服装公司薪酬制度

服装公司薪酬制度公司管理制度服装公司薪酬制度公司管理制度目录TOC\o"1-1"第一章. 总则 1第二章. 薪酬水平和构造设计阐明 4第三章. 领导管理族薪酬设计 8第四章. 核心技术族薪酬设计 9第五章. 销售业务族薪酬设计 10第六章. 职能支持族薪酬设计 11第七章. 制造与后勤族薪酬设计 13第八章. 薪酬管理方法 17第九章. 福利管理方法 20第十章. 其他 21附件一：计件类生产操作职位技能等级评定原则 22总则引言根据圣得西服饰（下列简称圣得西）发呈现状和人力资源管理方略框架,按照“适应市场环境，体现人才价值，发挥激励作用”的原则，进一步规范圣得西薪酬管理工作。以激励性薪酬分派制度为核心，建立兼顾内部公平性和市场竞争性的薪酬体系，努力实现员工在薪酬分派上的“责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致”的目的，增进圣得西持续、稳定、健康发展。本管理制度作为大纲性文献，为圣得西薪酬管理提供全方面的准则和根据。合用范畴本手册合用于圣得西全部员工。薪酬支付理念为职位付薪体现职位所承当责任与价值奉献的差别，实现以岗定薪，合理拉开薪酬差距。为个人付薪体现因个人能力、资历不同而产生的差别，实现合理的同岗不同酬。为业绩付薪根据业绩的优劣决定每个任职者的浮动收入数量。薪酬体系设计原则1．战略性原则与公司发展阶段相适应，体现公司价值取向和公司文化，支持公司发展战略的实施。2.内部公平性原则基于科学的职位分析和职位评定体系，对各工作岗位的相对价值进行精确、客观、全方面的衡量和判断，以确保各岗位薪酬的内部公平性。3．市场化原则以公司市场定位为基础，结合市场薪酬状况对公司薪酬水平进行调节。4．绩效导向原则将员工绩效体现和浮开工资直接挂钩，通过绩效考核算现责任风险与收益对等的有效激励原则，真正做到绩效导向原则。5．经济性原则充足考虑公司人力成本的支出效率，在支持公司经营业绩增加前提下，合理控制人力成本。职位序列的划分随着工作内容及能力素质规定的不同，不同职位战略定位，发展通道、薪酬和激励模式也有所区别，为了量身打造个性化管理模式和个性化的薪酬和激励机制，进而增进队伍向符合公司战略需求的方向成长，圣得西采用职位族的职位管理模式，根据不同职位的特点，将职位划分成领导管理族、核心技术族、销售业务族、职能支持族和制造与操作族等五大职位族，在组内进行分类。职位序列划分的原则：战略导向原则应有助于建立“教练型领导＋潜力型员工＋充足的职业发展通道”的人才队伍应有利打造与各个模块队伍战略定位相符合的人才队伍核心技能相似原则同一序列的职位所需的核心技能应基本相似核心业务优先原则在职位序列划分时，应确保公司核心价值链上的职位在管理模式、职业发展、激励和薪酬政策上得到优先关注前瞻性原则应为公司将来发展、人才引入和管理升级预留充足的空间适度性原则在序列划分的颗粒度上，应既能满足分类管理的需要，又能避免由于序列划分过细带来的管理成本的上升职位序列划分的成果职位族名称族内分类对应职位描述领导管理族经营决策类总监级及以上职位核心管理类总监级下列，经理级及以上各职位（营销业务管理、商务部、招商部、存货管理部部门负责人、总设计师及首席设计师除外）核心技术族研发设计类总设计师、首席设计师（主设计师）、各级别设计师职位工艺技术类各级别工艺工程师、版型工艺师等职位材料工程类各级别开发工程师、面料工程师销售业务族终端销售类店经理、店长、柜长、导购等职位团购业务类商务部经理、商务代表职位渠道拓展类招商部部长、招商经理、招商代表销售组织类大区部长、大区部长助理、远程管理部经理、区域（副）经理、首代、各级营销代表、存货管理部全部职位职能支持族营销支持类商品部、市场部、营销中心远程管理部、训导部、终端部、营销办公室副经理级及下列各职位管理支持类财务、人事行政、采购管理、公共事务、基建等部门（含上述部门外派人员，后勤部仅涉及后勤部高级主管）副经理级及下列的职能支持职位生产支持类车间主任、厂长助理采购部副经理级及下列职位外协部副经理级及下列职位洗水跟单部、技术部副经理级及下列职位（工艺师、版型工艺师除外）设备高级主管生产跟单部副经理级及下列职位品管部副经理级及下列职位（车间检查工除外）操作与制造族行政后勤类人事行政中心后勤部除后勤部高级主管以外全部职位生产操作类生产中心的多个操作工、检查工、组长、机修工、电工、锅炉工储运类仓管组长、仓管员、车队队长、配送司机

薪酬水平和构造设计阐明概念阐明职位原则年薪职位原则年薪职位薪酬等级职位薪酬等级12345678910111213141516……25最高值最低值带宽＝（最高值－最低值）／最小值幅宽＝（最高值－最低值）薪资政策线中位值

（政策线）职位原则年薪概念阐明职位原则年薪是与职位薪酬等级相对应的薪资，是通过对公司内部职位进行价值评定后，结合市场水平测算出来的工资水平。职位原则年薪指员工正常完毕业绩目的状况下的现金收入。职位薪酬等级的拟定按照为职位付薪的理念，不同职位所承当的职责和责任不同，对公司的价值奉献会有不同，对应的薪酬等级也会有不同，圣得西职位薪酬等级划分是以职位的职责阐明和任职规定为基础，采用专业的6因素12维度职位评定工具来拟定，具体以下：职位的影响：根据职位影响的范畴和影响的程度来评定；所解决问题：根据职位所解决问题的复杂程度和解决的规定来评定；领导力：根据职位的领导范畴和所需领导方式来评定；沟通的规定：根据沟通的方式和沟通的目的来评定；所需的知识和经验：根据所规定知识经验的范畴和规定掌握的程度来评定；工作所涉及领域：根据所涉及的业务领域的多少和地区的范畴来评定。薪酬水平的拟定（工资政策线的拟定）根据公司战略目的和所处发展阶段，对全部岗位进行科学合理的相对价值评定，以此为基础与市场薪酬调查数据接轨，结合地区劳动市场价格拟定公司工资政策线（中值），作为定薪的基础参考原则，充足体现了公平性、竞争性和合用性的原则。薪酬等级幅宽设计在同一种薪酬等级上，不同的任职个体，由于其资历、学历、经验等的不同，对公司的奉献也会有不同，另外从员工发展的角度来看，即使在职位级别不变的状况下，随着技术、能力、经验的不停积累，其对公司的奉献也会发生变化，因此在每个职位级别的薪资政策线上，需设计薪酬等级幅宽，以识别并激励优秀员工，体现相似职位等级下任职者的不同价值，充足发挥薪酬的激励作用。薪酬等级幅宽（带宽）随职位等级的上升而加大，对的反映不同等级职位责任范畴和发展空间的区别。工资政策线（中位值）和薪酬等级幅宽（带宽）拟定了全部职位等级薪酬的上下限，在职位不发生变化的状况下，员工职位原则年薪的变动将不会超出该范畴。薪酬等级的级内分档及初次定档原则薪酬等级幅宽以级内分档的形式体现，在每个薪酬等级从低到高按照一～九档以分辨出不同的能力及绩效水平。任职者所处档位与其对职位的胜任程度相匹配。在人员初次定档定薪时，根据下列原则进行定档：客观因素：根据任职者的司龄、现职年限、学历等因素，进行评分，以下表：套档因素权重评分原则1234567司龄1年下列1～2（含）2～4（含）4～6（含）6～8（含）8～10（含）不不大于现职年限1年下列1～2（含）2～3（含）3～4（含）4～5（含）5～6（含）不不大于6年学历初中及下列中专／高中大专本科硕士博士上述各因素的权重分派根据不同的职位序列有不同规定。就近就高原则；能力和胜任程度评价。职位原则年薪设计对照表根据公司的薪酬水平的市场定位、职位序列划分、职位等级的评定成果和级内分档状况，最后可形成各职位级别的职位原则年薪对照表，样表以下：××族××类原则年薪设计对照表档级薪酬等级一二三四五六七八九2221……321薪酬构造总体框架：除制造与操作族生产操作类中的按计件付薪职位外，公司员工的薪酬构造以下：月工资月工资年收入固定工资固定加班费绩效奖金年终绩效奖金月／季绩效奖金职位津贴绩效奖金的计算根据不同职位序列的工作特点和激励模式的不同，绩效奖金重要有三种计算方式：核心业绩指标考核：根据职位所承当的职责和工作目的，设定核心业绩指标，在周期末对完毕状况进行考核，根据考核成果，拟定考核周期内的业绩系数，计算方式以下：实际绩效奖金=考核期内的绩效奖金基数×业绩系数考核期内的绩效奖金基数的拟定：根据一年内考核的次数，由年度绩效奖金基数进行分解，可采用平均分派的方式，也可根据不同周期的工作状况非平均分派（但总额应等于年度绩效奖金基数）绩效系数的拟定：绩效系数由被考核者的考核得分拟定，具体以下表：考核分级人数比例分值范畴业绩系数卓越1%～5%＞1051.5优秀5％～15%95～1051.2良好-88～951基本称职-80～870.9待改善10%60～790.5～0.8不合格≤5%＜600～0.3业绩分成：普通用于销售业务族的部分职位，计算方式以下：实际业绩奖金＝完毕的业绩（销售额）×分成比例制度规范：根据任职者对工作有关的规章制度的恪守状况进行考核，出现违反规章制度的状况，按制度规定倒扣绩效奖金，计算方式以下：实际业绩奖金＝MAX（考核期内的绩效奖金基数－考核期内违纪扣款总额，0）。当违纪扣款总额不不大于绩效奖金基数时，实际业绩奖金为0。

领导管理族薪酬设计领导管理族涉及的职位族内分类对应职位经营决策类总监级及以上职位核心管理类总监级下列，经理级及以上各职位（营销业务管理、商务部、招商部、存货管理部部门负责人、总设计师及首席设计师除外）领导管理族级内分档的拟定经营决策类职位：初定薪直接采用设计的政策线水平定薪；核心管理类职位：参考第十一条的规定执行，其中客观因素的权重分派以下：司龄：20%现职年限：40%学历：40%领导管理族职位的薪酬构造级别固定占比季绩效奖金年度绩效奖金副总级及以上50%050%总监、副总监级50%20%30%部长级及下列60%20%20%领导管理族职位绩效奖金的计算绩效奖金基数的拟定：为实现绩效奖金的即时激励，可根据公司目的计划和预算进行年度业绩奖金基数的分解（见下表），以确保业绩奖金水平与公司业务淡旺季有关。如公司业务淡旺季不明显，则绩效奖金基数=年度绩效奖金基数/绩效考核次数行政级别绩效奖金基数的分派副总经理级及以上直接采用年度绩效奖金基数副总监级及以上上六个月绩效奖金基数下六个月绩效奖金基数部长级及下列一季度基数二季度基数三季度基数四季度基数领导管理族职位的绩效考核采用核心业绩指标考核的方式，绩效奖金的计算参考第十四条第一款执行。

核心技术族薪酬设计核心技术族涉及的职位族内分类对应职位研发设计类总设计师、主设计师、资深设计师、高级设计师、设计师、助理设计师、见习设计师材料工程类资深开发工程师、高级开发工程师、开发工程师、助理开发工程师、见习开发工程师、资深面料工程师、高级面料工程师、面料工程师、助理面料工程师、见习面料工程师、高级工艺员工艺技术类工艺工程师、资深版型工艺师、高级版型工艺师、版型工艺师、助理版型工艺师、见习版型工艺师、高级工艺员核心技术族级内分档的拟定参考第十一条的规定执行，其中客观因素的权重分派以下：司龄：20%现职年限：40%学历：40%核心技术族职位的薪酬构造薪酬项比例发放固定工资70％按月发放绩效奖金季度绩效奖金20％季度考核后发放年度绩效奖金10％年度考核后发放核心技术族职位绩效奖金的计算绩效奖金基数的拟定：为实现绩效奖金的即时激励，可根据公司目的计划和预算进行年度绩效奖金基数的分解（见下表），以确保业绩奖金水平与公司业务淡旺季有关。如公司业务淡旺季不明显，则季度绩效奖金基数=年度绩效奖金基数／4。绩效奖金基数的分派一季度基数二季度基数三季度基数四季度基数核心技术族职位的绩效考核采用核心业绩指标考核的方式，绩效奖金的计算参考第十四条第一款执行。

销售业务族薪酬设计见《销售业务族薪酬和绩效管理方法》

职能支持族薪酬设计领导管理族涉及的职位族内分类对应职位营销支持类商品部、市场部、营销中心远程管理部、训导部、终端部、营销办公室副经理级及下列各职位管理支持类财务、人事行政、采购管理、公共事务、基建等部门（含上述部门外派人员，后勤部除外）副经理级及下列的职能支持职位生产支持类车间主任、厂长助理采购部副经理级及下列职位外协部副经理级及下列职位洗水跟单部、技术部副经理级及下列职位（工艺师、版型工艺师除外）设备高级主管生产跟单部副经理级及下列职位品管部副经理级及下列职位（车间检查工除外）职能支持族级内分档的拟定参考第十一条的规定执行，其中客观因素的权重分派以下：司龄：20%现职年限：40%学历：40%职能支持族职位的薪酬构造级别固定占比月／季绩效奖金年度绩效奖金副经理级60%20%20%高级主管级～职工级70%20%10%操作级80%20%0%职能支持族职位绩效奖金的计算绩效奖金基数的拟定：为实现绩效奖金的即时激励，可根据公司目的计划和预算进行年度业绩奖金基数的分解（见下表），以确保业绩奖金水平与公司业务淡旺季有关。如公司业务淡旺季不明显，则季度绩效奖金基数=年度绩效奖金基数／4。绩效奖金基数的分派一季度基数二季度基数三季度基数四季度基数职能支持族职位的绩效考核采用核心业绩指标考核的方式，绩效奖金的计算参考第十四条第一款执行。

制造与后勤族薪酬设计制造与后勤族非计件职位的薪酬设计制造与后勤族非计件职位重要涉及：族内分类对应的职位行政后勤类人事行政中心后勤部除后勤高级主管以外全部职位生产操作类生产中心的车间组长、检查工、机修工、电工、锅炉工储运类仓管组长、仓管员、司机、车队队长制造与后勤族级内分档的拟定参考第十一条的规定执行，其中客观因素的权重分派以下：司龄：20%现职年限：40%学历：40%制造与后勤族职位的薪酬构造（不含计件类职位）级别固定占比月／季绩效奖金年度绩效奖金高级主管级～职工级70%20%10%操作级80%20%0%制造后勤族职位绩效奖金的计算绩效奖金基数的拟定：制造与后勤族的绩效奖金采用按月发放的形式，每月基数为年度基数的1/12。生产操作类的车间组长职位采用核心业绩指标考核的方式，绩效奖金的计算参考第十四条第一款执行。其它职位采用制度规范考核的方式，绩效奖金的计算参考第十四条第三款执行。

生产操作类计件职位的薪酬设计生产操作类采用计件工资的职位涉及：唛架工、拉布工、电剪工、单裁工、精裁工、清剪工、烫衬工、辅助工、专机工、中烫工、定型工、大烫工、包装工。采用计件工资职位的薪酬构造：薪酬项阐明计件工资按月发放，计算办法为：计件工资＝完毕的件数×工价具体工价参见公司有关规定技能津贴技能津贴是员工的技能等级达成一定级别后能够享有的激励型收入注：计件类职位的月工资是计件类职位在需要按计时模式解决有关薪酬问题时的工资原则，统一定为600元／月。有关工价管理成立圣得西工价管理小组，重要组员以下：组长：总经理；副组长：生产总监、人事行政总监；（执行副组长？）组员：技术IE部经理、人力资源部经理、工厂厂长。为了确保工价的合理性，公司将定时（每年第一季度）对现行工价的水平进行评定，工价评定由公司工价管理小组领导，执行副组长组织，人力资源部、技术IE部、工厂的有关组员参加，重要职责分工以下：人力资源部：负责外部行业薪酬信息的收集、人工成本的测算、工价原则的执行管理和维护；技术IE部：负责工序测时时的策划和组织，最后提交科学、真实的工序测时数据；工厂：安排有关人员，参加工序测时。除了定时的的工价评定，在下列状况下，公司应进行有针对性的工价评定：产品构造发生重大变化；生产环境、设备和工艺条件发生重大的变化；新的生产基地投产；外部市场（涉及产品市场和劳动力市场）出现重大变化；公司高层认为必要时。工价的的评定重要明确下列问题：在现在的生产条件下，采用现在工价，与行业水平相比，公司的人工成本支出和员工薪酬收入的合理性；在现在的生产条件下，采用现在工价，不同产品、不同工种、不同批量之间的内部公平性状况；现在生产环境、设施、工艺、人员技能、生产组织的改善建议。工价评定应向公司工价管理小组提交评定报告，由公司工价管理小组根据工价评定成果决策与否进行工价调节工价的调节：公司决定进行工价调节后，由人事行政中心制订工价调节方案，报公司工价管理小组审批后执行。有关计件类操作工的技能等级管理的规定目的：提高生产操作队伍的纯熟工比例，提高生产车间劳动生产率；合用的职位范畴：全部采用计件工资的生产操作类职位以及车间班组长；按照技能水平，公司对计件工资的生产操作类职位划分为：学徒级、纯熟三级、纯熟二级、纯熟三级、骨干三级、骨干二级、骨干一级、教练级三级、教练二级和教练一级等10个等级；各等级的评定原则：参见《计件类生产操作职位技能等级评定原则》；技能等级评定由公司人事行政中心组织，生产总监领导、工厂参加；操作工技能等级评定由公司统一组织评定，每年进行一次；操作工技能等级评定后，使用期为两年；在本规定合用的职位范畴之内发生职位变动，原技能等级不变；教练级操作工，因公司工作需要不直接从事一线操作工作，但在完毕现有工作的状况下，经公司评定认为仍能够推行所在技术等级所规定的工作职能，能够继续享有技能津贴；骨干级及下列技能等级，在离开一线操作工作职位后，不再享有技能津贴。有关计件类操作工技能津贴的规定对于技能等级在纯熟一级及以上的的操作工，公司根据不同的技能等级，按月发放技能津贴学徒级：不享有纯熟三级：不享有纯熟二级：20元／月纯熟一级：30元／月骨干三级：50元／月骨干二级：70元／月骨干一级：90元／月教练级：150元／月创新级：300元／月专家级：500元／月

薪酬管理方法特殊人才的薪酬管理特殊人才属于公司迫切需要引入的人才，原则上按照公司薪酬体系进行统一管理，但对于有特殊商定的人员可采用谈判工资制，每劳动合同周期谈判一次，其浮开工资部分最低不少于薪酬总额的20%，以实现有效的激励与约束。在本手册颁布之前商定的薪酬方案，应按原商定执行完一种商定时。薪酬调节的原则薪酬调节将采用整体调节（普调）和个别调节（业绩调薪、职位变动调薪）相结合的原则予以实施。薪酬普调公司将根据长沙地区和服装行业的薪酬变化状况，结合公司的战略定位，正常状况下每三年对公司薪酬水平进行评定和调节。调节的参考因素还涉及消费物价指数、长沙地区城乡在职职工社会平均工资（社平工资）及公司的预算负担能力等。出现下列状况，公司应视状况对薪酬水平进行评定和调节：公司经营状况或人员构造发生重大变化；自上次薪酬水平调节以来，长沙地区物价水平发生大的变化；自上次薪酬水平调节以来，长沙地区社平工资水平发生大的变化。业绩调薪在员工职位、薪酬等级不发生变化的状况下，公司将根据员工年度绩效考核成果通过对员工的薪档进行调节来实现业绩调薪（具体参考按照公司《绩效管理手册》第三十二条执行）。并于第二年按照调节后的薪档原则对应的位原则年薪执行。如在同一考核期内发生同序列内同级别岗位变动，则按照原职位和新职位的综合绩效考核成果决定与否调节薪档。如在同一考核期内发生跨职位序列的职位调节或者同序列的职位晋级，则本考核期内不考虑业绩调薪。业绩调薪的受限员工原则年薪已经达成其所属等级的上限时，如职位职责没有大的变化，则不再晋档。同级别职位变动调薪同一序列内变动在同序列职位中，员工从一种职位变动到另一薪酬等级相似的职位。则该员工总薪资维持原水平。跨族类的职位变动同等级跨族类的职位变动，按照同等级新职位的薪酬水平进行调薪，按照“就近就高”的原则拟定薪档。职位晋升调薪员工职位级别晋升，即调换到更高级别的职位时，对于通过竞聘晋升的职位，需设定一定的考察期（普通为三个月，具体期限需提前告知任职者），在考察期内，保持晋升前的薪酬原则。拟定晋升后，按照与晋升职位任职规定的适配程度拟定其原则年薪水平。职位晋升普通会有二类：1．原原则年薪水平已进入新职位的职级薪酬范畴：具体薪酬档位按照“就近就高”的基础上再加两档原则拟定。2．原则年薪水平未进入对应新岗位的职级薪酬范畴：根据对该员工能力在新岗位的任职成熟期的位置，选用成熟期薪酬模型或者新职位初始档位水平拟定新的薪酬原则。岗位降级调薪员工岗位降级时，即调至级别较低的职位时，执行新岗位总薪资水平，参考第三十五条的方法，按照“就近就低降两档”原则，再视状况拟定调薪。初入职的新员工定薪对于含有一定有关工作经验的，能够胜任职位规定的新入职工工能够按照所担任的职位拟定其薪酬等级，参考第十一条的规定拟定其具体薪档。对于没有有关工作经验，需通过一定时间培养和锻炼方能够满足任职规定的新入职工工（如刚毕业大学生），可根据状况，按所担任职位等级的最低薪档的80%～100%水平来拟定职位原则年薪。有关职责薪酬管理及体系建设的职责分派人事行政中心：负责理解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬方略、薪酬体系，拟定公司薪酬调节预算，并制订具体实施细则。具体操作和组织员工定薪、薪酬调节、薪酬发放等工作；各部门负责人：对本部门职位进行分析，提供有关职位的任职规定，在职位评定时和拟定岗位工资时提供重要根据；财务部门：核算公司工资总额及人工成本总额，并与财务报表中有关列项进行核对；根据人事行政中心提供的有关报表计提、兑现