毕业设计论文-人力资源

摘要“知本经济时代”人力资源管理已经逐步进一步人心，多个绩效管理手段被广泛地应用。随着时代的进步，人才知识水平的进一步提高，则在人力资源的管理方面又提出了新的规定。特别对含有高知识水平、高专业技能水平的知识型员工进行有效管理将是将来管理中的难点，对其进行有效的绩效考核更是难中之难。纵观历史发展，后来的管理趋势将是除了规范原则化的管理外，更加多元化，人性化的管理。现有的绩效考核方式和制度在进行绩效考核时总存在多个各样的问题，这其中现有公司方面的因素，也有员工方面的因素。特别是对现在的知识性员工得管理往往不得法，在总结分析以往管理办法的优缺、利弊，并分析其各方面的影响因素后，在此，本文提出了由知识型员工与公司共同参加制订，双方达成共识的，松张有度的“时标绩效”管理模式。此管理模式让员工充足参加部门阶段目的或者单位的整个目的的制订及管理的全过程，并以员工自我挑战与自我实现为动力，通过集体的帮扶及个人的努力，最后如期实现既定目的，达成集体及个人均受益的双赢成果。核心词：知本经济时代知识型员工绩效管理时标绩效

ABSTRACT"ZhiBeneconomyera"humanresourcesmanagementhasbeengradually,allkindsofperformancemanagementiswidelyused.WiththeprogressofTheTimes,tofurtherimproveknowledgelevel,inthehumanresourcesmanagementaspectsandputsforwardnewrequirements.Especiallyforhighlevelofknowledgeandprofessionalskillleveloftheknowledge-typeemployeeswillbetheeffectivemanagementofthedifficultiesofmanagementofitseffectiveperformanceappraisalisdifficultindifficult.Throughouthistory,thedevelopmenttrendofmanagementwillbeafterexceptregulatingthestandardizedmanagement,morediversifiedandhumanizedmanagement.Theexistingperformanceappraisalwayandintheperformanceevaluationsystemoftotalexistproblemsofallkinds,includingbothcompaniesreasons,alsohaveemployeecauses.Especiallyforcurrentknowledgestaffadministrationshall,inoftensummarizemanagementmethodsare,advantagesanddisadvantages,andanalyzestheinfluencefactorsofvariousaspects,inthispaper,aknowledge-basedstaffandthecompanybytheparticipation,bothsidesagreed,zhangchi"time-scaleperformance"managementmode.Thismanagementmodetostafffullyparticipateindepartmentorunitofphasetargetofthetargetandthemanagementprocess,andtochallengeselfrealizationandstaffforthepower,throughthecollectiveandindividualeffortstosupport,finallymeetdeadlinesgoals,collectiveandindividualbenefitwin-winresults.KeyWords:ChihpeneconomyeraKnowledgeworkersPerformanceManagementClockplot

目录TOC\o"1-3"\u前言 11 绩效管理的现状与发展 21.1 绩效管理概述 21.2 绩效管理的演变 21.3 现在人力资源形势 31.4 绩效管理的社会现状 41.5 绩效管理的发展趋势 42 知识型员工的特点 52.1 知识型员工介绍 52.2 知识型员工分类 52.3 知识型员工的特点 53 知识型员工的绩效管理办法 73.1 绩效管理过程 73.2 绩效管理的办法及特点 83.3 对知识型员工管理中存在的问题 123.4 员工的频繁离职的负面影响 124 时标网络绩效管理 144.1 管理思路 144.2 时标绩效介绍 144.3 时标绩效模型 144.4 实施原则 154.5 实施环节 164.6 注意事项 23结论 24致谢 25参考文献 26前言“知本经济时代”思想已经进一步到我们生活的各个角落。知本则是以知识本位主义，是以知识为基础，以知识的实际应用推动社会和经济的发展；是一种以人的解放和自由为目的，追求国民幸福与和谐，倡导社会平等合作，鼓动个人主动发明，倡导信息和知识均衡，以网络等当代化科技手段为媒介，连接社会组员，谋求文明的自我认同，以信息产业和文化产业为支撑，增进社会的整体演变和转型。其特点是以教育操纵社会发展、维护社会秩序，以高度教育化、信息化为基础。实施各尽所能、按劳分派；实现\o"电脑"电脑网络普及到户的高度信息化，人人会使用电脑的高度教育化。知本经济时代，公司最具战略意义的重要资源就是知识及知识型员工，能否有效地管理和运用这项资源，是公司获得核心竞争能力的核心。在当今时代随着市场经济进一步的完善，“知本”经济的兴起促使越来越多的公司开始由体力劳动型转向技能知识型。在此过程中重视这些含有专业知识和技能的知识型员工，并把对知识型员工的绩效管理视为公司管理的中心。对于公司来讲要想调动员工的主动性充足发挥才的作用，首先要有一种公平公正合理的竞争环境。如何让员工对公司始终充满热情，主动主动地工作，不“当一天和尚撞一天钟”，甚至“当一天和尚不撞钟”，同时也不“过劳死”，做到“人尽其才，劳有所得，愉悦工作”，使公司也能获得稳定长足的发展机会始终是公司管理难点。就现在来讲总体上还是停留在传统的人事管理阶段，往往只拥有停留于形式上的平日考勤和年终考核，过多地依靠监控、批示、命令等刻板的管理手段而没有形成一套含有针对性的、完整、可操作性强的绩效考核体系。从国际到国家，从行业到公司，再从家庭到个人均面临着同一种问题：人才匮乏，人才难管。对这些人如何做到留住，并能在现有有限的时间、物质条件下用得住，用得好，减少因流动带来的巨额损失，且发挥其最大的效益作用呢？这已成为当代公司人力资源管理部门关注的核心问题。绩效管理的现状与发展绩效管理概述自从彼得•德鲁克在1954年的专著《管理的实践》一书中提出“人力资源”概念后，绩效管理逐步得到发展。绩效管理是力资源管理的核心环节，在当今发达国家，此方面的管理已经相称成熟，理论已成体系，手段已经多个多样，并趋向于当代化、全方位。而我国当代意义上的人人力资源管理及其绩效管理，却是在改革开放后才引进西方的理论和管理办法的，并在理论结合实践的基础上逐步走向本土化和规范化。“绩效是指有效的活动及其成果。”简朴地讲绩效能够理解为高效率地做完对的的事情，它涉及“成绩”和“效率”两个方面。它合用于个人、团体、国家，甚至到整个世界范畴。它是人力资源管理过程中的一种难点，更是决定事件成败的核心一环。那么所谓绩效管理就是指管理者与员工之间就目的与如何实现目的上达成共识的基础上，通过激励和协助员工获得优秀绩效从而实现组织目的的管理办法。简言之就是如何通过多个办法和手段才干实现绩效所规定达成的目的。其管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达成改善整体绩效的效果。整个项目的绩效管理能够看作是一种大循环，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈四个环节。此过程中大目的绩效能够看作是许多个小目的的微循环过程的累加。绩效管理的演变人类发展史上古代奴隶社会，封建社会以及资本主义早期，虽没有绩效管理这个词语，但同样行使着绩效管理的思想。奴隶社会对劳动者的管理是没有人身自由的，奴隶们戴着镣铐，在皮鞭下劳动，人是没有“思想”的劳开工具，并被随意买卖。如不能准时保质保量地完毕规定的任务则要受到多个酷刑的处罚，甚至被处死。封建社会则相对奴隶社会劳动者有了人身自由和说话的权利，但劳动者仍然是被牢牢地限制，此时思想和政治的束缚替代了部分的镣铐、皮鞭的威吓和死亡的惩戒。此时普通劳动者虽表面上得到了自由，但地主的地租和官方的多个赋税压的劳苦大众每天为了填饱肚子而劳作，如不能准时足额交纳地租或赋税，则要以卖儿卖女的方式用于抵债，或者被官府判刑遭受牢狱之灾，最后落个家破人亡。资本主义社会工业革命使生产力得到极大的发展，部分劳动者得到理解放，物质和精神文明得到极大的发展，在宣扬自由民主的思想指导下，劳动者获得了更多的自由。但仍有部分劳动者却像电影大师卓别林在其电影《摩登时代》里描述的同样，在流水线上机械地劳动，从而赚取能养家糊口的工资。到了现在时代物质文明和精神文明得到了前所未有的长足发展，工业自动化和信息化很大程度上替代了人的劳动。对劳动者来说进一步被解放出来，这样就有了更多的时间和精力用于科技和文化方面的学习、研究。人身自由得到了法律的保护，对于管理者来讲进行绩效管理而采用的肉体和精神上的处罚是不允许的，那么管理起来则更加困难。这就规定我们采用符合当代文明的，与当代劳动者相适应的绩效考核办法和手段。现在人力资源形势当今国际上传统的劳动密集型公司由西方向东方，由发达国家转移到发展中国家和不发达国家，由发达地区转移到不发达地区；弱肉强食的丛林政治和经济形势，规定我们必须尽快由劳动密集型的发展方式，转向依靠科技的知识型经济，此种转变的形势刻不容缓。因我国国内的农民工二代已经不再是传统意义上的农民工，已经不再像父辈那样能够任人宰割，任由别人使唤，他们有自己的追求。据调查分析现在95%以上的新生农民没做过农活，89.5%的人不打算再回到农村务农，68%的人想在都市做些买卖方便创业。人口的老龄化和城乡化进程的加紧，现在中国已真正步入了“421”人口构造期，即4个老人2个年轻夫妇1个孩子，劳动力构造时代。故便宜的劳动力已经出现匮乏，取而代之的是含有一定知识水平和技术水平的劳动者。在现在国内外形势的大背景下，为此国家领导层在《国家中长久人才发展规划纲要（－）》中指出：人才是指含有一定的专业知识或专门技能，进行发明性劳动并对社会作出奉献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。人才是我国经济社会发展的第一资源。将来十几年，是我国人才事业发展的重要战略机遇期。由此能够预见不远的将来我国知识和高技能相结合的知识型劳动者将取代现有的简朴重复的便宜劳动者，他们将是劳动力大军中的主导力量，从而也迫使公司由劳动密集型转型为依靠高超的技能水平，依靠科技创新，依靠管理的当代化、人性化、精细化才干发展的新型公司；绩效管理的社会现状自从改革开放后，我们引进了人力资与管理的理念后，其在我国得到了相对广泛的应用和进一步的发展。但其应用和发展仍然有许多不尽如人意的地方，绩效管理方面更是停留在比较原始的管理层面。这其中现有行业公司方面的因素，也有员工本身方面的因素。具体体现在以下几个方面：(1)行业、公司内部在此方面进行投入少。(2)绩效管理办法单一原始。(3)绩效管理流于形式，不认真执行，或者束之高阁。(4)管理与公司实际状况脱离。(5)配套管理不能跟进。(6)员工本身素质有待提高。(7)绩效管理不能进一步人心。从国际到国家，从行业到公司，再从家庭到个人均面临着同一种问题：人力匮乏，人才难管。那么如何才干在现有有限的时间、物质条件下管好人才，让人才发挥最大的效益，将是我们需花大力气认真思考和解决的问题。绩效管理的发展趋势随着组织的扁平化，绩效管理须与传统本土文化相结合，从而达成个人与团体绩效管理的最高效。管理队伍专业化、管理办法多样化、管理手段当代化、管理思想本土化将是将来绩效管理的大趋势，具体则会因行业不同则又有不同的形式和内涵。知识型员工的特点知识型员工介绍对“知识型员工”在不同时期有其不同的定义，美国学者管理大师彼得•德鲁克（PeterFDrucker）的定义是“那些掌握、运用符号和概念，运用知识或信息工作的人”。然而加拿大学者弗朗西斯•赫瑞比（FrancesHoribe）则定义为“知识型员工就是那些发明财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工其重要是能充足运用当代科学技术知识高效率有效地工作，并且其本身掌握了较宽厚的科学文化基础知识，并含有较强的学习知识，以及创新知识的能力。总体来讲，知识型员工在一种科研单位或公司中占到总人数的20%~30%，他们集中了总量80%~90%的技术和管理，发明了社会80%以上的财富，是科研单位或者公司的灵魂，骨干。更通俗地讲，就是现在被广泛称谓的“白领”和高级“蓝领”们。知识型员工分类德鲁克把知识型员工分为两类：第一类高知识型员工，重要从事脑力劳动进行知识发明和知识的传输的人员，诸如科研人员、教师和咨询师等。第二类知识型技术人员，从事体力和脑力的人员，重要分布于高端制造、医药领域和其它领域等。如计算机操作人员，办公室工作人员，从事高端生产和制造的高级技师等。随着工业自动化和电子商务的高速发展，以及中档教育的普及化和高等教育的大众化，知识型员工正在快速的渗入到社会的各个角落。知识型员工的特点知识型员工与组织内的普通员工相比，含有下列典型的特性：(1)较强的自主性和能动性，为成就事业不轻言放弃；(2)较高的学习性和发明性，对新事物有主动的认知学习力；(3)对权威的否认和蔑视性，自我内心有较强的优越感；(4)工作过程和工作成果难以监督控，工作内容和状态无法具体；(5)强调自我价值评价和实现，个性突出且张扬；(6)较高的流动性，拥有自由选择工作的能力。由于其含有以上特性，则决定了在对知识型员工进行绩效考核时体现出不同于其它普通性员工的特性。如何更加好地留住，并加强知识型员工对组织的忠诚度，减少因其流动带来的巨额损失，已成为当代人力资源管理部门关注的核心问题。知识型员工的绩效管理办法绩效管理过程在绩效管理过程中其绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈四个环节是如何有机结合在一起的呢？各自又有何作用？PDCA循环图让我们对此一目了然。PDCA循环如图2-1：图2-1由此可见在整固绩效管理过程四个环节的各自作用不同：(1)计划是基础：好的绩效计划的是绩效管理的基础，它决定着绩效管理的成败。没有一种合理科学的计划就谈不上对其的管理；(2)实施是重要环节：良好的辅导与沟通实施是其管理的一种重要环节，在此环节中如果工作不到位，绩效管理将不能得到贯彻；(3)检查是核心：绩效管理中考核评价这个环节工作如果出现问题绩效管理睬带来严重的负面影响；(4)改善是核心：在检查评价之后绩效成果的改善是绩效管理获得成效的核心，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能获得成效。绩效管理规定组织目的和个人目的的必须含有一致性，强调组织和个人同时，最后形成“共赢”或者“多赢”良好局面；其体现着“以人为本”的管理思想，在管理过程中的各个环节中都需要管理者和员工的共同决策，共同完毕。绩效管理的办法及特点通过对身边的公司的绩效管理状况的调查和研究，以及有关资料的查阅，公司绩效管理随着时间的推移，以及绩效管理的进一步，能够归纳总结为以下四个类型：第一种，“德能勤绩”式：我们最早的考核是在德、能、勤、绩等方面开始应用的，在GDP至上的大背景下，此办法曾被国有大、中型公司和事业单位广泛采用，以致现在仍有部分企、事业单位继续沿用，此方式含有以下特点：(1)由于发展GDP的规定，绩效管理往往重在“绩”上。(2)没有真正意义上的考核概念，对企事业单位负责人的考核或者部门负责人的考核等同于对单位或者部门的考核，不能把个人和集体分辨开来。此因素在于一把手负责制，此制度造成的一支笔、一言堂使得一切唯领导马首是瞻。具体到考核内容上则更像是职务阐明书，此内容的来源往往是公司章程、ISO原则认证、岗位职责等等。(3)绩效考核指标简朴笼统，通用性比较强，大多数的考核指标不仅仅适合同一级别的岗位，甚至适合单位内全部岗位；不仅仅适合领导，更适合全部普通员工，没有针对性的核心绩效考核指标。(4)绩效考核不能与单位的绩效管理的战略目的相一致。以上特点是由于随着改革开放，公司均处在刚刚起步发展的阶段，其基础管理水平往往比较低，绩效管理工作经验少，理解不够深刻。在此条件下，“德能勤绩”式的绩效管理办法能够起到加强基础工作管理水平，增强员工的主人翁意识，增强其在德、能、勤、绩方面的责任意识和急迫感，督促员工主动主动的完毕工作，规范服务等。但由于其管理的粗线条，对组织或者个人的绩效提高作用有限，表面看简便易行，实际操作则无从下手，主观随意性较强。随着改革开放的进一步，公司逐步做大做强，绩效管理的思想也逐步得到进一步，此时的绩效管理将对精细性、科学性提出更高的规定，至此“德能勤绩”式的管理方式就体现出与公司实际状况不相符的种种矛盾现象。第二种，“检查评比”式：此方式在现在的绩效管理和实践中极为常见，或者单独使用、或者结合其它办法使用，单独使用的往往在某些其人才素质规定也不高，基础管理也比较低的单位。这类单位的市场竞争压力比较大，为了公司的生存，决策层对绩效管理工作比较重视。对绩效管理已经进行了初步的探索性实践，也已经积累了某些经验教训，但对绩效管理的认识方面存在偏颇，使得绩效管理的目的公平、激励不能充足发挥作用，战略导向作用偏离或者不能实现。此方式含有以下特点：(1)指标“细”：指岗位职责细，工作流程细，工作考核指标细；(2)指标“繁”：指工作职责繁琐，工作流程繁琐，工作考核指标重复；(3)指标“减”：指整个绩效考核体系中，看到的只有扣减，没有增加或者奖励。由于此办法过于繁琐细致，造成考核需投入大量的人力物力，往往决策层又不肯过多投入，故大多状况下只能抽查，除个别定量外，绝大多数指标信息由抽检得来，这就不免会“以偏概全”或者“闭门造车”。每到考核之时考察团，对下属单位或个人一一进行监督检查，颇有评比的味道，但仍不能体现核心业绩方面的考核。此方式的优缺点以下：优点在于：通过定时，或者不定时的检查考核，对提高员工工作效率和质量作用比较大。由于检查考核给员工一定压力，自然其对本身的工作规定及原则方面都要去按公司规定做，从而对提高个人业务水平和能力起到主动的增进作用，对公司的管理水平也有主动意义。缺点在于：首先，对组织奉献大的考核成果不一定是好的，考核成果差的绩效水平低的不一定差的，这样在很大程度上制约着公平目的和激励作用的发挥、实践，对公司的创新性更是严重的制约。另首先，由于考核项目的众多，轻重难分，或者轻重不分，从而造成实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目的，缺少成就感。在具体实施过程中员工感受不到组织的发展方向和盼望的明确目的。同时由于每项指标的权重都很小，因而造成即便是很重要的核心指标，员工也不会在乎；再次，实际检查过程中，以抽查替代检查的方式比较普遍，由于是抽查得来的成果，其中发现的问题不能被考核者接受，被直接考核者他们往往不从本身工作中因素，反而有一种自认晦气而坚持认为自己的考核绩效良好的心态。未被直接考核者则认为那是别人的局限性，自己做得一切都好。从而造成存在的问题得不到及时的纠正，以至于严重者影响到整体目的的实现。最后，绩效考核中的减项过多，考核者对被考核者的工作认识和理解不够全方面，另外考核往往以抽查居多，难免在绩效考核中出现“无意识的偏差”，这样就会造组员工对考核者的不信任，有不公平感，并产生对立情绪，从而造成安全感和归属感的缺失。第三种，“共同参加”式：在绩效管理中，“共同参加”式的绩效管理在企事业单位，以及创新型的股份制高薪技术公司中比较常见。此种公司团体特别崇尚团体协作团结精神，群策群力把事情办好。往往公司决策是在动员员工充足研讨，并在达成一定共识后将决策付诸实施。这类公司重视稳健发展，优秀员工不易流失，公司稳定性较高，普通不会出现大起大落的状况，但其规定变革的动力稍显局限性，往往到公司发展到一定程度后，就失去了最初的创新精神。此方式的其特点是：(1)绩效考核比较宽泛，没有针对性的硬性指标，给考核者和被考核者均留有很大的自由量度空间。(2)单位内崇尚上级、下级、平级、客户和自我都要进行评价的360度考核。由于大家“一团和气”，且自我评价又在评价体系中占有较大的比重，故考核不够客观。(3)由于考核不够客观，内部人际关系氛围较为融洽，故普通绩效考核成果和个人薪酬联系不紧密，除非个人行为给集体造成了一定的损失，绩效考核成果不会得到大家的反对或者质疑。优点在于：首先，能提高工作质量，对团体的集体主义思想的养成比较有主动的意义。另首先，能维系集体协调，稳定运作，同时约束个人不良行为，督促个人完毕各自的任务方便团体整体目的的实现。再次，此办法比较合用于创业型的公司和处在绩效提高期的公司。缺点在于：首先，由于考核宽泛，大部分考核指标不需要过多的考核信息，故被考核者往往根据自我评价进行打分，考核随意性大。由于大家都“一团和气”人情分量过重，极易出现“故意识误差”和“无意识误差”，造成最后评价与实际状况出现过大偏差。另首先，由于缺少硬性指标，且自我评价占有较大比重，在人的自私和懒惰的本性促使下，当涉及到个人切身利益的时候，个人评价就不会公平公正。故久之则会出现人浮于事，诚实人吃亏的局面，“能干活的，不如会搞关系的”。再次，由于此种评价与客观实际结合不够紧密，从而造成大家的薪酬都不会损失，故薪酬的激励作用有限。最后，由于此种表象的和谐，实则一团和气，最后创新精神及创新能力被严重扼杀。往往在此和谐氛围下，最有思想、最有潜力的新员工被埋没，或者被视为“另类”，这类员工最后的成果要么离开，要么被组织所同化，不再富有朝气。第四种，“自我管理”式：当今21世纪世界一流公司比较推崇的管理方式是“自我管理”式，这种管理理念的基础是对人性的假设，很像马克思的抱负共产主义社会状态下的人，它坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐是生活所需的构成部分；如果员工对某些事件感爱好，或者做出承诺，他们会进行自我学习、自我指导和自我控制，以达成自己的满足，或者完毕承诺的任务；普通而言，多数人不仅能够承当责任，并且会勇于主动谋求承当责任；他们中的绝大多数人都含有做出对的决策的能力，并且不仅仅是管理者才含有的某些能力。员工以工作是一种荣耀，工作就是他的需要和奉献。此种“自我管理”式的特性体现以下：(1)通过制订激励性的目的，让员工自己为目的的达成负责；(2)上级赋予下属足够的权利，普通极少干预下属的工作；(3)极少进行过程控制考核，大都重视最后成果；(4)崇尚“劳动光荣，能者多劳”的思想，充足重视对人的激励作用，绩效考核成果除了与薪酬挂钩外，绩效考核成果还决定着与员工岗位升迁或降职。“自我管理”式绩效管理的激励效应较强，能充足调动人的主动主动性，能激发每个员工都尽最大努力去把事情做好，实现目的。对提高公司效益有很大好处，但这种模式的合用条件往往比较苛刻，如果合用条件不含有，将会造成严重的问题和后果发生，不能确保个人目的和组织目的的统一和实现。“自我管理”式的绩效管理的特点以下：首先，由于此方式推崇的是“Y”理论人性假设，在当今世界社会生产力发展水平状况下，只能局部试用，在缺少有效监督检查，盼望员工通过自我管理来实现个人及集体目的是不现实的。由于员工得自治能力差别较大，如果个别员工不能有效自治，约束自己，而又不实施严格管理，则将不能如期达成其个人目的和团体目的；另首先，“自我管理”式的绩效管理缺少过程的监控环节，对目的达成状况不能及时掌握和控制，往往发现偏差和隐患不够及时，等发现问题时可能已经太迟，已经没有了挽回的余地，因此可能会给个人和组织带来较大损失；再次，相比较而言绩效辅导实施环节的工作比较单薄，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能予下列属资源上的主动及时的支持，因此此模式的绩效管理提高空间狭窄；最后，被考核者往往小集体意识严重，不能从公司全局的角度来看待问题，被考核者的绩效目的与组织目的往往会出现偏离，不能确切确保组织战略发展目的的实现。对知识型员工管理中存在的问题(1)知识型员工思维受克制。固定的工作地点和工作时间，对他们来说固定的时间和场合没有任何意义，应安排更具弹性的工作时间与环境。(2)知识型员工参加公司决策和高级管理工作讨论的机会极少或者没有。由于没有机会更多的参加，因此他们的主动性很难得到发挥。(3)负面的处罚不不大于正面的奖励。由于现在管理中对员工的错误往往以处罚为主，极少有正面的主动地奖励，故员工对公司和上级领导极少有认同感。(4)缺少系统化规范化的培训。单位为了规避人才流失所造成的人才培养等的损失，而减少知识型员工增加知识的学习机会。(5)传统的官僚管理作风。按照上级指定办法去工作，按上级指令去办事，“照章办事”的作法更是严重抹杀了他们独自工作，独立发明的自由。员工的频繁离职的负面影响本文中所提的知识型员工离职是指员工自愿的辞职或离职，属于公司员工的流失。公司人力资源中一定的员工离职率对于公司来说有主动的作用。通过新旧知识型员工的更替可觉得公司带来新知识、新观念、新的工作办法和技能，从而增强公司的学习和创新能力。但是如果一种公司的知识型员工流动过于频繁，公司缺少一种比较稳定的核心员工队伍支撑，公司将会有被市场裁减的风险。知识型员工的流失率过高将给公司带来很大的负面影响，重要体现在下列几点：(1)公司经营成本升高。一是知识型员工的获取成本；二是员工离职后公司招聘新员工所带来的更替成本。(2)可能造成公司赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。知识型员工大都是公司的骨干人员，掌握着公司的核心，是公司竞争力的根本。一旦发生掌握核心技术或商业机密的知识型员工离职的状况，损失将是极大的，特别是当这些知识型员工“跳槽”到竞争对手公司或另起炉灶时，公司将面临严峻的竞争压力。(3)可能造成公司核心岗位的空缺，从而影响公司的正常经营。由于知识型员工掌握某种专门的技能,因此一旦他们离职，公司可能一时无法找到可替代的人选，则这一核心岗位在一定时期内会空缺，这势必影响公司的运作，甚至可能造成严重的损害。(4)公司凝聚力和形象等无形资产的损失。由于知识型员工多以团体合作的方式工作，一种员工的离职就会使团体的默契配合发生变化，团体组员的工作热情和整个团体的工作效率都会受到影响，进而影响到公司的凝聚力。由于骨牌效应，造组员工离职率增加，从而会给公司带来内部不稳定、服务不周到、客户诉求得不到及时响应等困扰，公司的形象会大打折扣。另外，由于当代媒体的高度发达，频繁的员工离职会影响公司的公共形象，造成行业内不良的口碑。时标网络绩效管理管理思路知识型员工的绩效管理即使其工作过程难以监控，工作成果好歹难以统一原则评价，但并非就无从管理。绩效管理不是单一的绩效考核问题。公司和国家同样要进行有阶梯，有计划的人才需求、培养和储藏，故在管理的过程中应结合本身公司的人才需求从选择、培养、储藏、使用等环节进行系统安排，保持人才政策连贯性。人才梯队管理的持续性，能为绩效管理提供有利条件。展望将来，结合现状，分析现有的管理方式办法，在对知识型员工管理过程中存在的诸多局限性之处进行总结后，提出能针对知识型员工进行全过程高绩效管理的“时标网络绩效管理”。时标绩效介绍“时标网络图式绩效管理”是以时标网络图为模型的网络式管理模式，正如教学计划，销售计划，科研计划，生产计划同样，先制订总目的，再对各个时段进行目的分解，同时对影响目的实现的各类因素进行分类、分级识别评价，过程中运用多个办法进行检查、纠偏、并持续改善，最后实现总目的。时标绩效模型项目实施时标网络流程图如图3-1：图3-1项目实施过程中的事件管理流程图，图3-2：图3-2实施原则(1)SMART原则：S即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统，即目的明确性；M即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是能够获得的，即目的含有较强的可衡量性；A即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的状况下能够实现，避免设立过高或过低的目的，即目的可接受性；R即realistic，代体现实性，指绩效指标是实实在在的，能够证明和观察，即目的实际性；T即time－based，代表有时限，重视完毕绩效指标的特定时限，即目的时限性。(2)客观公平原则员工的实际工作体现和职务阐明书中对工作内容的描述是绩效评价的根据，无论用什么办法进行绩效评价，都要以此为客观根据，对考核者实事求是地做出评价。同时，应在考核中一视同仁，避免人为因素使绩效评价成果与员工的实际工作绩效有较大的差距，影响绩效评价成果的可信度。为此，要建立科学合用的考核指标体系和考核原则，应尽量采用客观公正的尺度，尽量使用绝对考核办法。(3)全方面原则绩效评价的成果是为了提高员工的工作绩效，因此在绩效评价要素的选择方面，应尽量能够概括所需绩效评价工作岗位的工作内容和任职者的素质规定与否符合岗位的规定。在时间的选用上和在绩效事件的选用上都要把握全方面的原则，只有对员工进行全方面的评价，才干精确地对员工的绩效进行衡量，才干提高绩效评价的效度。在当代公司中实施的考核办法，基本上都是多层次、多渠道、全方位的考核。(4)公开原则绩效评价工作应是公开的，要对评价的原则、考核的程序、考核的办法及时间的选择等等公开宣布，使员工心里有数，主动参加到考核中来，而不是被动地等着上级考核。同时，考核的成果也应当是公开的，这样有助于员工的横向和纵向的比较，明确自己在整个公司中的绩效水平，自己能够拟定此后的努力方向。公开和公平原则是绩效评价的两个基本原则。(5)相对稳定原则绩效评价的要素和绩效评价办法及绩效评价的频度一旦制订出来，就要保持其实施在一定的时段内的持续性，朝令夕改，员工没有归属感，不利于长久地激励员工，更不利于组织的稳定性。因此，在制订绩效评价方案以前，应进行充足的调查和具体的设计，并请专家进行论证，以确保明施的有效性。但这并不意味着绩效评价的内容和办法是一成不变的。随着科学技术的发展，生产方式的变化，工作内容也在变化，对应的绩效评价内容和办法也在变化，必须及时地丰富、完善及改善现有的绩效评价方式以适应实际状况的变化，才干使绩效评价系统持续地良性循环，稳定地提高员工的绩效。(6)实用性原则在制订单位的绩效管理制度时，应充足考虑内部的人力资源管理的水平及公司和行业的特点，还需考虑绩效管理方案制订和实施所需的人力、财力和物力。考核工具和办法与否适合本单位内员工的素质特点。实施环节为能规范化、高效率地进行绩效管理，则基于时标网络图和现有管理办法、手段的时标绩效管理将是现阶段较好的管理模式。其可分为以下6个环节进行实施：第一步制订考核目的绩效考核目的分为两个方面：一是目的的制订；二是目的的培训。(1)绩效目的的制订：绩效目的的制订和订立是团体绩效管理循环的重要环节，做好这个环节的工作对团体绩效管理的成功含有非常重要的意义。人们坚持某种认知和行为的程度以及变化这种认知和行为的可能性重要取决于两个因素：一是在形成这种认知和行为决定时卷入的程度，即与否参加或主导了认知形成和行为决定的过程；二是他与否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。对参加或主导了认知形成和行为决定并已做出公开承诺的个体来说，他会更加坚信这种认知，会更加坚持这种行为。因此在制订绩效计划时，一定要让被考核者充足发表自己的意见和建议，参加整个绩效计划的制订，使绩效计划更加符合实际，同时被管理者应当对自己参加制订的绩效计划进行表态，承诺完毕当期的绩效计划。绩效目的普通涉及年度（项目）目的责任和阶段核心业绩绩效计划两种形式，年度（项目）考核重视成果，阶段考核重视过程控制，年度（项目）目的责任考核及阶段核心业绩考核并重，只有这样才干实现绩效管理的作用。在某些状况下，绩效目的还能够加入满意度考核指标。目的责任普通以年度为周期或以项目时间订立，能够称之为年度目的责任或项目目的责任。团体责任目的制订要有挑战性，又有实现的可能；根据状况能够制订基本目的和挑战目的。目的拟定后，上级和下级就目的实现与否达成奖惩合同，同时明确实现目的责任所需的前提或条件，同时要赋予下级对应的资源配备权利，实现责权利的统一。将年度（项目）绩效目的进行分解就能够得到阶段核心业绩绩效目的。(2)目的培训的内容涉及：公司的有环节的愿景，全部的考核都是为了实现公司目的，挑战业绩的极限，去实现公司的愿景；公司的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合公司文化制订的，推行绩效考核的目的不是为了减少员工工资，而是但愿员工在绩效提高的同时收获更高收益；绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核成果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工能够计算，员工才有可见的利益动力；考核的主体关系，就是被谁考核，固然普通是由直接上级进行考核；绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些规定；绩效考核制度，就是考核的流程、方式办法等。第二步进行技术准备制订衡量原则，合理用人，做到定人、定岗、定责，完善工作分析及绩效管理考核信息。工作分析分为工作描述和工作阐明书两大部分。工作描述具体阐明了某一工作职位的物质特点和环境特点，重要涉及下列几个方面：职位名称：指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，方便对多个工作进行识别、登记、分类以及拟定组织内外的多个工作关系。工作活动和工作程序：涉及所要完毕的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其别人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。工作条件和物理环境：涉及工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。社会环境：涉及工作群体中的人数、完毕工作所规定的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。聘任条件：涉及工时数、工资构造、支付工资的办法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。工作阐明书又称职位规定，规定阐明从事某项工作职位的入职人员必须含有的生理规定和心理规定。重要涉及下列几个方面：普通规定：重要涉及年纪、性别、学历、工作经验等等。生理规定：重要涉及健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的敏捷度等等。心理规定：重要涉及观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、发明性、数学计算能力、语言体现能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、爱好爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。第三步收集资料信息收集信息涉及：a收集背景资料；b拟定信息类型；c选择收集办法；d沟通收集对象。绩效管理沟通重要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效成果沟通。(1)绩效计划沟通绩效计划沟通重要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目的的值的拟定过程的沟通。其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程听取学员的意见等。同过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。绩效指标体系的建立以及目的值的拟定等更是离不开沟通，在这个过程中重要有三种方式，一是从上向下沟通，二是从下往上沟通，三是混合时沟通。在指标的设定时，应当从上往下沟通，由于，绩效指标体系是从公司的战略分解与员工岗位职责相结合来拟定的。在绩效指标体系的目的的拟定过程建议采用混合式的沟通，由于，目的值的拟定是双向过程，目的不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充足地沟通，通过充足地沟通，是被考核懂得自己的考核指标和目的，便于他们完毕目的。这个沟通过程重要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。(2)绩效实施沟通绩效实施沟通重要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。这个过程重要是考核者与被考核者之间的沟通。(3)绩效成果沟通绩效成果沟通重要是指绩效成果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，由于，绩效考核最后目的是提高公司和员工的业绩和不停循环地改善和提高。要做到这些，沟通就不可少了。绩效成果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和成果负责，引导员工对的的思维。对绩效反馈的沟通，这是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通协助员工查找产生良好绩效和不良绩效的因素，并制订改善的方法和办法。这个沟通过程也重要是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。绩效目的设立与管理的过程就是一种主管与员工不停沟通的过程。沟通是充足掌握资料，实现合理目的的核心。目的沟通的技巧不受干扰：面谈场合要选能使彼此安静地充足交谈的场合，不要经常离开位子或接电话，避免中断。激励员工：主管要清晰面谈的目的是要激励下属，运用面谈的机会阐明对将来的展望和多个信息。管理者本身也要体现出对目的达成的意愿和热诚。心情放松：普通下属跟主管面对面交谈时，难免会紧张，因此，管理者本身要先营造出轻松的氛围，让对方的心情放松。说出面谈的目的：首先让下属理解本次面谈的主旨，再进入正题。让被考核者先讲话：避免在下属说话中插嘴或提出异议，坦诚细心地倾听，随时巧妙地加以附和。懂得巧妙地运用夸赞的言辞：“像你这样工作负责的人……”、“一向没有人像你同样谈得如此坦诚”、“只有你，我才敢拜托”等，像这类恭维的话，会使下属感到满足。因此，主管应掌握下属的优点，随时加以赞美和激励。高明地随声附和使受访者侃侃而谈，毫不保存：高明而巧妙的随声附和，能使下属确认主管对问题的理解而注意倾听主管的话语。在身体沟通语言上，最佳是更进一步地将身体向前倾，表达愉快、用心倾听。进一步问题：决定重点所在，加以询问。充足把握问题的重点。始终站在协助者的立场来进行沟通：管理者一旦表露出含有权威性的口气，下属将不再敢充足体现意见，这会造成沟通无法有效进行。在阐明目的的调节时，主管必须站在下属的立场上，并且对于共同达成的效果加以具体阐明，语调要柔和，不要用权威式的语调。让对方思考：不要强迫下属接受管理者的想法。要在字眼上提示，让下属自己有新的洞察力，去思考达成目的的重要性与具体办法，下属才干真正理解。由此可见，解决问题的上策是让下属能充足地思考，管理者只居于协助的地位。该称赞时充足地称赞，该批评时就毫不客气地批评：下属普通都但愿主管能明白地指出自己的优缺点，因此对于优秀者要称赞；若是由于环境恶劣以致无法达成原则时，必须加以安抚。意见不合时切忌争论：要以冷静的态度倾听，不要争执。谈论后确实认：彼此努力找出精确的结论。不要急着公开谈论成果，应当在最后时才互相整顿确认面谈重点，因此面谈时必须随时记下重点。第四步做出分析评价绩效考核评价是绩效管理循环中最核心的环节，评价员工的绩效，主管将绩效评定成果和员工讨论面谈，必定成绩，找出局限性，协助员工制订绩效改善计划是这个环节的重要工作内容。员工乐于接受绩效考核成果对绩效管理成功很核心，因而在绩效考核评价环节充足进行反馈沟通是非常必要的。许多公司在绩效管理实践中，无视绩效反馈面谈这个环节，管理者凭自己的印象对员工进行打分，打分成果也没有和员工进行沟通，认为填写完绩效考核表格、算出考核分数、发出绩效工资绩效管理就结束了。事实上这样不能达成提高绩效的目的。管理者对下属的考核指标初步评价后应当与下属进行充足沟通，首先避免管理者由于不具体掌握实际状况对下属做出不公平的评价，另首先，让被考核者理解自己的绩效状况，明白自己的成绩以及存在的局限性。在绩效反馈面谈中，管理者和下属争取对绩效考核不一致的地方达成一致意见，消除下属的抵触心理。上级应当协助下级制订绩效改善计划，同时对下一阶段绩效目的达成共识，这样才完毕了一种绩效管理循环。第五步考核成果反馈考核成果反馈、运用，事后进行总结、改善；绩效考核成果应当和绩效工资、奖金的计算发放联系起来，同时绩效考核成果还能够用于岗位晋升、工资晋级、培训教育、个人发展计划制订等。员工的历史考核统计为职务晋升和干部选拔提供基础根据。能够对员工的历史绩效进行统计分析，选拔出业绩比较稳定和优秀的员工纳入晋升后备人员名单。通过分析历史考核成果，发现员工工作体现和其岗位的适应性问题，查找出因素并及时进行岗位调配。员工在某方面的绩效突出，能够让其在此方面承当更多的责任，如果员工在某方面的绩效不够好，能够通过岗位的调节，使之从事更加适合的工作。通过绩效考核评定，员工会清晰自己哪些方面做的好，哪些地方需要改善，这些需要改善的地方就是此后培训工作的重点，也是员工绩效能够提高的空间所在。管理者通过绩效考核对的认识本部门员工的工作水平，能够更加合理有针对性的组织培训教育工作。绩效考核的成果能够用来衡量招聘工作、培训工作的效果。如果公司招聘的优秀人才实际的绩效考核成果确实很优秀，那么阐明招聘选拔工作是有效的，反之就阐明选拔工作存在问题。员工接受培训之后，如果绩效提高很明显，阐明培训工作确实有成效，如果绩效没有明显变化，阐明培训工作没有达成预期效果。第六步个人激励回报一、知识型员工的激励因素知识管理专家玛汉·坦姆仆通过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。与其它类型的员工相比,知识型员工更重视能够增进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不停的追求；他们规定予以自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完毕公司交给他们的任务；获得一份与自己奉献相称的酬劳并使得自己能够分享自己发明的财富。经调查分析，现在我国的激励因素排序分别是：酬劳、工作的性质、提高、与同事的关系和影响决策。对于工作保障和顾客关系的看重程度，知识型员工却弱于其它类型的员工。二、知识型员工的激励机制知识型员工及其所工作的特点分析，对知识型员工的激励，抱负的状况是，知识型员工基于对付出的劳动能得到公司合理回报的心理预期，不需公司的干预，实现自我激励，调动主动性，发挥潜能，为公司和自己的共同成长尽心极力。为此应从下列几方面入手：(1)构建有竞争性的经济回报机制建立公平而有竞争力的薪酬制度。要以业绩和技能为基础,从内部公平和外部竞争性两个方面提高薪酬制度的竞争力，注意程序公平和成果公平的结合，重视工作分析和工作评价等人力资源技术的运用，让员工参加薪酬制订过程，畅通申诉的渠道，适宜提高总体薪酬水平，达成吸引员工、激励员工的目的。健全知识资本化激励。充足体现知识对价值发明的奉献,要探索、创新知识价值的实现途径和方式，建立知识激励制度。(2)关心员工成长实现共同发展关注员工职业发展与教育培训。应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，提高其人力资本价值,增强终身就业能力，也为组织培养充足后备人才，还能够避免出现公司因掌握核心技术人才流失而造成危机。充足授权，委以重任。既对知识型员工充足的授权,吸纳参加决策，又主动努力提供工作支持，体现信任和尊重,能够激发知识型员工内在潜力，焕发出巨大的发明性，增加责任感，推动知识型员工不停进取，能够大大提高效率，减少成本。(3)构建和谐工作环境将公司发展与员工个人发展融为一体，通过充足沟