【案例分析】供应链管理三大常见问题

【案例分析】供给链管理三大常见问题管理提升应从问题解决入手，那么供给链管理中常见的问题是什么呢？主要以下三个：问题之一：产销不协调供给链管理中困扰企业的第一个问题就是“产销不协调〞，这是在企业中最常碰到的，如图1所示：图1产销不协调的问题示意图1.制造企业的双层流程从以上的示意图中我们可以看到，制造型企业中有以下两个层次的流程：主生产流程这个流程是大多数制造企业所共同采用的，企业正是按照这种流程来安排其每天的各种活动：“市场预测〞——“生产方案〞——“采购方案〞——“工单排程〞。它主要涉及到企业的三个部门：①销售部门，提出其对市场的预测；②生产方案部门，制定整个工厂每一天的方案安排；③采购部门，采购足够的原材料以确保生产过程不会中断。异常管理在主生产流程层底下，制造企业通常还有另外一个流程——异常管理。所谓异常管理，就是对不正常的状况的处理过程，由于企业主生产流程很难顺利地持续进行，总会有问题发生〔如预测不准、方案时常改变而导致的生产波动、供给商配合不到位等〕,因此，它反而是企业精力投入最多的方面。2.“产销不协调〞的表现正是由于以上问题的出现，才导致了“产销不协调〞的现象。这个问题在企业中通常的表现是：销售人员会埋怨生产制造人员总是无法生产所需要的产品，而生产制造人员那么抱怨销售人员所提供的市场预测总是不准。问题之二：无价值活动太多供给链管理中困扰企业的第二个问题就是“无价值活动太多〞，它反映的是两个企业之间合作的问题；而第一个问题那么只局限在一个企业内部。〔一〕企业间合作的传统模式供给链中相互关联的企业其实有很多，为了简化问题，这里以两个角色的企业为例子：一个是生产制造企业，另一个是其供给商。1.根本流程这两类企业的合作根本流程如图2所示：图2上下游企业合作的根本流程示意图【图解】在这个图中，我们可以看到：①两个企业每天都在进行各自的主生产流程；②在生产制造企业MRP转化为所需物料的采购订单之后，传统的流程需要就这个订单与供给商进行协商和交流，而供给商那么要在权衡自己的生产能力的根底上给予回复，然后它才进入自己的生产过程；③双方各自按照自有的周期在运转；④图中带方框的环节和内容实际上就是“无价值的活动〞，完全可以省略掉：假设生产制造商没有采购订单，供给商就不用收订单，也不用对其进行回复；后者可以一直进行生产，其产成品可以直接放到前者的仓库；而前者没有必要告诉后者需求的信息，后者需要做到的是当需求产生时，所需的产成品必须放在前者的仓库里。这样的改良可以使双方都得到一个非常简单的活动过程。2.物料需求方案——MRP在以上的流程中值得一提的是MRP，即物料需求方案。MRP是在企业生产和库存领域沿用已久的一种理论和技术，如果说物料清单是企业物料管理和规划的源头，那么MRP就是物料管理的核心和主要内容。详细的内容在后续的章节还将进一步展开。MRP观念MRP作为一种观念，是由经济批量〔EOQ〕开展而来，在此根底上引入相关需求、独立需求和时间分段的概念，将传统的、分散的、静态的库存管理变为各工程间具有紧密联系的、动态的库存管理系统。它追求的境界是，在生产过程的各个阶段，提供需求时间和需要的物料数量。MRP技术方法MRP作为一种技术式方法，包括MRP〔MaterialsRequirementsPlanning〕和MRPⅡ〔ManufacturingResourcesPlanning〕。MRPII是MRP的扩展，它将市场信息、财务信息、工程数据与生产和库存信息有效地集成，以便更好地发挥其信息系统的功能。MRP的根本思想MRP的根本思想是，根据反响预测需求、顾客订单信息的主生产方案〔MPS〕以及产品结构〔物料清单〕信息、库存记录信息，按照各过程的预定提前期〔leadtime〕由交货期向前倒排，从而得到详细的订货指令、发送的时间排程表，用于生产车间的生产和采购控制。〔二〕解决方案——供给商管理库存〔VMI〕不难发现，以上消除无价值活动的做法实际上与Wal-Mart所倡导的供给商管理库存〔VenderManagedInventory，VMI〕是完全一致的。消除无价值活动、合作的双方共同提升供给链的效率、降低供给链环节中的库存正是VMI的真正意义。如图3：图3剔除无价值活动后的新流程——VMI的新流程示意图1.根本原理VMI作为一种国际前沿的供给链库存管理模式对整个供给链的形成和开展都产生了影响，它是零库存管理的精髓所在。VMI可以帮助供给商等上游企业，通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节做出快速反响，降低供需双方的库存本钱。VMI的核心思想在于供给链下游环节的成员放弃商品库存控制权，而由供给商掌握供给链上的商品库存动向，即由供给商依据前者提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替前者下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反响。供给链中的任何活动都是需要一定的时间的，而时间那么代表了库存。将没有价值的活动拿掉、实施VMI，实际上还表达了极速供给链管理的思想，即用速度、时间来降低库存。2.操作模式对于制造商来说，VMI允许制造商以互联网为工具远距离管理他们的库存，完成补货循环，将补货时间推迟到生产线所需要的最迟时刻。对于分销商和零售商来说，VMI可以让其拥有少量的库存，甚至逼近零库存。供给商通过获取分销商和零售商的销售资料和库存量，再根据市场需求预测、补货方法和平安库存模式，可以有方案、快速地反映市场变化和消费者需求。VMI系统主要可分成两个模块，一个是需求方案模块，可以产生准确的需求预测；另外一个是配送方案模块，可以根据客户实际订单、运送方式，产生出顾客满意度高及本钱低的配送方法。【案例】〔戴尔的VMI〕戴尔完全实施VMI。戴尔要求其供给商大概保持两周的库存，这与戴尔自身的销售周期等因素有关。与此同时，戴尔还非常关心对自身供给链的研究。例如，戴尔曾经做过一个研究，探讨对库存同为两周的两个外包厂商如何取货的问题，即应该平均地在它们两个之中取货，还是把一个厂商的存货取光，再取另外一个厂商的存货。研究结果说明，这两种不同的方式对厂商供给链中的库存影响是不一样的，第一种方式可以大幅降低厂商的库存，使得供给商的供给链比拟平稳，并最终在戴尔自己身上表达出效益的增长。问题之三：长鞭效应供给链管理中困扰企业的第三个问题就是长鞭效应。〔一〕长鞭效应的根本原理所谓的长鞭效应的问题，是制造企业通常都会遇到的一种加速器效应，它的产生严重地扭曲了市场反响过来的信息，通常会导致企业的总库存增加、生产无序和失衡、业务流程阻塞、资源浪费、市场混乱和风险增大等一系列的危机。1.长鞭效应的概念长鞭效应是供给链上的一种需求变异放大〔方差放大〕现象，信息流从最终客户端向原始供给商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上，很像一根甩起的长鞭，因此被形象地称为长鞭效应，详见图4。图4“长鞭效应〞问题示意图【图解】从这组图中可以看到，直接面对终端客户的零售商相当于鞭子的根部，而最上游的供给商相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供给链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大的经济损失。2.长鞭效应产生的原因产生长鞭效应的原因其实有很多，其中最主要的是供给链中各个环节所共同关心的两个因素：需求的波动面对需求的随机波动，供给链上各成员会采用不同的需求预测模型作各自的预测，并且所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握程度是比拟低的，因而他们都会在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，从而产生了需求的虚增。采购周期〔提前期〕的变化需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了长鞭效应。〔二〕长鞭效应的案例分析A公司是全世界最大的通信企业，它也曾经受到了长鞭效应的严重影响，蒙受了极大的损失。1.表现和原因去年A公司宣布说它损失了高达12亿美金的库存，详见图5所示。那个时候，A公司的客户在给A公司下订单的同时，也给它的竞争对手下了同样的订单，最后视完成速度来判定最终选择谁的产品。在这种环境下，A公司本身也以同样的模式与其代工厂商进行交易。如此循环，最终导致越底层的供给商所获得的采购信息就被放大得越厉害，供给链之中的大量信息不透明，完全是以保护各自利益为出发点，最终导致了A公司高额的库存。图5A公司库存问题的分析示意图【图解】上图看起来很复杂，实际上最重要的就是那个金字塔。它代表着A公司的供给链，A公司就位于金字塔的最顶端：它自身根本上是不从事生产，生产完全由代工厂商来负责；而这些代工厂商本身从事的也是组装业务，所以它们底下还有假设干层的供给商，于是就形成了如同金字塔一般的供给链格局。2.解决方案为了应对所面临的危机，A公司对其供给链实施了大刀阔斧的改革。由于其供给链的长度基于其生产模式的缘故不能压缩，所以A公司采取了建设信息化系统的方式来解决长鞭效应所导致的信息失真问题：A公司应用电子商务技术建设了一个网站，并将其与各级供给商发生的任何交易信息都放在这个网站上，从而有效地实现了从“金字塔式供给链〞到“同心圆式供给链〞的转变，详见图6：图6A公司库存问题的解决方案示意图【图解】上图实际上反映出了协同采购的思想，强调信息和数据在供给链中的充分交换。同类的举措也在美国的汽车行业中被采纳，通用、福特以及戴姆勒·克莱斯勒三大汽车制造商为了解决跟A公司同样的问题，共同出资成立了一家公司，由其全面负责有关这三个汽车生产商的采购业务、信息交换、订单处理以及库存控制等。3.方案实施的成效A公司的解决方案目前还在进行当中，实际上它分为以下三个阶段：信息交换即确保供给链中的所有成员互相交换各自的信息，这个阶段已经完成。