【全面预算管理在碧桂园集团中的运用研究12000字（论文）】

论文题目：全面预算管理在碧桂园集团中的运用研究目录TOC\o"1-3"\h\u1274绪论 127394（一）研究背景 127631（二）目的和意义 119273（三）研究内容 121833一、全面预算管理的相关理论 25073（一）全面预算管理的定义 21168（二）全面预算管理的内容 210106（三）全面预算管理的特点 212475二、碧桂园预算管理的现状分析 32732（一）碧桂园集团概况 330897（二）预算管理与资金控制 325672（三）授权审批制度 517664（四）预算管理的内容 511025（五）预算编制的程度 518465三、碧桂园集团全面预算管理存在的问题 62901（一）碧桂园集团全面预算管理理念未能全面贯彻 66655（二）碧桂园集团全面预算管理组织体系不健全 611997（三）碧桂园集团全面预算管理的编制不健全 74257（四）碧桂园集团全面预算管理的执行力不足 88561（五）碧桂园集团全面预算管理的考核不健全 818204（六）碧桂园集团全面预算管理缺乏信息化 97799四、碧桂园集团提高全面预算管理应用效果的措施和建议 93397（一）加强全面预算管理的全面贯彻，提高全面预算管理意识 914443（二）完善全面预算管理组织体系 94427（三）制定科学合理全面预算管理编制 119501（四）加强全面预算管理执行的控制 1221287（五）完善全面预算管理的考核评价 1231988（六）提升全面预算管理的信息化程度 1321114结语 1419733参考文献 15绪论（一）研究背景随着国家经济的快速发展和宏观政策调控，房地产业也随之进入稳定发展的关键时期，对我国经济产生显著作用。但同时，由于房地产行业随大环境进入一个不稳定发展时期，使得我国最近几年的房屋价格一直保持上涨趋势，因而政府不断颁布一些宏观调控政策来预防房地产市场过热发展。近几年，中央始终保持其调整力和控制力，始终坚持住房不炒房这一定位，不利用房地产行业来刺激短期经济发展，确保房地产政策在大方向上稳定连续，推动房地产行业总体稳定发展。2020年，由于新冠疫情的发生，使我国经济短期内受到了较大的冲击，目前，疫情已逐步得到控制，我国国民经济生产正在逐渐恢复，各地方政府也出台针对性政策对房地产市场进行调控。房地产企业对国家经济发展的重要性不言而喻，应对房地产经济运行问题，我们有必要研究房地产营运资金管理存在的一些问题，并且找到行之有效的对策，以保证房地产行业持续稳定发展。目的和意义众所周知，一个企业的营运资金管理情况对其财务管理工作影响显著。作为资金密集型的房地产行业，营运资金管理能力成为了核心竞争要素。就房地产企业来说，这种全面预算管理的理论体系，从而有效的减少企业在进行营运资金管理工作时所面临的极大的风险问题，能够使得其更好的利用营运资金，发挥其更大的价值。本文研究的对象碧桂园集团是一家建筑企业，现在主营的房屋建设项目。随着公司业务的扩大，公司管理难度也越来越高。经对碧桂园集团近几年以来的财务记录进行查看，终于发现“吃掉”公司资金的管理漏洞。当前碧桂园集团的主要业务比较单一，在这几年中，由于碧桂园的经营战略已经向企业信息化转移，业务多元化的发展，致使公司原来使用的简单预算制度已经不在适应现在的业务结构。发展至今日，摆在碧桂园集团的重要任务就是如何使公司预算管理发挥积极作用，对企业目前的资源，予以规划、控制、对企业战略目标分解。从现有的意义而言，“凡事预则立，不预则废”，在这样的情形下，如何夯实内部管理，有效地规避市场风险，实现企业价值最大化，已成为企业管理者的焦点。因此推进以资金管理为主线的全面预算管理和以财务指标体系为主要内容的绩效考核管理体制，已成为企业克难制胜的必然选择。研究内容本文是对房地产企业的全面预算管理进行的探究，文章主要采用文献资料法以及案例分析法进行探究。通过查阅学校图书馆中的资料与互联网搜多获取信息，收集整合近年来国内国外有关全面预算管理的理论专著、政策法规以及一些专家学者看法，全面的收集资料，为本文的研究提供理论基础。同时以碧桂园为例，进行概述，使文章更具说服力。一、全面预算管理的相关理论（一）全面预算管理的定义预算是一种可以用来分配企业资金及物资等资源以便实现企业战略的系统的方法。通过进行预算管理，企业可以将其实际完成情况与预算目标进行比照，从而及时改变管理方案以适应目标进度，达到帮助企业节省费用和最高限度地完成企业战略目标的作用。（二）全面预算管理的内容根据需求所涉及的内容，全面预算可以分为以下三种：业务预算。也叫经营预算，指在生产经营过程涉及的材料物资采购，生产销售产品，消耗的成本及其他费用的预算。专项预算。专项预算定义为企业在某个方面的经济行为，指长期项目的投资计划和所耗用的资源，通常包括安全和劳动保护费、技术研发费用和其他专项支出等。第三，财务预算。财务预算包括资产负债表所有资产相关项目的月余额预算、现金流量收支计划情况和一段期间的经营成果预算。预算期间通常为一年，各部分相互联系，而不是独立存在不相互关联的。（三）全面预算管理的特点作为管理研究的工具，可以运用到企业，而且获得了明显效果，现如今预算在每个领域都起到了至关重要功效。作为一种现代企业财务管理工具,全面预算管理在企业日常生活生产销售与企业公司内部控制管理,通过不断集中调整,各业务部门实现优化资源配置的目的,最终实现一个企业文化价值的创造,提高管理工作的实际状况,获得更多的有利位置在激烈的竞争中。（1）全面预算管理以提高企业经济效益为根本出发点全面预算管理是企业财务管理的重要组成部分，是以企业目标为基础，促进企业效率的提高。同时，企业的预算管理也可以和企业内部控制相结合，严格控制和监督企业资金运用，防止企业领导层和工作人员财务舞弊，通过全面预算管理软件来加强企业管理，保证企业的资金安全，对企业的经济效益提高起着重要的作用。对企业来说，实现企业价值的持续改进是必要的。它是企业在未来的商业活动将使用在控制形式和价值反映财务平衡，并最终整合到企业的利润和净现金流的目标中。（2）全面预算管理以市场为导向预算的编制数据和信息来源都以市场营销主句为主，这就导致预算管理必须以市场导向为核心。一个以市场为导向并有预算管理的公司很可能预算风险较低；反之一个不以市场为导向的企业的预算风险可能很高。是以，市场导向既是预算管理的方向，或多或少对预算管理的确定起到了影响。预算管理的本质是减少经营风险，使企业生产经营活动有章可循，有制可守，规范次序。二、碧桂园预算管理的现状分析（一）碧桂园集团概况碧桂园集团是一家房地产开发商，由杨国强于1992年创立，总部位于广东佛山。2007年碧桂园在香港联交所主板上市；2016年1月碧桂园获评为“2015年度最具投资潜力港股上市公司”。公司业务包含物业发展、建安、装修、酒店开发和管理等。在很长一段时间里，碧桂园一直都是将“公司管理以财务管理为主，财务管理以资本管理为主”的战略思想，将资本管理当作是公司管理最为主要部分，不断实现公司利益最大化。近些年，其一直都是在开展着全面预算管理，让公司资本获得了有效掌控，也让公司实现了持续稳定发展。（二）预算管理与资金控制组织体系就是指具体承担预算编订、研究、实施、调节以及考核的主体。该集团的组织系统可以划分成三个层级：预算管理决策层、职能部门以及责任部门。预算管理决策层：其是碧桂园预算委员会，其成员涵盖了企业重要领导与专门的主观机构，主要职能涵盖了设定预算方案、调节预算中具有的各类问题、对方案给予平衡、将审核之后的方案进行上报审核并对其给予实行。预算管理职能部门：该机构主要是设定在财务机构，将预算成本科定义成财务机构的一个分科，其成员是对预算具有专门职责的部门，其主要职责主要涵盖了企业预算还有经济责任制的编订、分解、研究与审核。预算管理责任部门：其涵盖了企业所有业务与组织机构，其主要职能包含了将预算标准实行到各个生产运营活动里，根据本部门状况向上级提出反馈，根据实际情况做出单位预算编制，为总预算编制提供数据，依据企业的相关规定，承担企业赋予的职责和权限。除了这些，为了保障碧桂园局部和整体目标间的互相统一，还有预算的合理设定，集团董事会领导有着预算审核权，董事会有着任免委员会成员的权利。随着近年来行业监管的加强和房地产市场由原先的卖方市场向买方市场转变，行业大发展的时机已经一去不复返了。如果要在竞争激烈的行业中站住脚，就必须重视资金控制，正视并努力解决成本控制中的问题。碧桂园集团资金控制流程见图。图2-1碧桂园资金控制流程经过几年的摸索与发展，碧桂园公司已经初步建立起以部门为中心的资金控制体系，具体来说就是预算下达至各个部门和项目部，年末统一核算部门和项目部资金进行绩效考核，确定业绩水平。在这一过程中，通过外部方案设计和第三方采购、招投标工作、第三方技术咨询等机制，已经将资金控制的失衡状态有所缓解，但是整体资金管理水平仍然落后，没有建立起基于现代全过程资金管理理念和以及挣值、动态资金等先进的成本管理机制。因此，如果要控制项目资金，在市场竞争和宏观环境不利的条件下生存，就必须建立一整套科学、完善、成熟的全过程预算管理体系。表2-1碧桂园集团投资项目估算与预算对比表单位（万元）序号名称投资估算最新版预算差异1开发成本236,057266,421-30,3641.1土地费用99,200115,370-16,1701.2前期工程费12,6616,9515,7101.3建筑安装工程86,429100,094-13,6651.4基础设施建设费13,9229,0234,8991.5园林环境费3,3333,784-4511.6公建配套设施86867-7811.7工程相关费用5,6644154,2491.8开发间接费14,76228,91714,1552开发费用13,94316,049-2,1062.1管理费用6,971.55,9281,043.502.2销售费用6,971.510,121-3,149.50合计250,000282,470-32,470在很长一段时间里，碧桂园一直都是将“公司管理以财务管理为主，财务管理以资本管理为主”的战略思想，将资本管理当作是公司管理最为主要部分，不断实现公司利益最大化。近些年，其一直都是在开展着全面预算管理，让公司资本获得了有效掌控，也让公司实现了持续稳定发展。（三）授权审批制度为了保证各级机构能够切实履行职责，有效控制生产活动，碧桂园内部严格按照授权批准控制的原则。碧桂园全面预算管理制度强调，预算设定必须要坚持以碧桂园实际为主要出发点、合理有效、实事求是的给出各个经济标准，并对有关原则、审核权利、预算调节、编订程序、控制与审核等给出较为全面的规定与要求。授权审批制度具体程序为：碧桂园董事会领导授权碧桂园预算委员会编制全面预算方案，并将方案下达给各组织部门；各个机构从自身具体现状出发，依据“谁花钱、谁编预算、谁负责、谁控制”的原则将各个机构预算交到碧桂园委员会；然后在委员会在依据其中存在的问题，双方商讨之后给予平衡，审核通过以后在上交到碧桂园董事会进行审核；预算委员会掌管着整个预算的组织与实行。（四）预算管理的内容碧桂园预算管理主要内容涵盖了现金流量预算、投资预算以及损益预算。现金流量预算依据“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”的原则进行编订，其内容涵盖了现金流入、流出、盈余或不足的运算，以及对盈余部分使用方案或对不足部分进行筹措等。投资预算就是根据碧桂园发展计划，运算项目所需要的现金流出量。损益预算涵盖了销售、生产、期间成本、生产成本、人工成本还有物资采集等预算。（五）预算编制的程度碧桂园一般在第四季度进行预算的编制，具体时间安排为：10月上旬，召开预算委员会项目会议；十月中旬，开展生产与销售预算的编订；十月份下旬，对销售费用、收入和利润目标进行预估；十一月上旬，将各个机构上交的预算给予整理与归总，对方案给予适当的平衡，实现总预算的编订；十一月下旬，预算委员会对总预算给予审核；十二月上旬，董事对总预算给予审批；12月中旬，完成对预算指标的分解以及落实。在设定预算的时候，将现金流量预算的编订当作主要重点，首先由总预算确定现金流量年度掌控总额，在对指标可以划分，从而明确各个项目机构的现金流量，实行年度总额掌控；在根据生产运营的具体现状，将月度现金流量给予整体平衡，明确各个责任机构月度总额掌控指标；最后将各个责任机构的现金流量月度掌控指标利用资本结算机构实行按日控制。年底将预算指标给予划分，主要具有两个步骤：首先就是由碧桂园预算委员会将获得董事会通过的预算目标，给予划分，从而落实到各个主观机构（或者是预算责任中心），在由各个业务机构将指标划分到各个预算责任机构；其次就是由各个预算责任机构将碧桂园下发的预算责任指标依据自身具体现状，将其给予进一步分解，到各个科室以及个人。这样就可以在公司内部构成一个指标分解系统。为了保障预算管理的威性与严谨性，碧桂园在进行调节时，不需要对企业年度运营总目标给予调节，只是需要对那些无法适应市场发展而造成碧桂园总目标的完成遭受到影响的分项目标给予适当调节。三、碧桂园集团全面预算管理存在的问题（一）碧桂园集团全面预算管理理念未能全面贯彻碧桂园集团初期只是盲目地追求高标准的生产任务完成率，而没有考虑到实际的效益；只是简单追求投资工作量但是不考虑成本因素，这些问题严重影响了预算管理理念的有效实施，不利于企业后续发展。缺乏措施的具体表现是:一些分支机构编制预算的依据不够充分，使得预算编制不够科学；没有严格按照预算管理理念进行执行，企业资金的收支也未按照预算来进行控制。项目预算覆盖范围不够充分，有些资金的收支并未完全列入预算；同时项目没有建立根据市场变化适时调整预算的机制，无法根据市场的环境来进行及时有效地调整，影响预算指标的完成，企业战略的前期预算管理理念未能全面贯彻。（二）碧桂园集团全面预算管理组织体系不健全碧桂园集团预算偏离实际预算是企业对未来生产经营活动的整体安排，各分(子)公司及各部门应该制定符合实际情况的预算目标，然而由于各单位的上下级信息不对称和受急功近利思想的影响，制定的业务预算不利于节约成本费用。综上所述，结合图3-8中所列碧桂园管理体系，可以看出碧桂园全面预算内容体系只精确到大类，较为粗放，经营预算没有细化至具体的项目，如农网工程、基建工程和固定资产投资等。再者没有将预算责任划分到具体对应的部门，由此可见这种预算管理体系对于具体预算编制工作指导性不强。图3-1预算管理体系图（三）碧桂园集团全面预算管理的编制不健全碧桂园目前采用全面预算管理。碧桂园2020年预算时间安排表如下表3.1所示：表3-1碧桂园2020年预算时间安排表工作内容开始时间完成时间预算编制责任部门数据来源部门备注收到省公司产业单位下发预算编制通知2020.11.202020.11.21省管产业单位下发至各子、分公司及相应部门2020.11.212020.12.05总部财务部工程收入、成本预算编制2020.11.212020.12.05工程部各县分公司总部门费用预算2020.11.212020.12.05综合管理部本部及各县分公司投资预算2020.11.212020.12.05综合管理部损益预算2020.12.212020.12.06总部财务部专项预算2020.12.212020.12.05综合管理部及安监部子、分公司预算2020.12.212020.12.06子、分公司母公司合并预算2020.12.072020.12.10总部财务部各部门及子、分公司预算审批2020.12.112020.12.14董事长及主管会计师预算批准2020.12.152020.12.23省公司产业单位从上表可以看出，碧桂园预算编制责任主体主要为总部财务部和综合管理部，物资部和安监部门未参与预算编制，为此工程成本中材料费和专项预算的准确性大打折扣。在其编制过程中也是财务人员与相关部门领导沟通，但在反馈过程中发现部门及公司领导对预算的编制工作重视度不够，仅仅在需要时提供资料即可，调整时各部门消极推脱。另外，从碧桂园集团相应业务部门了解到，成本和收入数据仅仅根据主业单位下发的增长幅度，在去年的基础上盲目增减，前期未经过市场调研，导致预算编制工作具有明显的短视性，不够全面。以上这种数据获得方式降低了预算编制的效率和准确度，也失去预算管理的实际意义。（四）碧桂园集团全面预算管理的执行力不足碧桂园集团的财务预算始终像是综合预算的血液，导致很多人认为预算是财务行为，甚至单方面的预算管理也等于控制和执行财务部门的资本支出计划。尽管预算理论上是企业计划的一部分，但本质上和财务计划有很大区别，即使各类预算最终反映为货币的形式，但是预算的基础是各种经营运作，投融资，现金流，人力资源管理等，这些不是由财务部门确定和控制的。碧桂园集团以预算静态分析执行结果。实践中，企业通常将年度预算平均到12个月来分析月度预算，忽略了实际业务的影响，导致对预算执行进度评估不合理。由此可见，预算并非保持一成不变，企业应该在预算期内根据实际情况进行调整，这样可以修正当初未预见到的市场变化引起的偏差，可以减少预算执行和预算目标的差距。碧桂园集团重编制轻执行。由于财务部门工作分配和专业知识的局限性，无法正确判断所有部门成本费用支出的合理性和准确性，只能通过对预算总额的控制进行费用审批。长期形成“年底突击报账付款”、“不超预算也不低于预算”等现象，实际执行严重偏离预算管理执行的意义，降低了预算执行和企业管理的效率。（五）碧桂园集团全面预算管理的考核不健全由于碧桂园集团内部业务部门的性质不同，资产规模大小，占据企业资源的数量也不同，主要利用利润指标来评估其绩效，不能反映企业实际管理水平和各项业务的绩效情况，甚至出现是因为内部利润分配和相互推责的现象，此外，碧桂园集团建设性部门不宜仅使用利润等财务指标来评估部门的绩效。应该找到适当的指标来反映部门的生产效率和工程质量。其次，利润在不同成本中心之间的划分需要大量的数据分析。非财务指标的获取涉及大量的计算，企业预算完成度的分析也需要大量的数据分析。电子表格的传统形式无法实现如此大量的数据分析。数量的计算困难是碧桂园预算指标体系不完善的重要原因。碧桂园的预算绩效评价指标体系不健全，预算的激励和控制功能不强，对实际业务的指导和约束功能受到限制。简而言之，作为碧桂园集团一家大型建筑公司，科学合理的全面预算管理在建立企业发展目标，全面协调企业资源，优化资源分配，在指导和控制企业实践以及激励和约束员工行为方面发挥着重要作用。但是，碧桂园目前的预算组织管理不到位，目标设定不合理，预算审批不完善，绩效考核不完善等，使得预算编制效率低下，预算差异率大，预算激励和控制作用难以有效发挥。（六）碧桂园集团全面预算管理缺乏信息化碧桂园秉承做大做强的企业宗旨，业务不断向多元化发展，业务内容更加复杂化。虽然碧桂园向全面预算管理系统中启用了预算管理模块，但这一模块未与日常生产经营活动模块相关联，无法进行对比分析，只能靠人工手动进行登记控制。首先，因为全面预算管理系统中预算模块无法将部门层面的数据信息进行汇总，所以无法追溯预算执行结果和偏差数据。其次，预算模块仅仅是编制时的数据展示，财务核算模块和业务系统模块都是单独的，无法与预算数据进行对比分析。最后，预算差异分析表将各职能部门及子公司作为分析单位，而不是对预算进行综合分析若。预算执行过程的信息化水平低，会给财务预算执行及控制带来诸多困哪。四、碧桂园集团提高全面预算管理应用效果的措施和建议（一）加强全面预算管理的全面贯彻，提高全面预算管理意识当前碧桂园集团的预算编制是一个博弈过程，上级领导无法一言堂，下级企业无法完全做拍板决定，预算管理最后都是由上级领导与下级企业相互协商、妥协的结果。碧桂园集团预算管理者的预算管理意识对预算管理的有效性起着重要作用。公司通过具体的预算管理控制机制和自上而下的节约措施对员工进行培训。不仅在项目管理层面，下属部门员工要有预算管理意识，还要对现场员工进行全面的教育和培训。通过加强培训和激励企业的预算管理控制意识和充分的激励，以预算管理的形式增强约束控制意识，确保集团预算管理控制体系的成功实施；公司可以共同努力，全面扭转碧桂园集团预算管理意识淡薄的局面。碧桂园集团在制定全面预算管理目标时，必须与项目部充分沟通，认真听取各部门意见，充分了解各部门预算制定的目标，确保编制全面预算的最终目标是科学、合理、易于操作，而不是空穴来风。（二）完善全面预算管理组织体系全面预算管理作为碧桂园管理的一项内容，其顺利实施有赖于企业完善的预算管理体系（见图4-1）。全面预算管理以企业战略目标为导向，制定年度目标，在此基础上设置年度计划；将年度目标进行详细的分解和量化，体现为各级预算指标的编制。其中，预算编制分类为经营预算、资本预算、专项预算和财务预算；在完成预算编制之后，便进入预算执行阶段，对预算执行情况进行全过程监控，并对执行结果进行详细分析，以实际情况为基础解决问题；碧桂园年底实际业务发生完后，根据年初制定的预算考核指标，对各级子分公司和业务部门、内部职工进行绩效评价考核。最后依据考核结果进行奖惩，通过以上手段保障预算目标的实现。图4-1全面预算结构体系碧桂园的全面预算管理以预算分解后的执行单位为责任中心，责任中心的划分依据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责，责任中心一般为享有利益并承担经济责任的企业所属分（子）公司和各职能部门。全面预算责任中心的划分原则为：分级分层、责任可控、权责利相结合、目标一致和符合组织机构设置。根据权力和责任的不同范围，综合预算责任中心分为投资中心，利润中心，成本中心，费用中心和收入中心。面预算管理委员会组织监督各责任主体按时完成预算编制工作，要求各执行单位按照审批通过的预算指标严格执行。具体如表所示：表4-2相关责任主体应该履行的职责序号内容1提供编制预算的各项基础资料；2负责单位总体预算的编制和报告；；3逐层分解单位预算指标，落实到各部门，各环节，各岗位；4严格执行核定预算，监督检查单位预算的执行情况5对执行情况和过程中暴露出来的问题进行实时反馈；6根据企业内外部环境的变化和企业整体预算管理制度，申请预算调整；7组织实施单位内部预算考核，奖惩；8与综合预算管理部门合作，全面平衡企业预算总额，监督执行情况，评估奖惩等；9执行综合预算管理部门分配的其他预算管理任务。每个预算执行单位的负责人应承担各自单位的预算执行结果。责任中心如图4-2所示：图4-2全面预算责任图（三）制定科学合理全面预算管理编制碧桂园对投资经营活动的预算称为资本预算，主要包括大修理，基建预算，股权投资预算以及购买经营用无形资产、固定资产及其他长期资产投资预算，固定资产技改与大修预算等。碧桂园建设投资预算是各单位通过预测估算内部所需新建、改建或者扩建等发生的资本化投入，并结合上级单位批复的概算进行编制。权益性资本投资预算是各单位以获取投资收益为根本目的新设公司，或者对子公司继续追加投资的预算此预算根据企业发展战略，制定投资计划，根据前期谈判进度进行预测。为生产经营而购买的固定资产、无形资产及其他长期资产投资预算是各单位在预算期内购置固定资产、无形资产，发生大额装修等长期待摊费用而进行的预算。固定资产大修及改造预算，根据对固定资产的实际条件的评估，结合目前技术水平对固定资产进行改造和大修所花费的费用进行预算。碧桂园是以资金预算以销售预算、采购预算、生产预算为基准，在整个预算年度内对整体的资金的量的一个预算。主要有日常资金收支预算，以日常经营业务的资金流为基础编制的预算。投资预算以及为了生产经营而筹集资金的筹资预算。碧桂园的日常资金收支预算是建立在日常的生产经营业务中所发生的资金流入和资金流出而进行的预算，并且结合应收账款政策和应付账款的相应合同来进行编制的预算。投资预算与资本预算应同步编制，涵盖与资本预算相关的资金支出和收入预算，并和预计收付款综合分析确定。筹资预算主要根据企业在生产经营中发生的与金融机构或者证券机构之间借人的资金，主要有以抵押形式借人的款项；以股权质押形式借人的款项以及企业为了经营而发行的债权等融资计划。此部分预算主要依据企业制定的融资计划，以及根据与各金融机构洽谈进度结合市场利率情况等而制定的预算。各单位应对预算期内的资金收支情况进行综合分析，确定资短缺或金盈余情况，进一步制定相关融资或还款计划。（四）加强全面预算管理执行的控制碧桂园的该阶段属于执行期间，经过前文介绍我们会了解到，现阶段房地产领域依旧没有给予执行阶段以重视，这同它的实际价值并不相符，仅仅关注计划本身的做法其实不再可行，必须尽快予以转变。那么，从力度上予以强化，让控制效果更佳，并从反馈流程入手升级，才是让预算管理呈现新活力的步骤。详细说来，控制都会有一定的定期，按这种时限来管控，如将90天视作一个周期，将周期内所得效果同对应阶段的目标做出参照分析，就能够得知操作问题，尽快改变不能迎合目标要求的安排。责任报告也是比较关键的一个步骤，借助这种机制，能够让执行效果得到进一步保证，出现问题时也会在第一时间内得到回应。由于控制的作用阶段其实存在差异性，因此预算控制有前中后三种类型。一般以中后期发力为主，不过这些途径都显示出比较显著的拖延性，因此也要适当发展前端控制模式，尽可能地让隐患被锁定在预警阶段。（五）完善全面预算管理的考核评价碧桂园应建立一套完整的综合预算管理系统是成功进行综合预算管理的保证。从整体上看，全面预算管理制度是企业内部高度集中的一种制度，即总的预算由集团总公司或最上级管理机构主管完成，通过实施项目责任管理和逐级负责制实现预算的逐级管理。对企业来说，全面预算管理制度应纳入企业基本管理制度。全面预算管理更多的是内部管理，需要各部门更加有效协调、按章办事，因此，除企业整体基本管理制度与各部门本身的管理制度外，从预算角度也需要进一步补充与完善相关制度。碧桂园在相关的预算执行过程中，各子、分公司和业务部门需要随时记录预算完成情况，对实际发生数与预算数进行对比分析，月度预算差异分析可用对比分析法，如果需要详细确定变动因素的影响可采用因素分析法或指标分解法，如杜邦分析，并定期编制预算控制报告。最终目的是通过预算偏差找出并着手解决问题，从而完善预算管理，保障企业资源高效运转。全面预算的实施过程中或大或小的差异总会存在，但企业不可能花费大量时间精力详细分析所有差异。因此，有必要进行有针对性的权衡，并着眼于未找到明确原因的差异和主要差异。在检查和评估差异原因时，企业应重点关注以下几点：（1）差异可能是微不足道的。为了节约时间和精力分析其他关键因素，可以对这些微不足道的因素略加分析。（2）差异可能是由记录上的错误所导致的。应当检查财务部门提供的预算目标和实际信息，检查其账务处理是否存在错误。实际工作中，有可能会因为辅助核算中选错成本中心，会在具体部门间产生有利或不利的差异。（六）提升全面预算管理的信息化程度1.明确信息化阶段性目标及总体目标碧桂园基于现有的各业务系统信息化程度，制定逐步实现的分阶段日标。分别从预算编制、预算归口审核管理、预算审批、预算数据汇总、预算指标下发、预算调整等预算控制手段上选择推进优先顺序，分批、分阶段实施内容。碧桂园适合将预算编制、汇总作为财务系统拓展模块开展，审批流可以在成熟的全面预算管理完成，预算指标的下发和控制可以通过财务报销环节推行网上报销来进行控制，各预算数据的合理性、预算执行分析时的数据支撑可通过其他系统信息化程序的数据共享实现，因此碧桂园应初步设定模块拓展－系统集成－数据分析报表－信息控制手段等几个维度进行规划。在预算指标下发、预算调整时可参考各业务系统反馈的实际数据进行合理性评估。2.定制开发信息化程序软件碧桂园基于公司业务部门较多，全面预算管理参与人员较多，在预算数据的编制、汇总、执行数据的抓取