人力资源五年战略规划

公司人力资源是一种公司得以维持、发展的重要资源，也是当代公司经营战略中的一种重要构成部分。根据公司第二届第三次董事会提出“加强人才战略管理建设”的规定，着眼现在、筹谋将来，结合公司实际特制订武汉鑫锦程投资有限公司人力资源五年战略规划。一、总体目的根据公司总体战略经营目的，运用三到五年时间（-）围绕公司核心产业即：水务工程建设、工程监理、环保（污水解决）、投融资。以积蓄人力资本，构建公司文化为目的，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动公司向当代化新型公司发展，打造公司可持续发展管理的升级版。二、目的解读1、积蓄人力资本：其基本思路是按照“一稳定、二培养、三引进、四使用”的原则，运用3至5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理、干实事的人才队伍，涉及水务、市政工程建设专业人才队伍；营销策划人才队伍；环保（污水解决）技术人才队伍；监理、造价人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支队伍锻炼和凝聚成一种上下目的一致，内外价值一致，内部沟通协调、专业能力互补和共担风险成果的高效能团体。2、构建公司文化：公司成立五年来已提出“公司至上、诚信为本、爱岗敬业、协作高效”的公司精神，集中体现了公司的经营宗旨，价值准则和管理信条，已形成一定的“文化”和“习惯力量”，但公司文化的真正传输、弘扬和扎根于员工中，尚有待加强。因此，需要花一段时间来逐步固化下来，从而影响人的最后行为。公司文化建设是一种长久工程，首先其建立需要改造人的思想，需要时间；另首先公司文化需要随着社会和公司的发展而发展，需不停建设。但愿五年内能形成一种初步框架和适合我司（公司）实际的文化建设模式。3、整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是公司管理的基础。通过整合组织流程、规范各部门职责和互相间的配合关系、理顺分工合作和业务流程。实现精简高效管理运作能够整合各部门的人力资源，实现人力配备的科学合理，也为整个公司与子公司、控股公司之间理顺关系打下基础。4、规范人事体系：作为一种准集团公司，一种合理规范的人事体系是非常必要的。这为选、用、育、留人才，提供了最基本的根据和基础。因此，需要建立科学规范的公司职位体系，组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和裁减选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。5、建立素质模型：员工对公司的奉献重要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。公司在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的规定是不同的，也就规定员工含有不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度规定的组合就是能力素质模型。协助员工建立素质模型，首先有助于员工的职业生涯发展；另首先有助于员工根据公司的实际状况和发展实现终身学习。为打造学习型公司奠定基础。6、优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是重要手段，更不是唯一手段。因此，首先需要设计带有业绩激励导向的薪酬；另首先，要尝试涉及期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立涉及内部培训、外派培训、国内外培训等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立，实现公司内的和谐共事、共同发展，达成激励员工勤奋工作、乐于奉献的热情。三、实施方案（一）人力资源基础建设：人力资源规划人力资源管理内容人力资源规划人力资源管理内容薪资管理员工福利职务分析与阐明招聘与录用培训与开发绩效考核员工激励人事调节劳动关系1、根据公司战略规划和目的提出人力资源管理建设框架岗位评定评价每个岗位的价值、拟定岗位等级修订薪资方案岗位评定评价每个岗位的价值、拟定岗位等级修订薪资方案由岗位等级建立工资等级制度设定组织构造、拟定部门任务目的岗位设定与职务分析职务阐明书岗位职责、权限、工作内容、年度目的、岗位技能规定、任职资格、薪金等员工的培训根据职务阐明书对技能的规定升迁方向制订培训计划员工的招聘根据职务阐明书的规定进行设定年度工作目的进行项目评定、目的管理绩效考核进行目的考核、根据成果决定、薪资、等级调节2、总体分三个阶段：第一阶段：定编（.2-.6）（1）成立人力资源部，配备部长一名，办事人员二名，拟定人力资源部工作职责：A.协助各部门办理人事招聘，聘任及辞退手续；B.负责管理公司人事档案资料；C.负责薪资方案的拟定、实施和修订；D.负责公司日常劳动纪律及考勤管理；E.组织公司平时考核及目的绩效考核工作；F.组织公司人员培训工作；G.协助各部门办理公司员工的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续；H.负责公司员工各项保险、福利制度的办理；I.组织各部门进行职务分析、职务阐明书的编制；J.根据公司的经验目的、岗位设立制订人力资源规划；K.负责劳动合同的订立及劳动关系的解决。（2）由人力资源部根据公司发展规定及人力构造，确立公司人力资源管理建设的整体框架，完毕组织机构图，明确部门编制；（3）明确公司人事管理体系、制度框架并分派各具体制度编制任务。第二阶段：定岗（.6-.7）（1）根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析、编制每个岗位的职务阐明书。（2）根据各部门调查成果、分析现有人力资源分布状况，制订人员调配方案及招聘方案并进行调节。第三阶段：定薪（.8-.12）（1）编制公司薪资方案根据职务阐明书首先进行岗位评定，拟定各岗位的等级，由此拟定工资等级，编制薪资方案（基本工资）部分。（2）根据职务阐明书，设定各岗位年度工作目的，实现目的管理、拟定绩效考核原则，编制员工考核方法，以此决定奖金的发放、晋升原则。第四阶段：定制（.1-.12）建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工激励方法、人事调节制度、员工福利计划、劳动合同管理等人力资源的其它内容。3、组织机构制订与编制拟定定岗定编，首先需要以公司发展和经营目的为基础，拟定二级单位、项目管理公司、江河监理公司、污水解决厂的各项分解目的及任务，进而拟定各自职责、编制及人员规定，明确各个岗位的职责。编制详尽的组织机构图，应涉及公司总部、子公司、控股公司、各管理层次的构造，体现各单位的编制规定。并先分考虑规划的发展空间，以保持组织机构的稳定性。不应过分受现有构造、人员限制，必须是因事设人，更不应朝令夕改，应有相对的延续性。4、职务规范、职务分析与职务阐明书的编制由于现在公司有总部、有子公司、有全资公司、有控股公司，各个公司即使都有职务名称，但职位体系并不统一，需要进一步统一的规范。根据公司的法人治理构造和公司法有关规范，公司可对全资子公司、控股公司和污水解决厂进行人力资源的统一管理。A、规范职位名称建议整个公司职务后缀统一为7个：总经理、总监、部门经理（部长、厂长）、经理、主管、专人、助理。具体的职位称呼即为：专业名称+职位后缀如：经营部经理、经营主管等；如为副职、则在专业名称和职位后缀间加“副”字。B、划分职等职等是薪资核定的重要根据，是员工发展的通道展示，同时也是公司人力资源调配的参考比较。职等与职位有一定联系，一种职位可涵盖数个职等。建议按25个职等设立。职等、代号、总部管理职、二级子公司管理职、专业技术职职等代号A职等25总公司总经理职等24、23副总经理总经理总工程师（技术、财务总监）职等22总监工程师、总经理B职等21、20部门经理、部长、厂长副总经理、高工（高级技术职称）职等19副总经理职等18、17部门副经理、副部长、副厂长主任工程师（主任级技术职务）职等16部门经理、部长、厂长C职等15部门经理、部长、厂长职等14专业经理工程师（中级技术职称）职等13、12部门副经理、副部长、副厂长职等11部门副经理、副部长、副厂长D职等10主管助理工程师（初级技术职称）职等9主管职等8主管职等7专人职等6专人专人E职等5技术员职等4技术助理职等3助理职等2助理助理技术助理职等1（2）职位管理员工进入公司后，在D、E两个阶段的职等上，每年绩效考核等级达成合格以上等级每年可晋升一种职等，A、B、C阶段的职等则需要凭业绩进行晋升，不同的职等对应不同的薪资，不同的培训和不同的福利待遇。下一职等进入上一职等为晋升，同一职等工作变化为调动，上一职等进入下一职等为降级。（二）人才招聘招聘录用是人才的进口关，直接影响到人力资源的素质水平，因此需要规范录用的流程，建议将整个公司（公司本部、全资子公司、控股公司）的进口点统一归口在公司管理，配合各单位实施人员招聘、完善有关手续。人才招聘应着眼于长久，特别是某些特殊人才和社会上稀缺人才的招聘与长久培养。在此环节上，需各二级单位、各部门根据本部门的将来发展规划，现有人员构成及变动可能及时提出人员需求。人力资源部则需持续进行人才寻找、储藏工作。计划在将来一年中、通过组织机构与编制的拟定，各部门发展规划拟定，增强人力资源部与各层管理人员的沟通等方式，实现人才招聘需求预测能力达成提前3至6个月的水平；根据人才招聘、异动状况，社会薪酬构造调查状况及时调节对应岗位薪资构造，以保障核心岗位人员的稳定与招聘。从近几年来公司人员异动状况及招聘状况分析、急需增补的重要是工程施工管理人员、市政工程技术专业人员、污水解决技术及设备工程技术人员，高级监理工程师、监理师、造价师和工程预决算专业人员等。人员招聘拟采用三种方式：（1）社会公开招聘社会公开招聘合用于招聘应届大中专毕业生，工作经验在两年以内的专业技术人员及其它有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才，社会公开招聘由公司人力资源部和各二级单位配合实施。流程以下：各单位、部门整顿用人需求计划（所需招聘人员的数量、岗位、能力、学历规定等），公司人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见董事长签字，同意人力资源部公布招聘信息（通过报纸、网络和其它公共媒体）在规定时内收集简历；人力资源部组织笔试；人力资源部与用人部门组织面试；人力资源部及录用部门负责人面谈录用人；人力资源部核定薪资、入职报到订立劳动合同试用期。（2）与有关行业技术院校挂钩，到院校直接选择适宜专业应届毕业生，批量招聘。重要是江河监理公司。流程以下：由用人单位提出招聘人数、专业、报董事长同意，公司人力资源部备案，由人力资源部配合用人单位完毕招聘。用人单位核定薪资，入职报到订立劳动合同试用期。用人单位将录用人员资料交公司人力资源部留存。如有适宜公司其它部门所需人员，则由公司人力资源部负责调剂，并报董事长同意，人力资源部按流程完毕后核手续。（3）内部举荐，熟人引荐这两种方式合用公司紧缺人才，有3-8年工作经验的专业技术人员以及二级单位急需的重要人才。激励员工进行举荐，通过熟人引荐，不需回避亲友关系，对举、引荐成功的员工，公司予以一定奖励。举、引荐由公司人力资源部统一归口负责管理。流程以下：举、引荐人向人力资源部提交举、引荐人的简历等资料，报人力资源部组织笔试或面试，公司分管领导、人力资源负责人面谈，人力资源部提出录用意见，董事长同意后录用，由人力资源部完善手续，订立劳动合同。（4）猎头合用于有特殊技能人才，有8年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高级管理人才，猎头由人力资源部会同专业机构实施。流程以下：人力资源部整顿需猎取人才的有关资料、董事长签核同意，交专业机构猎头，人力资源部组织候选人面试，董事长面谈，人力资源部提出录用意见，董事长最后同意录用，人力资源部完善手续，订立劳动合同。公司的进入渠道只能有以上四种，每一种都必须按照上述流程操作，通过几道环节的规范把关，以确保引进人员素质质量。（三）人才培养（1）培训需求A、市场竞争行业竞争加剧，对紧缺人才的争夺，需要培养现有员工；B、缺少团体合作与默契，部门间衔接欠流畅，个人能力、潜能未得到最佳发挥；C、中层干部缺少有效的管理技巧与沟通能力，缺少真正合格的团体领导人、新人培训导师；D、各层次职工对各专业知识较缺少，能做好本职业务，但精深不够，知识面不广，缺少复合型人才；E、公司员工但愿获得长久、系统的培训，实现个人能力，结合素质的持续提高，以求更高的人生价值。（2）现有人才培养建立公司员工能力素质模型、拟定针对素质模型的培训课程大纲，采用内部培训与外派培训相结合，课堂培训与实践培训相结合的方式，再加上实施能力津贴的评定与发放，重点选拨和培养一批年富力强有发展前景的员工。根据公司设定的职等，分别予以外派专业培训、委托培训、MBA学历深造，及职业资质提高培训等不同程度的培训发展机会。（3）“543”人才计划5年内，招收50名应届大学毕业生。培养公司工程项目、工程监理、环保（污水解决）、投融资四类稳定的人才队伍，从每年招聘的大学生筛选30%作为公司青年骨干定向培养。第一、每年直接与对口的省水利水电职业学院衔接招录10名应届毕业生，毕业生进入公司前全部规定职位，并制订职业规划与发展规划，各用人单位负责培养使用和考核。第二、公司工程项目、工程监理、环保（污水解决）投融资四类人才，进行现有的深化培训、提高素质，缺失的引进补充。第三、对每年招录的大学生实施高强度的培训和裁减，对于体现优秀的大学生，实施辅导员制，即一带一或一带二。辅导员实施补贴制，考核优秀的大学生的辅导员予以一定奖金。大学生试用期内实施裁减制，对最后留用的30%的优秀大学生作为骨干培养，由人力资源部负责跟踪。（4）全方面培训提高计划每年分解和制订一种培训重点，全方面培养和提高老员工的文化、技能等素养，对法律基础、电脑基础等基本知识和技能，运用1~2年时间进行全方面的梳理和培养，方便整个公司的人力资源水平达成一定层次。（5）培训预算鉴于公司正步入稳定发展，不停扩大阶段，将面临大批新进人员的全方位培训，稀缺人才的内部培养问题，还将面临着公司全体员工综合素质提高，专业素质训练的问题。因此，公司应每年根据培训需要拿出一定比例的职工教育培训经费，由人力资源部根据每年计划安排测算所需经费、做出预算、报董事长同意后，进行统筹安排、考核，以求达成预期效果。（6）培训重点A、公司文化塑造；B团体合作精神；C、法律与职业道德；D、管理与沟通技巧；E、专业技术；F、国际质量论证管理体系（ISO9000）专业知识。（四）绩效考核系统绩效考核系统是人力资源管理的核心系统，通过这个系统的运行能够将人力资源管理与发展和公司的具体经营业绩牢牢地捆绑在一起，在现在人员素质未到考核规定的状况下，能够按公司现在实施的部门绩效考核办法，即针对部门而非员工单个进行考核的模式，考核成果与部门主管的奖罚以及部门内员工整体工作水平进行挂钩，稳定推动。为后来全方面实施进行绩效管理积累经验打好基础。为了使公司的绩效考核制度适应公司不同发展状况的需要，并使公司各级员工养成良好的工作习惯，形成良好的绩效考核文化，最后形成公正、客观、合理、作用明显的绩效考核体系、拟分四个阶段完毕。第一阶段：基础建设阶段（）建立简朴易操作的绩效考核制度。本阶段绩效考核的目的重要是以检查部门及员工的工作业绩、并为有关奖罚制度的实施提供根据；其重要作用在于让公司各级员工认识并理解绩效考核的作用及意义，适应绩效考核算施流程，初步养成和接受绩效考核的习惯，为公司形成绩效考核文化奠定基础。重点工作安排：（1）充足展开绩效考核对公司及个人的意义和作用，绩效考核的实施流程等方面的培训，并在考核算施过程中详加指导，逐步提高员工对绩效考核的认识。（2）按照公司经营目的，现在部门工作职责，公司年度工作安排及业务范畴确立部门目的：个人按工作业绩、工作技能、工作素质、工作态度四方面拟定目的。（3）加强与各部门绩效考核的横向沟通工作，在考核指标的设定及评价上达成充足的谅解和共识、信任；在绩效考核的实施过程中主动主动予以指导和协助，形成互相支持合作的亲密关系。（4）在绩效考核过程中努力探索，认真听取多个意见；考核算施结束后，人力资源部对考核效果、出现的问题、收集到的建议进行认真汇总和总结，不停完善绩效考核制度，及时向公司领导反馈状况，完善自己的工作方式和工作办法。实施周期：第二阶段：建立和完善绩效导向作用（.1-.6）加强绩效考核的竖向沟通，全方面开展绩效面谈工作，并有针对的对有关部门负责人或被考核人员提出绩效改善计划，制订《绩效沟通及绩效改善方法》，充足体现绩效考核对工作业绩的导向性作用。重点工作安排：（1）制订《绩效沟通及绩效改善实施方法》，为绩效沟通及部门和个人的绩效改善提供制度基础和工作开展方式。（2）初行阶段、着重加强绩效沟通及绩效改善计划的培训和指导工作，并对实施过程加强监督管理，确保绩效沟通产生主动、良好的对下期绩效的改善和指导作用，确保绩效改善计划的对的性、合理性和有效性。3、人力资源部及时进行考核工作的分析和总结，不停完善考核制度及工作开展的方式和办法。实施周期：上六个月第三阶段：建立确保绩效考核成绩公平、公正的监督机制。（.7-.12）随着绩效考核制度的推动和进一步，部门、员工绩效考核对其工作开展及工作绩效提高上带来的主动作用。但制度中不可避免地会出现缺点的副作用。公司绩效考核小组要对某些含有长久性、系统性的重要考核指标执行状况进行监督，方便及时发现问题并调节；对各级员工的考核成绩进行核查，避免或修正因考核人故意识或无意识误差给成绩带来的偏差；完善员工的考核成绩申述机制，充足体现绩效考核的公正公平性原则。重点工作安排：（1）制订《绩效考核监控及成绩核算管理方法》，为考核领导小组的工作提供制度基础、进一步明确考核小组的责任与权力。拟定考核指标执行跟踪、考核成绩主动核算及考核成绩申述机制。（2）对某些重大的含有长久性和系统性的考核指标进行节点控制，并在节点处进行跟踪和监控。对异常状况出具考核跟踪状况报告及整治建议，通过沟通制度工作，开展整治计划书，提高绩效导向作用的反映能力，确保考核指标顺利完毕。（3）考核结束后对排位前三位的单位或部门，考核最优的5%的员工和排位列后三位的单位或部门，考核最差5%的员工全部考核数据进行核算，对其考核成果分布进行对应调节。最大程度确保考核成绩最易被产生质疑的优、差成绩的公正性，打消部门员工的有关疑虑、确保绩效考核在员工总的威信。（4）对处在考核成果分布中段的各部门员工进行随机抽查、以验证考核人在实施考核时数据来源的对的性及评价的客观合理性。（5）对的解决对考核成绩进行申述员工的有关规定。对这种心态我们首先持必定态度。由于这表明他们有上进心、有荣誉感，才会有如此想法，所要客观合理重新审定其考核成绩，及时反馈终审成绩。另首先要做好思想教育与引导工作，使其可能对别人造成的背面宣传转化为宣传考核小组公平、公正看待申述的主动言论；把他们的想法引导到与其进行无谓的比较不如努力改善自己的业绩实现真正的赶超。实施周期下六个月第四阶段：不停完善细节、努力创新阶段。（.1-.12）绩效考核通过两年多的实施，无论是员工的考核习惯还是公司的考核文化，都已基本形成。在公平、公正合理的原则下，通过不停地沟通和反馈，能有效的协助员工提高绩效。同时通过绩效考核成果的分布，结合在人事、薪酬职业发展上的运用，也有助于提高员工的工作主动性，形成良好的优胜劣汰的竞争机制。在此基础上，人力资源部在绩效考核上的重心则转移为在维持绩效考核，并以这一工具的良好运转为前提，不停学习探索创新，规范科学、制度化为重点，形成适合公司本身文化，有公司本身特点的公司考核体系。实施周期-（五）薪资改善计划应当说现在公司的薪资水平相对还是比较含有竞争力的，但是由于薪资没有全方面系统的科学设计，因此没有充足体现激励因素、需要进行改善，公司发给员工的薪资重要是从四个方面去考虑：一是生存需要；二是发展需要、三是实现的需要；四是社会责任的需要。而影响员工薪资收入水平高低的因素重要有两大类：即岗位因素和个人因素。这两个因素又可分为若干变量，如岗位级别、专业差别、工龄、绩效体现等。因此，一种员工新进公司时，应当有一套合理的数字模型，协助人力资源部拟定其起始工资，而进入公司后来的薪酬变化，则根据状况变化再调节。薪资改善重要应从下述几步着手：（1）统一规范薪资等级按照公司现在拟定的薪资先统一规范，后来根据具体实施状况及社会经济发展水平及公司发展和积累进行适宜修改。（2）拟定核薪公式一种岗位和一种人的薪资拟定应当有一种较科学的公式，建议全部人才均使用核薪公式拟定基础薪资和薪资范畴，然后再通过协商拟定具体工资。公式：岗位基数×（1+学历系数+专业系数）+同业经验补贴×年限+其它因素。例如：公司拟定专职工工岗位基数1300元/月、同业经验补贴为100元/年，任职的起始条件是大专。这时招聘的小张是工程管理专业，大学专科毕业生，是公司需要的专业，且有两年专业的工作经验，应聘职位被录用后，小张的基础月薪可定为：1300×（1+0.1+0.1）+100×2=1640元/月。在具体拟定薪资的时候，还能够根据该员工面谈印象，与否获得某些领域内较好的成绩和本人的薪资规定进行上下的微调。但上调幅度不能高出这个职位的最高薪资。这种薪资的拟定方式会比单纯薪资和印象要精确得多，减少了随意性和盲目性。首先能够确保整个公司的工资比较有体系，同时也能够协助公司比较好地掌握工资和用人的成本。（3）年终奖金的拟定年终奖金重要是用于激励员工绩效体现，与员工分享公司的业绩，因此，年终奖金的拟定能够从两个方面考虑：第一，根据年初的业绩计划或经营，目的，拟定年终奖金的总额，然后按照职位系数拟定各岗位的奖金基数，最后根据绩效考核的成果，拟定奖金数额。第二，如果年终的运行超出计划或经营目的，能够由董事长特拨一定数额的奖金。重要用于两个方面，一种是对有特殊奉献的优秀人才进行奖励，另一种是对全体员工普奖，这个普奖不再考虑职工高低状况。（4）加薪拟定加薪的目的重要有三种状况：第一是职务晋升，建议后来公司不一定要职务调节即调节薪资，即岗位变薪不变。由于，新调职位不一定刚上岗就能胜任，不调节含有一定的激励作用；另首先，有助于绩效考核的原则执行，由于半途调节职位，绩效考核原则也会调节，很可能会出现由于调职位造成没有达成绩效考核规定的状况，反而影响绩效奖金，要根据有利无利的原则拟定调薪。第二是绩效体现，员工一年绩效体现优秀的，除年终奖外，应当体现在加薪上，这样能够起到更长久的激励表率作用。第三是物价调节因素，根据社会物价水平和生活指数，同行业水平适时进行加薪。（六）激励改善计划员工激励除了薪资以外，尚有诸多方法相配套。从物质上讲：能够试行股票期权、菜单式福利计划、能力津贴计划、商业补充保险等；从发展和精神角度上讲有：度身打造的培训计划、职业生涯发展设计等等。这些属于人力资源发展的高端项目，将在后来逐步规范实施。第一，考虑大学生人才留用，培养发展公司的基础年青骨干，可根据业绩考核拟定购置住房公积金。一是国家有有关政策；二是，大学生本身规定，以激励大学生安心本职工作，为公司发展作奉献。第二，经理持股计划将是后来对公司职业经理人员的重要激励制度。经理持股计划实施对象原则为四种，从重要性排序分别是：项目总经理；含有发展潜力的高级管理人才；公司发展必须的技术和专业人才；在公司长久服务的优秀员工。公司拿出10%股价、平均持股安排比例计划分为：4:3:2.5:0.5.具体的持股数额由各类对象的绩效体现而定。第三，现在条件比较成熟能够实施的能力津贴计划，从现在的人才当中选拔一部分，发给能力津贴。首先留住急需人才，另首先使人才能够将这部分津贴用于再学习和深造。能力津贴采用合约制，即要与公司订立服务合约，如合约期内离开公司需退还津贴。第四，菜单式福利（涉及：儿女学费、通讯费、交通费、优秀人才、劳模、楷模疗养等）也能够考虑实现。首先能够协助公司规避工资的纳税调节，另首先也能够规避员工的个人所得税，使员工得到更多实惠的激励，员工与公司利益都达成最大化。（七）公司文化建设随着公司的发展，公司管理已经在逐步实现由“人管人”向“制度管人”的转变。公司文化建设对于公司的人力资源管理起着极其重要的作用。通过公司文化的建设，统一公司思想，规范员工行为，营造公司活力，激发工作热情，提振员工信心。对内，增强团体的凝聚力和员工的工作效率；对外，提高公司的美誉度和优秀人才的吸引力，进一步提高公司的核心竞争力，增进公司绩效的持续、健康增加。同时，逐步培养和凝聚一批能够为公司发明价值的职业经理队伍，打造一批能够成为公司文化的“传输者、感召者、创新者”的中高层管理人员，把员工培养成为公司文化的追随者。（1）精神文化层面根据对公司现有公司文化理念，公司精神、制度的挖掘，提炼和梳理，形成公司的愿景、使命、核心价值观、经营理念、管理理念，人才观、质量观、创新观、学习观、市场观和团体观。特别是以公司精神形成的大局观文化，诚信文化，敬业奉献文化和团结协作文化。并大力弘扬，塑造公司的灵魂。通过宣传教育，使之为全体员工所熟知、认同、并内化到行为上。目的规定管理层级员工对理念程度掌握在98%以上，生产层级员工对理念程度掌握在95%以上。（2）制度文化层面建立、健全公司完善规范的管理制度体系和科学有效的绩效考核体系，对不符合公司文化核心理念和公司发展客观规定的制度进行修订，对不切实际的要及时废止、让公司的每一项制度都能够贯彻到每个岗位、每个环节、每个人。从而有效规范公司的管理行为，在“以人为本”的原则下，形成依法、依规治企、提高公司整体管理水平。（3）行为文化层面通过前期确立的公司精神与理念建立，引导到员工的行为当中，规范员工行为，让公司文化真正贯彻到实处。对员工行为的规范、除了要在制度上确保、还要有一套可量化的员工行为为考核原则。根据公司发展的实际，结合行业特点制订公司《员工行为规范与准则》。具体从八个方面进行展开：A、学习文化。在创立学习型公司和学习型员工上共同努力，构建“多读一本书、读一本好书”的良好氛围；B、安全文化。建立体制科学、机制灵活、考核严格、运转高效、行为规范且含有公司特色的安全文化体系；C、执行文化。通过执行文化的建设，让岗位职责明确，工作流程清晰、目的设定精确、实现执行有力、行动高效的公司作风；D、班组（团体）文化。班组（团体）作为公司管理的基础单元，我们要提高公司的执行能力，保障安全生产，就必须扎实这个基础，对班组（团体）文化的建设就是通过文化教育和管理体系，提高全体组员的素质和技能，提高其团体意识和协作能力、增强他们的纪律性：E、服务文化。“员工为公司服务，公司为员工服务”。通过公司文化建设让每个人都必须树立一种服务意识、一种奉献精神、增强全员的服务意识；F、勤俭文化。建立防止教育的长效机制，杜绝多个形式的浪费，让全公司上下都形成勤俭办企的理念，不攀比、不讲排场、做到努力节俭、善于节俭、精打细算。发明艰辛创业、勤恳工作的良好文化氛围；H、礼仪文化。在公司文化建设中、导入中华传统文化的教育和宣导，让公司每一位组员，都能言行举止、待人接物方面充满和谐、儒雅气质，每个人都内心平和、互相尊重、并形成一种和谐的公司文化，以期达成公司文化与公司战略的和谐统一、公司发展与员工发展和谐统一。（4）物质文化层面物质文化涉及公司生产、经营、文化、娱乐等方面的环境、条件、