绩效管理考核系列教程-绩效管理与平衡计分卡

绩效管理与平衡计分卡上海，2003年8月8日众科国际顾问集团：//WWW。GLOBAL-THINKER。COMcnshu精品资料网培训日程安排培训目的第一部分：绩效管理系统概述第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效目的体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分：员工绩效方案员工绩效方案实施步骤案例分析cnshu精品资料网2培训目的希望经过此次培训，到达如下目的：协助学员了解绩效管理系统的整体思绪和流程了解平衡计分卡产生的背景及建立平衡计分卡的流程明确运用平衡计分卡进展关键绩效目的分解的来源和过程掌握为下属员工设定绩效方案的方法和技巧学会教授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点了解平衡计分卡在人力资源体系建立中的运用cnshu精品资料网3绩效管理理念综述绩效管理是一种系统方法要求经理们对战略达成共识协助经理们在组织中沟通战略进展业务规划,使公司运营管理目的层层得到落实将员工的行为与公司战略目的相联络绩效管理的目的和意义使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为跟踪绩效达标情况，提高员工绩效提高员工士气和动力，去加强竞争优势经过对运营管理人员考核提升人力资本经过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争cnshu精品资料网4绩效管理理念综述突出绩效，量化评价原那么分层分类，逐级考核从实践出发，公正，公平突出重点，便于操作考核结果与奖惩任用相结合绩效管理的根本原那么调动全员积极性，发扬各岗优势，提高公司绩效，实现/发明股东价值绩效管理的驱动力关键绩效目的任务目的设定才干开展方案绩效管理的载体制定绩效方案及衡量规范定期进展绩效指点和强化年终评价，考核和确定报答措施绩效管理的步骤cnshu精品资料网5平衡计分卡的概念及开展历史平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务目的和非财务目的结合起来评价企业的绩效，着重从以下方面进展评价：财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进展控制和提高？学习与开展角度：我们能否继续提高并发明价值？1992年，由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成果卓著的公司进展一年的研讨之后总结其阅历提出的据Gartner研讨集团研讨阐明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法cnshu精品资料网6平衡计分卡的组成部分一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目的出发，从四个方面分别设定有助于到达战略目的的绩效管理目的：学习开展类目的例如：新业务效力收入内部员工称心度部门协作称心度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类目的例如：投资报答率现金流量盈利率利润客户类目的例如：客户称心度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类目的例如：平安事故率工程工程完成周期率工程工程质量返工率cnshu精品资料网7平衡计分卡的特点平衡计分卡具备“平衡〞的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部－客户和股东内部－流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果－利润、市场占有率动因－新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量－利润、员工流失率定性－客户称心度、时效性短期目的和长期目的之间的平衡短期－利润长期－客户称心度、员工培训本钱和次数cnshu精品资料网8平衡计分卡－财务类目的设定财务类目的即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发到达投资者设定的财务要求。对于上市公司而言，企业运营的直接结果是使股东获得财务报答，由此财务类目的是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是表达公司价值创呵斥果的最直接目的。财务类目的具有双重角色：既表达了战略目的对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面目的合力到达的最终结果请留意：平衡计分卡其他方面目的和目的都须对一个或多个财务目的中产生作用cnshu精品资料网9平衡计分卡－客户类目的设定客户类目的即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目的客户和目的市场提供称心的产品和效力。向顾客提供产品和效力，满足顾客需求，企业才干生存。顾客关怀时间、质量、性能和效力、本钱，企业就必需在这方面下功夫，提高效力质量、保证效力程度、降低定价等。从顾客的角度给本人设定目的，就可以保证企业的任务满足客户的需求。客户类目的和财务类目的同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类〞目的cnshu精品资料网10平衡计分卡－内部营运类目的设定内部营运类目的即从内部营运角度思索：我们必需从哪些方面进展控制和提高？其旨在找出企业必需做好的方面和需求提高竞争优势的方面，从而保证客户类目的和财务类目的的实现其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是严密结合不同部门或职位职责，表达其直接任务效果的目的内部营运类目的根据公司当年总体绩效方案和各分公司和部门的详细职责和任务流程来确定设定内部营运类目的的前提是找出对企业胜利至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类目的的实现请留意，运用平衡计分卡设定内部营运类目的时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也协助企业指出有助于企业胜利的新流程cnshu精品资料网11平衡计分卡－学习与开展类目的设定学习与开展类目的即从企业的学习和开展角度思索：我们能否继续提升并发明价值？企业必需不断的生长包括人力资源、产品线、技术、才干等方面的提高，还必需有自我生长的才干即学习的才干。主要目的即可以规范与提升企业的创新才干、学习才干。衡量企业能否为长久开展营造了积极安康的任务环境和企业文化，能否培育和维持了组织中的人员竞争力。经过设定学习与开展类目的可以衡量企业的内部体系和架构能否最有力地支持了企业的战略目的，同时可以指点企业如何实现未来的胜利学习与开展类目的和内部营运类目的一样，对企业未来的胜利有指点作用，因此同属于“领先〞目的cnshu精品资料网12学习与开展类目的通常从三个角度调查企业的学习和开展才干：员工、信息系统和组织组织信息系统员工企业文化贯穿于任务流程的一直cnshu精品资料网13运用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点将绩效与运营结果联络起来包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对本人在加强未来开展才干方面获得的进展进展监视，从而使企业可以全盘思索一切关键绩效领域关键绩效领域偏重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效绩效可以追踪、监控并且可以向各受害人(股东、员工等)沟通运营重点及其衡量一目了然建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同言语cnshu精品资料网14总揽根据运用平衡计分卡建立关键绩效目的体系的方法和步骤，本部分将详细的操作环节详细列明1.成立绩效管理小组2.制定平衡计分卡实施方案3.搜集相关信息4.构成关键绩效目的体系5.搜集各相关部门的意见6.确定关键绩效目的体系并下发给各部门7.培训和沟通完成各部门的关键绩效目的体系cnshu精品资料网151.成立绩效管理小组建议由人力资源部牵头，约请战略部门，方案部门、财务部门以及信息技术部门等组成果效管理小组，除了共同任务外小组成员的角色偏重点分别为：明确公司战略及运营方案落实公司战略目的在部门间的分解落实公司管理体系的规范和确立牵头组织并汇总整理关键绩效目的确定公司组织构造及部门职责、岗位职责促进组织内上下级就设定目的的充分沟通分析目的的信息系统来源和可实现性建立并维护关键绩效目的生成的信息系统提供历史财务绩效目的进展财务目的的选择和分解分解战略目的，确定关键绩效驱动要素提供历史绩效目的人力资源部战略部门方案开展部门财务部门信息技术部门cnshu精品资料网162.制定平衡计分卡实施方案为了按照方案抓紧时间进展任务，有必要在事前制定实施的时间安排方案，保证明施的顺利进展步骤时间安排预备搜集信息构成初稿征求意见构成定稿…...参与人…...…...…...…...…...…...作为牵头组织者，人力资源部需求指派专人进展联络和安排任务，监控实施任务按时间方案进度进展例如cnshu精品资料网173.搜集相关信息访谈和搜集相关信息的目的在于明确公司的战略和运营目的并全面了解各部门在实现公司战略过程中充任的职责，找出适宜的关键绩效目的思索到各业务部门管理体系现状的不同，搜集信息的方法和渠道可以多种多样，各业务部门/事业部本人根据实践情况进展选择：现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望部门访谈：向部门经理和部门担任业务的主管了解相关的业务流程不论是经过何种方式进展信息搜集，最终应到达以下目的：明确公司整体战略全面了解公司的主要业务流程运作汇总目前曾经采用的关键绩效目的全面了解各部门的职责和考核重点探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望cnshu精品资料网184.构成关键绩效目的体系根据搜集的信息，绩效管理小组成员共同任务，构成关键绩效目的体系，按照以下八个步骤进展任务，构成以部门为单位的关键绩效目的体系：1.明确公司战略和开展目的2.找出实现目的的关键胜利要素3.确定关键胜利要素与主要流程之间的联络4.确定各主要流程的关键控制要点5.构成初步的绩效目的体系6.对绩效目的进展测试和修正7.确定关键绩效目的体系8.改良相关管理流程，重新审定公司战略cnshu精品资料网194.1明确公司战略和开展目的

平衡计分卡的源头即公司的战略和开展目的，因此必需明确公司的战略和开展目的对于XXX公司的子公司而言，公司的战略定位和开展目的应该围绕香港公司的整体战略和开展目的进展分解和制定〔举例〕 XXX公司目的和运营理念目的：充分发扬作为中国内地主导挪动通讯运营商的优势，以合理的价钱提供优质的效力，并在国际挪动通讯市场建立重要的位置和影响运营理念：以客户需求为根本以高质量效力为目的以为股东发明价值为中心cnshu精品资料网204.1明确公司战略和开展目的

以中国XXX上海公司为例，2002年为其“效力年〞，即全力以赴提高效力质量，其战略目的为：以企业文化为指点，以客户为导向，以一流企业为目的，建立一个全员、全程、全方位的效力体系，构成独具特征的效力优势，从而使公司的中心竞争才干获得突破性的提升。〔摘自上海XXX公司网页〕员工称心工程效力保证工程窗口创优工程品牌提升工程数据完善工程1860畅通工程大客户贴心工程网络精品工程技术创新工程帐务透明工程上海XXX2002年“十大工程〞上海XXX上级公司称心客户称心员工称心上海XXX“关键利益相关方〞cnshu精品资料网214.2找出实现目的的关键胜利要素

在确定公司的战略和开展目的之后，应该针对不同的“关键利益相关方〞找出实现目的的关键胜利要素，以下以上海XXX为例。对于客户而言：关键利益相关方关键胜利要素主要需求客户网络质量保证接通率高话音质量好覆盖率高网络稳定产品多样个性化产品高科技含量运用方便价钱优惠灵敏的资费安排合理的收费效力到位售前〔态度/专业知识〕售后〔反响速度/处理效果〕杰出品牌知晓度社会笼统保证网络质量规划建立维护优化加快新产品开发设计开发定价推行提高效力认识和程度销售计费客服技术支持加大企业笼统宣传和品牌建立企业笼统建立产品市场宣传第一页能够涉及的目的类型客户类内部营运类cnshu精品资料网224.2找出实现目的的关键胜利要素

对于上级公司和员工而言：关键利益相关方关键胜利要素上级公司主要需求员工安康的经济效益收入利润安康的组织开展盈利才干客户称心精神需求：职业开展公平的管理体系学习的时机被认同和关怀物质需求：薪酬福利加大销售力度控制本钱和费用添加高价值用户提高效力认识和效力程度建立公司企业文化规范管理流程和体系建立顺畅的沟通渠道添加有价值的培训设计合理薪酬鼓励体系第二页能够涉及的目的类型财务类客户类学习开展类内部营运类学习开展类cnshu精品资料网234.3确定关键胜利要素与主要流程之间的联络对企业进展研讨就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程可以分成几个层次：将关键胜利要素与内部流程联络起来是一个非常重要的步骤，经过这个步骤，可以明晰地看到各流程在对关键胜利要素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体公司战略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的外部目的转换至内部流程和内部管理体系。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2辅助流程1辅助流程2子流程B1子流程B2cnshu精品资料网244.4确定各主要业务流程的关键控制要点宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并到达目的，除了对其结果进展控制之外，还需求对其过程中的所历经的时间、所破费的本钱、所能够产生的风险进展控制，才干保证流程最终促成企业的关键胜利要素的实现。因此，在对各主要业务流程进展分析时，主要应该从时间、本钱、风险、结果四方面，思索能否需求对这些要素进展控制。时间本钱风险结果cnshu精品资料网254.5构成初步的绩效目的体系根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步的绩效目的：新产品设计市场营销采购管理时间本钱风险结果招聘管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均本钱年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率新业务用户认知度采购本钱预算达成率办公用品采购周期采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的称心度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管理重点义务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的称心度未按预算流程控制的次数cnshu精品资料网261.该目的能否可了解？能否用通用商业言语定义？能否以简单明了的言语阐明？能否有能够被误解？2.该目的能否可控制？对该目的的结果能否有直接的责任归属？绩效考核结果能否可以被根本控制？3.该目的能否可实施？能否可以用行动来改良该目的的结果？员工能否明白应该采取何种行动对目的结果产生正面影响？4.该目的能否可信？能否有稳定的数据来源来支持目的或数据构成？数据能否被支配以使绩效看起来比实践更好或更糟？数据处置能否引起绩效目的计算的不准确？4.6对绩效目的进展测试和修正

对初步选定的绩效目的用以下八项原那么进展测试，对不完全符合以下原那么的目的进展修正或淘汰，挑选出最适宜的目的：5.该目的能否可衡量？目的可以量化吗？目的能否有可信的衡量规范？6.该目的能否可低本钱获取？有关目的的数据能否可以直接从规范报表上获得？获取目的的本钱能否高于其价值？该目的能否可以定期衡量？7.该目的能否与整体战略目的一致？该目的能否与某个特定的战略目的相联络？目的承当者能否清楚企业的战略目的？目的承当者能否清楚该目的如何支持战略目的的实现？8.该目的能否与整体绩效目的体系一致？该目的和组织中上一层的目的相联络吗？该目的和组织中下一层的目的相联络吗？cnshu精品资料网274.6对绩效目的进展测试和修正新产品设计市场营销采购管理时间本钱风险结果招聘管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均本钱年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率市场营销报告的质量采购本钱预算达成率平均发票错误数采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的称心度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管理重点义务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的称心度未按照预算流程进展控制的次数无法低本钱获得！不可衡量！例如，经过测试，以下两种目的是不适宜用作关键绩效考核目的：cnshu精品资料网284.7确定关键绩效目的体系

经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效目的，根据平衡计分卡的四类目的设定的原那么，将构成的关键绩效目的进展整理：财务类内部营运类学习开展类客户类外内过程结果本钱风险结果时间结果结果时间结果cnshu精品资料网294.8改良相关管理流程，重新审定公司战略

在进展公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不利于设定及实施关键绩效目的的问题，例如：战略目的不明确各部门之间的职责分工不清各部门的任务流程没有进展有效的规范任务流程本身存在不合理的地方因此，经过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进展规范，例照实施ISO体系；并且也可以重新认识一下本身的战略定位，以及当年的开展目的能否符合实践情况，对战略进展重新设定。cnshu精品资料网305.搜集各相关部门的意见在完成以部门为单位的关键绩效目的体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门的主要职责，对部门层级的关键绩效目的体系进展标注，分成两个部分，即部门层级的关键绩效目的和部门内部的关键绩效目的。构成初稿后，为了保证目的分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进展沟通，主要针对以下方面向各相关部门咨询意见，以便添加、减少或修正目的：目的的数量目的与被考核对象的关联程度目的的适用性目的的全面性目的数据的来源和获取本钱cnshu精品资料网316.汇总并整理最终的关键绩效目的体系搜集各部门对于关键绩效目的体系的反响意见之后，绩效管理小组可以对初稿进展相应修正，并进展最后的整理，汇总整理构成最终的关键绩效目的体系例如：综合管理部关键绩效目的体系cnshu精品资料网327.培训和沟通在完善关键绩效目的体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司中层管理人员将本体系的原理和方法进展培训，并以其他方式对本公司的员工进展宣传和沟通，以让员工了解新系统的方法和结果，由此了解公司战略和个人绩效目的之间的关系，为顺利进展员工绩效方案提供协助至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效目的体系的步骤，为各级员工进展绩效方案，设定合理的考核内容提供了根底。cnshu精品资料网33胜利实施平衡计分卡的“三大要素〞要素一：公司的战略目的明晰明了，且可以层层分解至部门、任务组乃至个人公司战略目的部门开展目的任务小组任务目的个人绩效目的自上而下分解自下而上实现cnshu精品资料网34胜利实施平衡计分卡的“三大要素〞要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面预算管理体系内部信息平台的建立明晰的岗位权责划分规范的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节战略规划运作方案预算全面预算管理执行绩效考核管理行动方案反响修正预算管理和绩效管理的关系cnshu精品资料网35胜利实施平衡计分卡的“三大要素〞要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：公司管理层充分的注重管理层充分的注重表如今对战略的明晰界定，在过程中的积极参与和大力支持合理的授权绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权益，以使信息搜集准确，实施任务顺利进展并按时完成有效沟通加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目的与绩效衡量目的；经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量目的并改良公司战略cnshu精品资料网36员工绩效方案是绩效管理系统至关重要的第一步...在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效目的体系之后，我们需求将对各目的进展进一步分解，落实到各岗位，保证目的的最终实现。因此，如何有效地设定各职等、各岗位员工绩效方案非常重要。绩效方案及目的设定绩效指点和强化绩效评价及报答员工和经理相互承当责任绩效管理系统关键绩效目的任务目的设定才干方案cnshu精品资料网37在这一过程中，需求全员参与在实施员工绩效方案及目的设定的过程中，参与的相关方包括：组织者： 公司人力资源部和各部门综合管理岗〔或绩效管理岗〕评价者： 各部门各层级的管理人员即直接上级被评价者： 各部门员工即直接下级监视者： 评价者的直接指点组织者评价者被评价者技术指导提交结果设立方案沟通反响监视者监督反馈反馈征询反响咨询全员参与，相互作用cnshu精品资料网38一份合理而有价值的绩效方案是经过透彻讨论达成的员工绩效方案是经过直接纳理者和下属之间的透彻讨论达成的目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和开展的方向过程是双向交流，而不是“下达命令〞或“接受义务〞结果必需是双方认可的，而不是“强者所难〞或“一厢情愿〞部门的职责、使命和义务员工绩效方案书绩效方案讨论cnshu精品资料网39在讨论中沟通技巧必不可少...首先强调员工参与绩效方案的重要性，通知员工最终要争取到达或超越任务目的的是员工本人。引见绩效方案的内容，关键绩效目的、任务目的和才干开展方案，协助员工了解绩效方案强调了“要干什么〞和“怎样干〞的联络。在向下一步进展前，先讯问一下员工能否有什么其他要讨论的内容，以表达他对员工意见的兴趣逐项讨论，引导员工本人列出一切重要的关键绩效区域及可衡量的目的并获得员工的承诺。双方共同讨论每项列出的目的与完成上级部门目的和企业整体目的之间的关系，这样能协助员工认识到本人任务与公司整体的联络来加强今后他/她对目的的投入。表示对员工到达那些具有挑战的目的的自信心，以建立员工对完成挑战性目的的自信心及承诺。征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目的的意见，发明一种公开协作的气氛以让员工发表看法，想方法处理员工对完成目的的担忧，并确认员工能否已清楚了解目的。共同讨论并认可完成目的所需的资源及协助。员工对完本钱人任务所需的资源及协助。员工对完本钱人任务所需的资源和协助会有较明晰的了解。讨论如何跟踪每次目的及下次回想的时间。确认最后的目的。让员工重新整理一下双方讨论后的目的，这是再次确认员工能否已清楚了解目的的时机，同时让员工认识到这是员工本人的职责。重申您对员工到达目的的自信心，终了讨论。绩效方案沟通“宝典〞cnshu精品资料网40员工绩效方案实施流程总揽详细而言，实施员工绩效方案和目的设定的步骤如下：

4.确定权重

5.确定目的值和挑战值

6.检查目的和目的的内部一致性

7.设定才干开展方案

3.设定任务目的

2.选择、分解或设定关键绩效目的1.界定岗位职责员工绩效方案实施流程cnshu精品资料网411.界定员工岗位主要职责员工岗位的主要职责确定可以协助人力资源部和管理层在确定员工的绩效目的和目的时，思索到各岗位所应该承当的角色，防止目的和目的即使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对目的产生直接影响或无法控制目的的结果，最终呵斥目的形同虚设，而且可以使绩效目的对每个岗位更具有针对性因此，在进展员工绩效方案之前的根底任务是由人力资源部和各部门确定一切员工岗位的主要职责，并将主要职责填写在员工绩效方案中的“岗位主要职责〞一栏中然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效方案书交给需求为下属员工进展绩效方案的部门内部管理层员工，为设定关键绩效目的和任务目的提供根底cnshu精品资料网422.选择、分解或设定员工关键绩效目的运用平衡计分卡建立的关键绩效目的体系表达了公司目的在各相关部门的分解，该目的体系为各部门为内部员工设定关键绩效目的的根底，其主要包含了两个部分：A.部门层级的关键绩效目的B.部门内部的关键绩效目的例如：综合管理部关键绩效目的体系cnshu精品资料网432.选择、分解或设定员工关键绩效目的－主要原那么对各部门而言，应将以上的关键绩效目的合理地分配落实至部门内部相关的员工身上。由于曾经建立了以部门为单位的关键绩效目的体系，我们对照该关键绩效目的体系为员工选择、分解或设定关键绩效目的普通而言，部门层级的关键绩效目的可以选择用于部门经理或副经理，而部门内部的关键绩效目的那么可以选择用于部门内部员工，但请留意，并非一切员工都可以在关键绩效目的体系中找到相关的关键绩效目的，需求根据岗位职责进展另行设定或对目前的目的进展进一步分解在选择、分解或设定员工的关键绩效目的过程中，应该遵照以下原那么：与业务单位的运营目的相关与员工的岗位职责直接相关表达各岗位任务重点表达业务单位的任务重点包括直接纳理的任务及亲密参与协调支持的任务促使管理者集中留意力，为任务有限排序cnshu精品资料网442.选择、分解或设定员工关键绩效目的为了便于实施，建议各公司以初步构成的以部门为单位的关键绩效目的体系为根底，为部门内部的各岗位员工设定关键绩效目的。由于以部门为单位建立的关键绩效目的体系没有完全包括一切岗位的关键绩效目的，因此：对于部门经理，从部门关键绩效目的体系中选择A，即部门层级的关键绩效目的对于部门内部其他员工，应该对照各岗位的关键职责选择、分解、或设定关键绩效目的：假设关键绩效目的和职责完全相关，那么选择B，部门内部的关键绩效目的假设关键绩效目的和职责部分相关，那么分解部门内部的关键绩效绩效目的假设关键绩效目的体系中没有完全包括，可以进展另行设定关键绩效目的请留意，各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工关键绩效目的时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定目的，切忌面面俱到，目的过多cnshu精品资料网45任务目的设定的意义：弥补完全量化的关键绩效目的所不能反映的方面更加全面反映员工的任务表现使基层人员对本岗位任务重点有明确认识任务目的设定的原那么(SMART)：详细的(Specific):详细的绩效或成果可衡量的(Measurable):质量、数量、时间的及时性、费用相互认可的(Agreed-upon):上级和下属均认可所设定的目的实践可行的(Realistic):具有挑战性然而实践可行与企业运营目的严密相关(Tie-to-business)：对企业的胜利严密相关3.员工任务目的设定－主要原那么cnshu精品资料网46员工任务目的〔C〕和部门内部的关键绩效目的〔B〕以及部门层级的关键绩效目的〔A〕之间的关系是一种协力的共同作用的关系，即员工经过日常任务中完成每个任务目的，达成部门内部的某个关键绩效目的，从而最终实现部门层级的某个关键绩效目的。3.员工任务目的设定AB1B2BnC1C2Cn因此，对于部门内部不同层级的员工，其绩效方案可以由不同的工程组成：AI.部门经理＋CII.部门内部主管或部分关键岗位B＋CIII.部门基层员工Ccnshu精品资料网474.确定权重－关键绩效目的和任务目的间的权重组合对于不同层级的员工，其绩效方案中关键绩效目的和任务目的之间的权重有所不同，普通而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效目的的权艰苦于任务目的设定；对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位，其任务目的设定大于关键绩效目的权重。组合的根本建议如下：内容及权重考核对象关键绩效目的任务目的设定指点层(17－19级)管理层(12－16级)执行层(6－11级)基层(1-5级)100％60％40％80％100%20％注：此处给出的仅为XXX绩效管理方案的设计举例cnshu精品资料网484.确定权重－关键绩效目的和任务目的的内部权重对于不同的关键绩效目的和不同的任务目的之间，也存在不同的权重，确定关键绩效目的和任务目的内部的权重的普通原那么为：一切关键绩效目的或一切的任务目的的权重之和为100%单个目的或目的的权重最小不能小于5%各目的或目的权重比例应该呈现明显差别，防止出现平均分配权重比例的情况，普通而言：对公司战略重要性高的目的或目的权重高被评价人影响直接且影响显著的目的或目的权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性cnshu精品资料网494.确定权重－实施流程关键绩效目的或任务目的内部的权重阐明目的或目的在绩效方案中的相对重要性，设定权重的步骤和流程应为：根据被评价人的任务职责、可控程度以及任务时间分配的特点，为初步选定的关键绩效目的或任务目的按照重要性进展排序确定最重要的目的或目的权重比例，然后依此比较，其他目的或目的权重递减。详细权重的分配，可以由评价双方进展沟通确定，也可以由人力资源部组织专家小组根据客观阅历确定目的或目的的权重，然后计算出一切人给每个目的或目确实定的权重平均值，以此作为各目的或目的最后的权重比例。cnshu精品资料网505.确定目的值和挑战值－主要原那么不论对于关键绩效目的还是任务目的，在员工进展绩效方案时都需求设定目的值，即指刚好完成公司对岗位某项任务的期望时应到达的绩效目的完成规范，通常反映部门或单位在正常情况下应到达的绩效表现。目的值确实定，可根据同意的年度方案、财务预算及岗位任务方案，由相关部门提出，上级指点最终审核确定。目的值的设定，偏重思索可到达性，如完成那么意味着岗位任务到达公司期望的程度。确定目的值时，可以采用以下方法：首先可参考过去相类似目的在一样市场环境下完成的平均程度，并根据情况的变化予以调整其次可参照一些行业目的、技术目的、监管目的、国际目的，确定合理的程度第三应参考上级岗位相关目的所设定的目的值，保证上级单位目的值被逐级分解最后应结合公司战略偏重点，效力于公司关键运营目的的实现cnshu精品资料网515.确定目的值和挑战值－主要原那么对于关键绩效目的而言，还存在挑战值的设定，即评价者对被评价者在该项目的完效果果上的最高期望值设定挑战性目的时，要在目的值的根底上，思索实践任务绩效能否很容易在根本目的上下有较大动摇，对动摇性较强的目的，应设定较高的挑战性目的实际上讲，无论是目的目的，还是挑战目的，均应由评价者和被评价者来协商确定。目的值要在听取评价者和被评价者意见后，最后报各级公司人力资源部组织审定。目的值每年核定一次。目的一经确定，普通不作调整。如遇不可抗拒要素等特殊情况确需调整，由被评价者向评价者提出书面恳求，并按规定程序审批。未获同意的，仍以原目的值为准cnshu精品资料网526.检查目的和目的内部一致性作为绩效方案设计终了前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计能否维持了一致的规范从横向上，检查一样单位、职务的关键绩效目的与任务目的设定的选择和权重的分配等规范能否一致从纵向上，根据公司战略及业务方案、职位任务职责描画，检查各级经理的考核目的能否在下