以成本效益的观点分析专案管理PPT课件教材讲义

以成本效益的观点分析项目管理2以成本效益的观点分析项目管理项目管理的介绍项目之资本预算决策资本预算相关问题3项目是什么?项目有以下特征1.临时性的:有明确的开始及结束日期当目标达到时或明确知道不可能达到目标时，则项目宣告结束临时不代表项目是短时程的，大型项目可能长达几年临时性不是指项目的产品或结果，如某项目建设公路,公路的存在是长久的专案组織也是临时性的4项目是什么?2.有独特的产品、服务及结果3.是逐步完善的分阶段及连续的累积逐步完善使项目执行更具落实性,如项目的范围一开始仅有概念，在规划阶段需求会逐渐明确5计划Program对一群相关的项目做整体性管理，以得到管理单一项目得不到的好处与良好控制计划一般都是依利润、风险或原因来分类。例：相关系列的相同产品为同一计划的项目HPLaserJetProgramHPLaserJet1020

ProjectHPLaserJet1022ProjectHPLaserJet1160ProjectHPLaserJet1320Project6综合行动管理PortfolioManagement综合行动是项目及计划(Program)的集合用以达成商业策略方针在综合行动的项目并不没有一定的互相依赖关系，可以依风险或利润来归类项目PortfolioProgramAProgramBProjectC......Project1Project27子专案Subproject项目通常被分割为较好管理的工作细目或子专案.子项目也可以当作是项目来管理项目可展开成工作分解结構,一直分解到工作细目(<80小时的交付成果)或子专案工作細目4.1.230Hrs.工作細目4.1.170Hrs.專案750Hrs第一階段80Hrs.第二階段250Hrs.第三階段150Hrs.子專案四270Hrs.工作細目1.180Hrs.交付成果2.1100Hrs.交付成果2.2.150Hrs.交付成果2.2.1100Hrs工作細目2.2.140Hrs工作細目3.180Hrs.工作細目3.270Hrs.交付成果4.1150Hrs.交付成果4.2120Hrs.工作細目4.2.170Hrs.工作細目4.2.450Hrs.工作細目4.1.350Hrs.工作細目2.2.1.140Hrs.工作細目2.2.1.160Hrs.工作細目工作細目工作細目子專案工作細目工作细目8什么是项目管理为达成项目目的及利害关系者的需求及期望，结合各种知识、技能与技术运用在项目的管理活动管理一个项目需要：1.确认项目的目的及利害关系者的需求2.确立清楚及可达成的目标3.在项目三重限制下(成本、时程及范围)，顾及专案品質并权衡完成项目目的及需求4.权衡技術规格，计划与可能达成方法，满足不同利害关系者的不同需求9活动定义人资管理范围定义项目管理知识在五大流程展开范围规划沟通规划人力资源规划成本估算活动排序活动资源估算活动持续

时间估算风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划质量规划采购规划发包规划成本预算制定项目管理计划范围控制实施质量保证实施质量控制信息发布绩效报告项目团队组建询价卖方选择合约管理指导与管理

项目执行进度控制成本控制范围验收风险监控专案结案合约结案整合管理时间管理沟通管理范围管理风险管理采购管理质量管理成本管理制定初步

范围说明书制定章程制作WBS制定进度表项目团队建设项目团队管理利害关系者

管理监控项目工作整体变更控制启动1规划2执行3监控4结案510项目管理的五大流程PMBOKp.35

监控启动规划启动:Initiating规划:Planning执行:Executing监控:MonitoringandControlling结案:Closing执行结案11项目管理的九大知识领域为满足专案“一英哩宽三吋深”的特性，项目经理需对各知识领域有一定程度的涉猎，故PMI依知识领域将项目知识分为九大知识领域九大知识依PMBOK排序:

整合、范围、时程、

成本、品质、人资、

沟通、风险、采购。成本整合

风险沟通范围时间采购人资品质12项目经理的权力正式的权力

Formal/Legitimate：来自组织正式的职位的权利(正式化权力)奖励权力

Reward：对良好绩效的团队成员奖励的权力，可建立奖励制度(正式化权力)惩罚权力Penalty/Coercive：对团队造成不良气氛(正式化权力)专家权力

Expert：指具有专门知识或技能的人会拥有较高的声望(专业声望)权威权力Referent：涉及一位更有权威的人如总裁或大师(专业声望)**最佳权力：奖励权力及专家权力**不得已才使用的权力：惩罚权力13项目经理的角色与权责项目经理是负责项目达成目标的人负项目的成败之责主导与指導计划的方向在项目的生命周期越早指派出来越好应被适当地授權，以利完成项目的管理工作项目经理在项目常在做的事：激励团队、训练成员、为项目成员未来铺路是主動的(Proactive)，而不是遇到问题再处理(Reacting)是专案唯一在做整合的人，以达到项目目标有权利拒绝专案额外的事项时时控制项目进度并提出改善行动建立项目的变更管理系统14项目发起人的角色与权责项目发起人是专案资金提供者，也是专案的保护伞。也许是公司高阶主管或是外部客户签核正式的项目管理计划正面影响他人对项目的认同协助專案经理无法解决的瓶颈及冲突避免专案受外界影响核准或授权变更签收专案的产品15利害关系者的角色与权责任何被项目所正向或负向影响的人员在整個生命周期裡项目进度的发布的对象其需求及期望被确认及分析团队发展的实施对象当计划有变更时需知会的对象与项目经理共同确认利害关系者的角色与权责16项目团队的角色与权责执行项目管理计畫去完成所有被定义的工作共同建立WBS确保其负责的项目交付成果的品质解決自己本身在专案所遇的到资源冲突提供成本及时程预估17项目经理的人资职能建立团队通讯簿

(teamdirectory)与功能主管协商最佳资源建立并确認利害关系者的R&R与团队建立项目的角色与权责及工作事项了解团队能力的限制，并确保他们取得训练的资源为利害关系者建立正式的人力配备管理计划为项目成员后续的职涯发展铺路适时鼓舞团队士气及激励团队建立奖励制度项目之资本预算决策—

意义与决策方法19测验题现有两个资本预算计划计划别 原始投资额 第一期现金流量 第二期现金流量甲 -$120,000 $85,000 $90,000乙 -$60,000 $46,000 $50,000请问:若以回收期间法评估,应采用何种方案?若以净现值法评估,应采用何种方案?(折现率10%)若以获利能力指数法评估,应采用何种方案?请说明用回收期间法评估资本预算会有何种缺点?（请尝试说明）请说明用内部报酬率法评估资本预算会有何种缺點?（请尝试说明）20本章大纲资本预算决策的内涵决策方法与实例互斥方案的评估各种决策方法的良窳2122资本预算决策的内涵企业的投资活动分为两类：一是维持日常营运的经常性投资，又称为营运资金；一是为实现长期策略规划所进行的资本投资。资本预算是指为企业尚未实现的资本投资活动进行未来现金流出量与流入量的事前规划。23提出投资计划估计税后增量现金流量决策准则评估检讨与回馈控制与绩效评估资本预算的执行策略价值放弃拒绝改善接受有无资本预算的决策执行系统24即席思考老董为公司推动AIDS药剂研发计划多年但成效未彰，老李问他为何不终止算了，他说：「怎么可以？都已经花了2亿了，现在结束岂不是全部泡汤了？」您觉得这理由充分吗？现金流量的攸关性资本预算的决策程序─应重视现金流量的攸关性必须是增量现金流量以税后现金流量为基础考虑投资计划的副作用25进行评估之前的准备工作原始净投资额原始净投资额＝使用资产的直接成本

其他相关成本或投资抵减额其他相关成本包含：增加的净营运资金、旧资产处分所得及购买与处分资产的所得税效果。营运现金流量因实行此投资计划后，各期额外增加的现金流量。26进行评估之前的准备工作（续）期末现金流量期末现金流量＝当期营运现金流量＋处分资产所得±处分资产之所得税效果＋净营运资金的回收2728293031323334年度每年现金流入量累积现金流量0$(30,000,000)$(30,000,000)16,500,000(23,500,000)26,500,000(17,000,000)36,500,000(10,500,000)46,500,000(4,000,000)56,500,0002,500,00066,500,0009,000,000台华公司扩厂计划之

回收期间计算示例35AAR的计算过程$30,000$67,500$105,000$127,500$142,500税后净利10,00022,50035,00042,50047,500所得税$40,000$90,000$140,000$170,000$190,000税前净利160,000160,000160,000160,000160,000折旧费用$200,000$250,000$300,000$330,000$350,000折旧前净利150,000150,000200,000220,000250,000现金支出$350,000$400,000$500,000$550,000$600,000现金收入54321年度36预期净收益总和(A)$472,500平均预期净收益(B=A/5)94,500期初支出总额(C)$800,000

平均净投资额(D=C/2)400,000平均会计报酬率(B/D)23.63%

台华公司新机器投资案之AAR计算示例37$(3,464,400)净现值3,249,3500.49996,500,00063,647,1500.56116,500,00054,094,3500.62996,500,00044,595,5000.70706,500,00035,158,4000.79366,500,00025,790,8500.8909

6,500,0001

＄(30,000,000)1.0000

＄(30,000,000)0

折现值

折现因子

净现金流量年度台华公司扩厂计划的

净现值计算示例38(3,275,900)3,292,9003,688,1004,130,7504,626,7005,181,8005,803,850＄(30,000,000)12.00％$1,963,100$48,200$(1,691,200)4,582,5004,096,3003,669,2506,500,00064,857,4504,423,9004,035,8506,500,00055,148,6504,777,5004,439,5006,500,00045,457,4005,159,7004,883,4506,500,00035,784,0005,572,4505,371,6006,500,00026,132,1006,018,3505,909,1506,500,0001

＄(30,000,000)

＄(30,000,000)

＄(30,000,000)

＄(30,000,000)06.00％8.00％10.00％现金流量年度台华公司扩厂计划之

IRR计算示例折现率为12%、10%、8%、6%时的现金流量折现值390.8845获利能力指数(A/B)$30,000,000期初投入成本(B)$26,535,994总现金流量折现值(A)3,249,3410.49996,500,00063,647,3850.56116,500,00054,094,1900.62996,500,00044,595,7280.70706,500,00035,158,7050.79366,500,0002$5,790,6460.8909$6,500,0001折现值折现因子(12.25％)现金流量年度台华公司扩厂计划之

PI计算示例404142决策方法决策法则回收期间法选择回收期间「最小」的计划平均会计报酬率法选择AAR「最大」的计划净现值法选择NPV「最大」的计划内部报酬率法选择IRR「最大」的计划获利能力指数法选择PI「最大」的计划互斥方案下的

各种投资决策准则43A、B专案的NPV值均与折现率呈反向关系；B专案因其NPV的下降速度较快，而产生了B专案有较高的NPV，A专案却有较高的IRR之矛盾现象。A专案及B专案在

不同折现率下的NPV图44资本预算评估准则考虑货币时间价值考虑所有现金流量互斥计划评估决策符合价值相加法则回收期间法

AAR法

○

NPV法○○○○IRR法○○

PI法○○

△△△△△注1：○：符合该项条件

:不符合该项条件；：不一定符合。注2：AAR法已考虑所有的会计利润，但会计利润未必等于现金流量。△各评估准则优缺点之

综合比较表4546资本预算决策―

决策过程与相关课题48本章大纲常见的资本预算决策进行评估之前的准备工作资本预算的实例说明不同年限方案的比较资本预算与风险分析资本预算的其他课题49台华公司的最佳资本预算额可由MCC与IOS决定投资机会序列(IOS)是由所有投资计划按IRR高低与投资金额的大小绘成的曲线。最佳资本预算额是当IRR等于MCC时的投资总额。投资金额％1012141618039132227IOSMCC（单位：佰万元）50A方案实施三次、B方案实施两次，使两者的实行年限一致，再将每次实施所得到的净现值「折现到评估时原点」。连续重置法示意图A方案总净现值B方案总净现值PV(NPV3)PV(NPV2)NPV1PV(NPV2)NPV14年4年4年6年6年NPV2NPV2NPV3PV(NPV2)PV(NPV3)PV(NPV2)比较总净现值51

约当年金法的重点在于投资计划每期不同的现金流量等化成每期相同的年金，以利于相同的时间基础上与其他计划进行比较。

约当年金法