为局属设计单位；

B类指独立承包的EPC项目，其中设计单位为局外部设计单位；

C类指联合承包的EPC项目，其中联合体牵头单位为我方；

D类指联合承包的EPC项目，其中联合体牵头单位为局外部单位；

其他类指不属于以上4类的其他EPC项目。项目业态个数占比会展39%写字楼824%住宅412%基础设施39%市政13%酒店26%工业厂房516%文旅39%商业26%其他26%写字楼基础设施工业厂房会展住宅市政酒店文旅商业其他EPC业务整体情况0%30%20%10%占比公司承接项目涵盖住宅、会议会展、文化旅游、写字楼、酒店等多种业态，其中写字楼类EPC项目占比最大。2EPC管理体系建设情况EPC管理体系建设情况公司成立设计院和采购中心，强化对项目的总体策划、资源支撑EPC项目对所有资源统筹管理，灵活指挥，负责EPC项目实施和全面履约。

EPC管理理念“管运分离”

EPC管理体系建设情况EPC管理架构：

公司层面，采取“中心+团队”的架构，公司设置EPC管理中心和EPC总包管理团队，EPC管理中心负责标准制定、培训考核等工作；EPC总包管理团队针对重点项目做专项补强，为EPC项目提供专业支撑，提升专业管理水平。EPC管理中心

EPC项目履约管理

EPC项目设计管理

EPC项目采购管理

EPC项目造价管理EPC总包管理团队外装部机电部顾问团队内装部景观市政部“中心+团队”EPC管理体系建设情况EPC管理架构：项目层面，根据公司发布的会议会展类、综合体类、住宅类、机场车站类、医院类、学校类、酒店类等项目EPC管理组织架构模型，结合自身特点，明确总包管理层与实施层，实现“管运分离”。序号EPC环节制度清单发布部门1E环节《中建八局总承包公司工程优化设计案例汇编》设计院《中建八局总承包公司2020年度设计管理工作要点》设计院2P环节中建八局总承包公司PPP、EPC项目风险要素库（2019版）合约法务部3C环节《EPC机电安装管理文旅分册》工程管理部《项目实施案例-南京园博园安装项目管理实施要点》工程管理部中建八局总承包公司EPC工程总承包管理三年行动“深化发展年”实施细则工程管理部4商务管理环节关于做好全局EPC工程总承包管理专项审计调研的通知审计部5合约法务环节《总承包公司2020年建设工程设计合同》示范文本合约法务部关于开展全面风险与合规管理专项治理行动的补充通知（二）——“EPC项目风险管控专场”合约法务部、工程管理部、设计院关于开展全面风险与合规管理专项治理行动的补充通知（三）——“EPC项目风险管控设计专场”合约法务部、工程管理部、设计院6考核环节中建八局总承包公司EPC工程总承包管理考核方案(试行)工程管理部7其他关于开展EPC项目经理培训暨EPC项目管理“深化发展年”六月份主题活动的通知工程管理部关于开展EPC项目管理“深化发展年”五月主题活动(基础设施专场)的通知工程管理部2021年总承包公司EPC项目管理“深化发展年”主题活动安排工程管理部EPC管理体系建设情况EPC制度建设：针对EPC项目管理各个环节编制专项管理制度，同时发布优秀管理案例，为EPC项目实施提供参考指导。3EPC管控情况

EPC管控情况—设计设计管理体系完善：

2021年公司成立设计院，总部设计院专职设计管理人员14名，持注册证5人，持证率35.7%，专业工作年限10年以上人数占比42.9%。分公司、项目在册设计管理人员22人。涵盖专业12个（建筑、土木、暖通、给排水、电气、市政、景观、规划、环境设计、工程管理、测绘工程、交通工程）。在岗专职BIM人员66名（机关3名），其中取证43人，取证率65.2%。0.00%80.00%60.00%40.00%20.00%10年以上人数占比

2020年

5年以上人数占比2021年42.9%2020、2021年度设计管理人员工作年限占比分析100.00%

85.7%31.4%68.6%

EPC管控情况—设计BIM全覆盖：BIM平台上线率100%，实现项目应用全覆盖；目前，三级单位总工全部完成注册。平台使用上，已从浏览模型、公告发布、资料分类上传等基础应用逐步向设计管理、方案管理、计划管理、物料管理、质量安全管理、二维码应用等业务模块延伸。物料管理质量安全管理

二维码应用基础应用

浏览模型

公告发布资料分类上传设计管理方案管理计划管理

EPC管控情况—设计限额设计：把控“龙头”，整合各业态项目结算数据，发布设计参数指标库；明确初设概算控制在投标价格的80%，施工图预算控制在过审初设概算的90%。以示范区嘉善片区商业配套项目为例，施工图预算拿出10个点后再给各家专业分包进行限额划分，既控住了概算，又给项目抢工、措施投入打下了良好基础。限额设计管理流程图设计资源库及设计参数指标库EPC管控情况—设计超前策划：统筹成本构成，限额划分阶段往精装、景观等高利润专业倾斜；同时，通过成功项目，在宗教古建、精品园林、超大空间精装等优势专业进一步固化产业链，锁定成本，实现利润最大化。以江苏园博园为例，文旅项目为我司的优势项目，积累了众多优秀的专业分包，通过与专业分包的合作，将限额拆分到高利润的古建、园林、精装修等专业，调动了各方的积极性，实现双赢。EPC管控情况—采购采购入图：项目、公司采购中心与设计院联动，编制材料价格内控指标表，将采购参数提前入图。以宁波国际会议中心为例，通过水冷离心式制冷机制冷量重新组合分配，确保利润最大化，同时避免出现唯一性。物资名称原品牌库变更后品牌库变更原因冷却塔空研、金日、良机、南京大洋空研、金日、良机、南京大洋、元亨因仅良机能满足尺寸要求，品牌范围出现唯一性，故增加元亨，且价格更具优势直流母线西门子、西杰、GE欧亚特、艾默生、长电考虑到中兴厂房统一性问题，且选择国产节省成本EPC管控情况—采购联动优化：在招标过程中，结合品牌库各品牌特性与现场技术要求，积极挖掘变更途经，寻找最优突破点，降低材料成本。以南京中兴通讯项目为例，通过变更设备品牌为库内品牌，实现降本增效的同时缩短了采购周期。

EPC管控情况—采购限额采购：限额设计的同时，实行限额采购，各单项限额不可突破；江苏园博园的小火车采购，通过控制小火车单项限额不超，分析采购途径，固化采购渠道，在完全陌生的小火车市场，实

限额控制

限额汇报限额碰撞限额划分投标交底

现了造价可控和各方满意。设计院按交底限额进行设计，明确图纸；后期如发生变更，及时上报业主追加限额；对确定的限额指标与业主单位汇报，得到业主单位认可；划分完成后的限额，与设计院、专业分包单位交底碰撞后确定限额，下发限额指令单；根据投标交底，公司+分公司+项目部针对不同单体结合设计方案按专业进行限额划分；项目中标后，公司联系分公司对项目管理人员进行投标交底，明确中标价；小火车定位符合文旅行业的深化与发展

契合文旅工匠精神EPC管控情况—施工资源整合：根据EPC项目的类型、业态、属性，整合高端社会专业资源，支撑项目管理能力提升。以观音圣坛外立面实施为例，通过建立全新招采体系--整合各专业资源，组织专业单位提前介入与设计师沟通--结合我司文化旅游类项目资源及各方资源库拟定考察清单--组织招标竞标，最终完成外立面策划，实现整合创效。EPC管控情况—施工资源整合：丰富人才库、专家库、品牌资源库、项目管理成果库和项目管理信息平台；同时，总结已完项目经验，形成会议会展类造价指标库和采购资源库，进一步提升资源整合能力和专业管理水平。四库一平台建立

EPC管控情况—施工结算策划：突破EPC项目的总价包死模式，综合项目存在的各种影响成本的因素，搜集各种施工过程的资料证据，为最终的结算定案创造有利条件。快速突破EPC总价包死01材料费调差人工费调整措施费调整社会保障费调整抢工费的补偿签证变更的办理0204060503

EPC管控情况—施工多专业协同：对专业分包的计划、质量、成本、安全等进行履约管控，实现全专业、全方位、全过程管理。在总、分包之间强化契约意识，通过项目班前会、生产例会、分包评比、劳动竞赛等形式，加强过程管控。督促专业分包按合同约定，完成阶段目标，按期考核，对于未按合同约定完成的事宜，制定措施，督促整改。提高总承包管理站位，合力打造总、分包荣辱与共的命运共同体。

010203044优秀案例分享江苏园博园案例分享完善城市更新示范城市修补带动产业转型促进产业升级打造具有国际影响力的园艺博览园一个永不落幕的园博园构筑华东旅游核心目的地1.

工程概况1.1

项目背景

江苏省园艺博览会项目占地面积345万㎡，合同额126亿，是江苏省“生态修复、城市织补”的“双修”

示范工程，依托工业遗产、矿坑资源、山林植被等特色资源，打造的复杂山体环境大型园艺博览建筑景观群

项目，是总承包公司继南京牛首山后又一个大型地标性文旅工程。

1）总体定位

南京东部旅游发展新引擎

——江苏锦绣慧谷

国家级生态文明建设示范区——长三角最大的都

市郊野公园连绵带

国际生态休闲旅游目的地——国际汤文化体验地

2）项目定位

打造城市双休示范区紫东阁光艺术现代人工智

能一号口再生花

园未来花

园石谷花

园空中花

园三号口二号口五大精品

酒店

六大配套

设施1.

工程概况1.2

项目概况

江苏园博园包含一大标志性建筑，两大光智工程，三大形象入口，四大精美花园，五大精品酒店，六大配套设施，总建筑面积31万㎡。1.3

组织架构1.

工程概况项目管理架构采用“管运分离”模式，分为EPC总包管理层和主展馆项目部、城市展园项目部、基础设施项目部、景观项目部、入口项目部、

机电安装部，未来花园项目部、紫东阁项目部。EPC设计管理制度2.EPC管控情况2.1

设计管理

由项目设计管理部联合业主规划部、各设计主体单位、各专业深化设计单位共同编制并并形成整套设

计管理流程、成果标准、控制方法和设计管理制度。

设计会议

管

理制度EPC设计流程管理制度设计变更

管

理制度设计进度

管

理制度设计基础资料管理制度设计考核

管

理制度EPC设计管理制度EPC设计管理表单2.EPC管控情况2.1

设计管理

限额管理

本项目总包合同约定为总价包干合同，且单项不可突破，为有效控制成本，项目根据初步设计，对依

据可研投标的报价进行设计限额调整，编制设计限额，从设计阶段介入，使成本造价符合实际及更有利于

实施。

1合同工作内容划分稳专按概定业照算但设设进未计计行方

案出

图限

额方

案编制方案阶段专业

设计限额按照

经验值估算进

行编制细化项目20项

投标工作内容，

限额更精确已出图专业设

计限额按照施

工图预算进行

编制

4施工图校审阶段

2方案设计阶段

3施工图设计阶段设计限额编制流程设计变更流程2.EPC管控情况2.1

设计管理

变更管理

园博园项目管理复杂，不确定因素多，设计变更不可避免，项目能否成功并获得预期的经济效益，做

好设计变更管理至关重要，对于项目实施有很大益处的设计优化要鼓励，避免无益的设计变更。

第一：与业主、设计、监理单位共同制定设计变更的管理办法，明确

工作流程和职责，严格把关。

第二：对于可预见且不可避免的设计变更，需发生的越早越好，变更

发生的越早，则损失越小，反之就越大。

第三：设计变更时应做好各专业沟通，确保专业之间协调一致。

第四：无论何种原因引起的设计变更都应编制“设计变更通知单”。任何设计变更必须落实到纸面上，要有可追溯性。智慧园博10%3%装1%亮

2%项2.EPC管控情况2.2

采购管理

EPC工程采购阶段的成本控制决定了整个项目成本控制的成功与否；采购管理进度、采购质量亦决定了

项目施工的成败。

江苏园博园项目专业多、专业性强，项目基于自身情况及采购方案，按照专业性质进行细部划分，划分

了常规专业、非常规专业、特殊专业、唯一性采购四大板块，助力招采工作稳步推进。

常规专业：装饰、绿化、市政、亮化、机电安装等18项非常规专业：仿古结构、现代木结构、清水混凝土、金属屋面等12特殊专业：小火车、

水幕秀、舞台、南京时、展陈、夯砼等27项唯一性：机器人砌墙、3D打印、双曲线木结构吊顶、超大玻璃幕墙等15项

；绿化36%5%

专业占比

其他

特殊

软古建

化

4%机电

10%

市政

16%装饰软装机电智慧园博绿化亮化特殊装饰13%

市政

古建

其他2.EPC管控情况2.2

采购管理

大采购

采购范围：向上延伸采购设计及咨询单位，向下延伸采购专业特殊材料及特殊专业；全过程

参与全员管理告别传统施工采购模式，向上延伸采购设计及咨询单位；联合专业分包单位招采，多向考察，选型定样，参与到下游专业采购；突破项目采购模式，联合业主、设计、公司、专业分包、咨询单位采购EPC采购特点全专业

联动2.EPC管控情况2.2

采购管理

采购考察：针对大型设备、复杂材料、精品苗木等重要资源分别进行实地考察，系统了解各

类专业资源的生产能力、价格体系、专业施工能力等情况，确保建设物资满足要求。小火车考察南京时考察仿古结构考察现代木结构考察精装进度计划2.EPC管控情况2.3

施工管理

设计、采购、施工多计划融合

有别于施工总承包工程，EPC项目总体工期短，要求边设计、边采购、边施工，设计计划、采购计划、

施工计划必须高度融合，要求从专业角度、从“业主”角度出发，快速组织各项资源，确保工程按计划推进。设计采购施工内装单位

进场材料打样样板段材

料采购收基层材料采购复尺1复尺2面层材料1面层材料2面层材料3面层材料

4软装单位采购厨房、温泉设

备厂家采购2020/3/23

设计

方案2020/12/31

公区

完成2020/7/25

样板段

施工2020/6/30

内装深

化设计2020/5/22

物料册

图纸2020/4/222020/4/222020/6/122020/8/12020/8/152020/8/302020/9/22020/9/152020/10/152020/10/302020/11/152020/11/302020/9/10厂家深化

设计

2020/7/30