商务运营管理复习重点笔记

第一章:运行管理引论1：运行和运行管理运行就是对运行过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务发明亲密有关的各项管理工作的总称。从另一种角度来讲，运行管理也能够指为对生产和提供公司重要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改善。①一种组织运行管理所要管理的内容有：②顾客特性及其需要③组织如何解释顾客需要，并能使顾客满意④运行过程⑤产品及服务的提供⑥人员管理⑦技术输入-输出循环满足生产所需要的资源土地、劳动力、资金和公司家这四个生产要素是提供任何一种产品和服务所必须的。输入：输入、人、设备、建筑物、资金、知识、信息输出：产品及服务前台：工作人员直接接待顾客的地方后台：支持工作人员不接触顾客而改善产品或服务的地方。运行管理的职责①过程设计：关注生产或服务提供的实际背景，涉及基础设施设计、工作环境设计及选择合用的信息技术。过程设计的目的在于建立最有助于生产过程的系统；②工作计划：指的是从计划到具体工作排程各项工作作业程序，其中涉及在将来各计划期内预期的输出，以及如何使用资源以达成各项输出。③实施：确保计划和意图得到实际执行。这就需要监视和控制进展，并评审运行的有效性和盈利性。从输入到输出转化过程的角度讨论制造运行①运行是组织的中心②运行在一定程度上与全部员工有关，并且是许多员工集中完毕的重要工作③运行依赖多个学科④运行想要盈利，必须要精心管理制造过程选择需要注意的问题;①全部的制造过程都与生产商品有关，都是将人、财、物、知识等输入转化成物料输出的过程；②制造过程的选择涉及三类：生产线或大规模生产、批量生产和加工车间生产。每一种规模的生产都有对应的特性：规模小、多样性强的适合加工车间生产；规模中档、多样性中档的适合批量生产；规模大，多样性低的适合生产线或者大规模生产。③制造过程还要考虑的问题有：公司使用专用的原则设备还是使用能够满足多个职能的通用设备？④如何最佳地组织、控制和激励劳动者？⑤如何控制输出质量？通用设备：多样化生产原则设备：生产一种产品制造过程分类的意义将制造过程选择进行分类有助于我们界定并将制造运行的有关事项联系起来。它表明了运行事项是如何与市场战略、经济学和工程技术有关联的。它也为将来指明了方向，即如何才干从规模和多样性的权衡中摆脱出来。服务过程的分类：①大规模服务：基于通过设备提供原则化的产品、价值增值在“后台”实现，并且是以产品为焦点的服务。②单店式服务：应对大量顾客与适应单个顾客需求之间的平衡。③专业化服务：满足顾客的特定需要。不同的服务过程，运行经理的工作体现在哪些方面？高度劳动密集型服务过程：①人员招聘、培训和福利②制订原则化的工作程序③在顾客多样化的需求范畴内为工作人员排程④员工管理，控制不同工作地点的员工⑤组织管理，管理组织的成长或者衰退以机器设备为基础的服务过程：①有效的投资，特别是在技术飞速变化的领域。②使服务提供能力的规定投资与多变的顾客需求相匹配③控制服务提供过程，涉及设备和顾客的安全。高度定制化服务过程:①保持质量②管理有自主权的服务提供者，通过专业化培训的员工比雇佣他们的组织能够识别出顾客更多的需要。低定制化服务过程：①提供原则化的服务，这个服务可能是由机器提供的，应当对顾客有吸引力并且适合物理环境。②以低成本保持质量。运行选择与盈利性①成本与收入：固定成本：不管生产了多少数量的产品都不变的成本（租金、税率、保险）可变成本：随着产量的多少而变化的成本。（工资、原材料的价格、电力成本）总成本=固定成本+可变成本总利润=总收入-总成本平均成本=总成本/产量平均收入=总收入/产量单位利润=平均收入-平均成本②盈亏平衡分析盈亏平衡点是公司盈亏平衡时的产量水平安全边际=根据实际或预计的销售业务量与保本业务量的差量拟定的定量指标盈亏平衡分析：研究在可能的水平下成本与收入之间关系的一种办法，方便拟定刚好能够弥补成本和销量和输出水平。第二章：质量管理质量管理质量管理是指定质量方针、目的和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量确保和质量改善使其实现的全部管理职能的全部活动。如何确保顾客获得满足他们质量权益的产品和服务这个问题是运行管理中最重要的问题，在公司工作中处在中心地位。顾客的需要重要有下列内容：①产品属性：从产品本身能找到哪些特色。②产品性能：产品如何较好地实现其功效。③服务特性：卖方提供应顾客的协助数量。④担保：确保的时间期限和范畴⑤交付可用性：产品多久能够交付给顾客⑥总价格：涉及折扣、担保等其它的一切在内的产品的总价格。⑦随产品提供的其它产品。4.提供高质量产品的方式①基于运行好其它管理职能的传统关系②将运行活动作为一项单独的活动5.质量管理办法有哪些？产品质量：传统的追求质量的办法：传统的思想以生产率和质量为核心，并且将运行与其它职能的关系分离；当代追求质量的办法：当代的运行管理首先重视的就是摒弃职能边界，使用先进的信息技术，并且出现以下的先进管理办法：Ⅰ：供应链：从产品生产到产品提供的一系列过程连接起来形成的供应链条。Ⅱ：全方面质量管理：以单个过程及其供应链上其它部分之间关系为基础的，强调在供应链上的每个环节达成一致认同的绩效，适时的供应能力、低成本及监控简化的需要。Ⅲ：产出率管理：重要体现在两个方面，一是制造过程能够较好地得到控制以致于产出率中不涉及任何缺点的产品；二是在制造过程中运用一种挑选程序来构成一种不完美产出率系统，这样能够除去有缺点的产品。Ⅳ验收抽样：检查制造过程产品的样本以鉴定产品总体的质量水平。Ⅴ：标杆超越：学习行业的标杆公司质量管理的做法，拟定最低的质量管理原则，以最小的成本达成规定的质量，完毕这些后来，公司就确立了生产特定商品的最佳习惯。Ⅵ：质量管理原则：在质量管理中应当恪守对应的国际质量管理体系或原则。6.服务质量服务质量的决定因素：SERVQUAR模型（服务质量模型）①可靠性：服务提供者必须每次都提供恰当的服务。②响应性：服务提供者必须提供敏捷的、心甘情愿的服务。③胜任力：服务提供者必须拥有相称的技能和知识。④可访问：服务接触尽量地简朴。⑤礼貌：服务提供者应当恭敬有礼。⑥沟通：服务体验能够得到较好的解释。⑦可信性：服务提供者和他的组织应当被顾客认为是可靠的，可信任的。⑧安全：服务体验必须免于危险并且安全可信。⑨理解：服务提供者应认真理解顾客特别需求。⑩有行性：设施、物流应当尽量地有吸引力。7.差距分析满意=感知-盼望9.全方面质量管理全方面质量管理的内涵：全方面质量管理是以单个过程及与其供应链上其它部分之间的关系为基础的，它强调在供应链上的每一种环节达成认同的绩效、适时的供应能力、低成本以及监视变化的需要。每个过程既是供应链中下一种过程的供应商，又是上一种过程的顾客。全方面质量管理办法的深层管理哲学之一是通过主动的管理参加，在产品或服务的过程的每个阶段进行认真的计划和控制。过程的每一种阶段必须尽量有效地完毕。全方面质量管理的特点：①全方面性：全方面质量管理的对象，是公司生产经理的全过程。②全员性：全方面质量管理要依靠全体员工。③防止性：全方面质量管理应含有高度的防止性。④服务性：全方面质量管理的服务性重要体现在公司以自己的产品或劳务满足顾客的需要，为顾客服务。⑤科学性：质量管理必须科学化，必须更加自觉地运用当代科学技术和先进的科学管理办法。全方面质量管理的内容：全方面质量管理重视顾客需要，强调参加团体工作，并力求形成一种文化，以增进全部员工设法持续改善组织所提供的产品和服务的质量、工作过程和顾客反映时间等，它由下列要素构成：全方面质量管理由构造、技术、人员和变革推动者四个要素构成这场变革。全方面质量管理有三个核心的特性，即全方面参加的质量管理、全过程的质量管理和全方面的质量管理。第三章：计划和控制1.控制的含义控制是指控制主体按照给定的条件和目的，对控制客体施加影响的过程和行为。2.控制环运用可用的数据，检查受控过程的流程，并与确立的原则进行比较。比较有关实际发生状况的统计数据和原则所盼望的成果，然后提出实际绩效与原则匹配的建议。控制环涉及的过程有：输出：过程的成果可作为控制的基础。测量：根据输出收集适宜的数据，经常按例行的时间间隔进行。统计过程：从所收集的输出数据中获得信息，为了与既定的原则进行比较，很有可能运用几个不同时期的数据。制订原则：反映过程输出盼望的规定比较：考虑表明实际绩效的统计数据与表明盼望绩效的原则之间的差别，因此，比较能够作为采用方法的基础。决策制订者：分析比较成果，并结合其它全部的有关信息，管理输入以实现达成一致原则规定绩效的个人或团体。输入：过程需要的多个类型的实物、资金、数据输入，输入的特性决定过程的实际绩效。3.控制的类型①前馈控制：也称为事前控制，前馈控制是指在实际工作开始之前，通过最新信息或经验教训、预测、对影响因素进行控制。预先控制集中注意进入组织的多个资源或工作的投入，侧重点在于预先防备。②过程控制：也称事中控制，现场控制或同时控制，过程控制是公司生产经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，方便管理者在问题出现时及时采用对的方法纠正。过程控制有监督和指导两项职能，侧重点在于及时理解状况并予以指导。③事后控制：是常见的控制类型，当系统最后阶段输出产品或服务时，来自系统内部对产生成果的总结和系统外部顾客与市场的反映，都是在计划完毕够进行的总结和评定，含有滞后性的特点，但可为将来计划的制订和活动的安排以及系统持续的运作提供借鉴。时候控制的侧重点在于矫正偏差。4.控制的内容基本的输入-输出转换过程报告过程采用方法的过程5.控制工作的过程拟定原则:拟定原则的原则是反映计划规定、控制核心点、提现控制趋势、组织适应性、控制例外。衡量成效:成效与否精确、及时、可靠、合用。收集信息的重要办法有亲自观察、分析报表资料、抽样调查、召开会议、口头报告和书面报告。纠正偏差，分析偏差产生的重要因素，拟定纠偏对象。6.改定质量的方略质量改善的含义：质量改善是向本组织及其顾客提供增值效益，在整个组织范畴内所采用的提高活动和过程效果与效率的方法。质量改善能够消除系统性的问题，对现有质量水平在控制的基础上加以提高，使质量达成一种新水平、新高度。7.质量缺点偶然性质量缺点，指产品质量忽然恶化所造成的缺点，由于生产过程中系统偏差造成的，因此需要立刻采用方法使生产恢复正常。它类似产品质量的“急性病”，采用对策的方式是“救火式”，其目的仅局限于“恢复常态”。长久性质量缺点，它是指产品质量长久处在低水平状态所造成的缺点，是生产过程中随机偏差综合影响所造成的。人们即使对它有所察觉，但是习觉得常，缺少采用方法的急迫感，长久性质量缺点不易引发人们的重视，所造成的经济损失远远高于偶发性质量缺点，长久质量缺点类似产品质量的“慢性病”，对其采用的对策是“质量突破方式”，其目的是“层次提高”。8.质量改善的意义质量改善有很高的投资收益率能够增进新产品开发，改善产品性能，延长产品的寿命周期。通过对产品设计和生产工艺的改善，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充足挖缺组织的潜力。有助于提高产品的制造质量，减少不合格品出现，实现增加增效的目的。通过提高产品的适应性，从而提高组织产品的市场竞争力有助于发挥各部门的质量职能，提高工作质量，为产品提供强有力的确保。9.业务流程再造该系统是20世纪90年代早期发明的，为增进实施快速变革而设计的系统，运用了一系列原则化的运行计划和系统分析技术，它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目的、对现有的业务流程进行根本的再思想和彻底的再设计，运用先进的制造技术、信息技术以及当代的管理手段，最大程度地实现技术上的功效集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能组织构造。10.业务流程再造的特点①以客户为中心②公司管理面对业务流程③重视整体流程最优化的系统思想④重视发挥每个人在整个业务流程中的作用⑤强调面对客户和供应商来整合公司业务流程⑥运用信息技术手段协调分散集中的矛盾。11.业务流程再造的重要程序①对原有的流程进行全方面的功效和效率分析，发现其存在的问题②设计新的流程改善方案并进行评定③制订与流程改善方案相配套的组织构造、人力资源配备和业务规范等方面的改善规划，形成系统的公司再造方案。④组织实施与持续改善。12.制造过程持续改善的方略①使用不同的物料或者改善转化过程②运用不同的设备、物料或者技术③通过改善检测程序、物料及其移动、搬运及包装带来制造过程的改善。13.服务过程持续改善的方略高质量的服务取决于一下多个因素的综合①人际交往能力②知识③系统通过考虑以上每个因素以及这三个因素综合作用而形成的全部经验，能够改善质量控制和改善活动。14.办公过程持续改善的方略①办公过程在诸多情境中需要快速、可靠地解决大量数量的办法。基于机器的解决方案是适合的并且是有成本效率的②能够使用业务流程改造等某些快速改善的办法③即使有些办公室的工作是常规性的，也可能需要非原则化的解决方案，计算机系统协助服务提供者适应不停变化的需求而提供灵活的服务。15.运行管理的改善控制过程，要注意的问题有哪些？设定目的：此环节重要考虑提供问题解决方案的小组需要定义问题并拟定问题解决的方式、资源及时间规划。Ⅰ定义问题①划定要调查系统的边界②拟定现有系统的目的和目的Ⅱ考虑因素①小构组员资格以及共同工作的方式，与其它问题解决小组的关系②小组目的和活动时间表③可用的资源Ⅲ行动方案：根据目的及资源时间安排制订具体的行动计划Ⅳ数据收集控制环的两端均与数据收集有关系，能够运用石川图收集信息，石川图旨在识别过程中存在问题，表明潜在的因果关系及进一步系统分析的基础。在石川图中，水平线表达重要问题，斜线连接到水平轴上，表达重要问题的一种潜在的重要因素。Ⅴ控制图及统计过程控制统计过程控制是为了解决存在的问题而设计的一项核心技术，提供了一种适宜的过程控制系统，针对某个过程的持续绩效采用控制方法。16.数据收集的办法：①输入与输出：以生产过程为例，实物输出的某些核心方面的测量可能是定时进行的，而其它方面的特性可能还没有测量，而现在发现这些方面可能是引发麻烦的因素。②生产办法：计算机系统专业人员使用的系统分析技术显得十分重要，特别是当自动化数据解决是整个运行过程的一部分时更是如此。③分别考虑多个状况，不同过程和不同时间可能产生不同的成果，因此必须要分别考虑。与特定的顾客群、工厂地点，一天中的不同时间或者其它任何核心特性有关的数据，很可能十分不同。④拟定优先次序，大量的数据可能会表明将来探索许多可行途径。然而，太多的可能性也会制约进展，因此，拟定其优先次序十分重要，并且采用这种办法最可能带来绩效改善。⑤运用石川图。问题、症状以及其它值得注意的因素经常是互有关联的，一种子系统中不良绩效会造成另一种系统的不良绩效。可能有一系列复杂的关系，但是在收集的数据中并不是显而易见的，因此需要用石川图来进行分析。17.石川图石川图是问题呈现的重要工具，需要考虑过程能力，经常出现的状况是随着时间的推移，有能力的过程不停退化，规定不时维护来重新获得能力。在石川图中，水平线代表重要问题，斜线连接到水平轴上，每一条斜线表达着重要问题的一种潜在的重要因素。对应地，需要代表次级因素的线会连接到这些斜线上。因此，整个石川图表明潜在的因果关系，并为进一步的系统分析提供了基础，它的价值只有当真图绘制完毕后才干领略到。石川图显然需要考虑过程能力，经常出现的状况是随着时间推移，有能力的过程不停退化，规定不时地维护来重新获得能力。如果一种过程基本上有能力，那么必须找到不良绩效的因素。这种环境下，应当进行过程能力研究，以调查在最抱负的运行环境中过程可能达成的实际绩效。18.职位设计与激励①一项令人厌烦的任务或工作普通需要高工资作为激励因素，而高生产力普通会收到良好的财务回报。从而形成一种工作方式，同时满足组织目的，如成本和成本率，并被完毕工作的个人所接受。②目的在于形成一种工作方式，满足顾客的目的或规格，同时满足组织，如成本和生产率并完毕工作的个人所接受。职位设计与激励的内涵职位设计与激励的基本目的是形成一种工作方式，满足顾客目的和规格，并获得满意的组织目的，诸如成本和生产率，同时被完毕工作的个人所接受。在顾客、组织和员工的需要之间达成平衡一项令人厌烦的任务普通需要以高工资作为激励因素，而从实际职位设计的人员在达成激励方面承当核心性作用。工作扩大化和丰富化随着职位越来越例行化，公司不停地谋求多个各样的办法，确保员工对他们的角色感到愉快，这就产生了有关激励和工作丰富化的多个理论。运行经理在人力资源管理中要重要的事项有哪些？职位设计：涉及工作测定、办法研究、生产率、规定的技能与柔性、物理工作环境、社会工作环境、团体工作、系统设计、激励、监督、安全性；薪酬体系与构造：涉及员工资格、按成果付酬、酬劳制度、职位评价、绩效评定、奖金制度；教育和培训：涉及在职培训、其它培训、多元化技能、教育、发展、建立学习型组织通用的人事问题：重要有招聘、调动、职位阐明、晋升、裁员、福利、人力规划；劳资关系：要涉及到薪酬及工作条件的谈判、工会及行业工会等问题日本式管理日本制造因其生产率、创新及质量而被称赞。日本服务业因其高水平的质量和对顾客关爱而文明，但这些普通被认为成本效率不高。①工厂场合和办公技术质量圈是影响西方国家的第一办法，努力实施这些技术已产生了综合的效果，这使得日本办法的学习者看得更远。②日本的产业构造与西方国家不同③组织构造和职业路线不同④工作态度、价值观和工作方式不同⑤历史和文化不同变革管理变革的重要障碍①高级管理层对将来计划态度②正式的变革战略缺位③管理整合不良④公司内部培训过程不良⑤管理工作态度不良管剪发展的良性循环与恶性循环缺少缺少培训和管理人员开发利润率低士气低危机管理计划不佳利润率低士气低危机管理计划不佳缺少发明性过时的系统不良的变革管理过时的系统不良的变革管理管剪发展---投入局限性而失败的恶性循环22.维修工艺学维修工艺学是将管理、财务、工程、建筑以及其它方面的实践应用实物资产，以谋求经济的寿命周期成本的综合体。这种实际设计厂房、机器、装备、建筑物及其构造的可靠性与可维护性范畴和设计，涉及其安装、试运转、运行、维护、调节和更换、涉及其设计、绩效和成本的信息反馈。23.技术的内涵技术设计设备和软件的实际应用及其有关的建构原则。因此，技术是当代运行获得竞争优势的核心因素之一。制造技术制造技术一旦采用，不仅需要变化制造惯例，并且需要变化管理系统以及制造商的产品设计和生产工艺的办法。因此，技术变革涉及到整个系统。先进制造技术很可能最少涉及下列领域之一。A.运用切割、化学解决、混合、组装等环节直接转换物流；工厂中显而易见的使用技术是人们运用机械协助将原材料和组件转化为顾客规定的产品。涉及一系列重要的商业决策，从工厂可用生产能力到过程选择、拟定引进新技术的时间、生产寄出设施的设计。不同产业之间的工程决策有很大的不同。B.机器人、输送机进行物料搬运等；C.物料储存和取用；D.自动化检查和测试；E.产品设计和工程设计；F.制造过程设计；G.生产管理系统；H.链接到成本管理和报价编制的业务系统。25.全方面生产维护A.全方面生产维护的定义来源于日本的管理办法，始于维修工艺学结束的地方，集中在由员工参加的综合办法的实施，能够用于设备全寿命周期维护的全方面质量管理。B.TPM的特性：最优化设备的有效性：基于设备寿命周期的建立贯穿始终的全方面维护系统；全部部门或者组织各项职能领域和工作中的每个人的参加；运用小组活动进行激励，类似于自我提高的质量小组；设备引发组织混乱的方式故障，造成计划之外的输出损失以及太高或重置成本。退化，对应减少质量和输出水平，带来更高的故障概率。逐步裁减：意味着与其它生产制造方式相比，该机器的经济绩效不再含有竞争力。第三章：项目管理项目项目是指只发生一次，不太可能重复的运行活动。项目的定义涉及三层含义：项目是一项有待完毕的任务，且有特定的环境与规定；在一定的组织机构中，运用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完毕任务；任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等规定。项目的目的就是满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同规定。项目的特性：①有开始与技术②有可识别的顾客③目的④约束⑤需要单个的持续管理⑥成果、时间、费用成果、时间和费用的动态平衡观念是项目生命周期理论的核心。项目生命周期管理①早期项目计划：重要涉及与顾客建立关系、将项目与组织架构联系、任命项目经理以及正式的计划活动；②重要项目活动：重要项目活动为顾客提供最后成果。项目经理关注的是组建团体、建立工作模式、细化计划、解决问题及控制。③项目终止：重要涉及成果、时间和费用的最后评价，向顾客移交项目成功和有关结论；外部顾客费用结算；重新布署有关计划；对项目进行评价。项目管理的基本特性①项目管理的普遍性②项目管理的目的性③项目管理的独特性④项目管理的集成性⑤项目管理的创新性管理形式①设立项目管理的专门机构，对项目进行专门管理；②设立项目专职管理人员，对项目进行专职管理；③设立项目主管，对项目进行临时授权管理；④设立矩阵构造的组织形式，对项目进行综合管理。职能矩阵、项目矩阵、平衡矩阵职能矩阵：由一种项目经理协调有职能专家的全部工作，经理对预算负责，与职能经理协商指定的成果。职能经理指导员工在规定预算分派之内达成各项成果。项目矩阵：构造形式呈矩阵的组织，项目管理人员由公司有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接领导。平衡矩阵：设有职能经理和项目经理，平衡矩阵中队各项目都有任命项目经理，并且赋予他应有的职权与责任，项目经理以对部门及该部门中重要工作或重要人员的控制为主，由职能经理负责各个职能项目团体中普通人员的管理。工作分解构造WBS工作分解构造是指为了向顾客提供规定的成果，许多活动和工作组合必须作为项目的一部分来完毕。项目中有某些零碎的工作，这些工作能按照逻辑得到识别，他们不需要再进一步分为更小的单元。把一种项目，按照一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作分派到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。WBS总是处在计划过程的中心，也是制订进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，同时确保项目或工作按照逻辑次序开展。工作分解构造的原则①将主题目的逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完毕。②每个人物原则上规定分解到不能再细分为止。③日常活动要对应到人、时间和资金投入。时间驱动预计对项目所配给的各项资源，必须在规定的时间期限内完毕活动。资源驱动预计项目活动的持续时间经常取决于所使用的资源，如果资源是固定和可运用的，那么活动的持续时间能够根据工作速度进行预计。如果这个办法不行，则必须采用其它类似的临时性预计办法，采用这种临时性预计，在后来必须进行修改。项目排程全部活动的“最早开始时间”和“最早完毕时间”的计算规则对于全部活动：①预计完毕时间=预计开始时间+分派到任务的时间②对于全部无紧前活动的活动，开始时间为0③对于其它活动，最早开始时间是完毕全部紧前活动时间的最大预计值④对于每个活动，浮动时间=最晚完毕时间-最早完毕时间，或最晚开始时间-最早开始时间核心工序分析①用以拟定完毕某一项活动所需时间的一系列持续的核心活动。核心工序分析有助于对整个项目时间进度的把握。②核心工序图的画法。费用和进度的控制①计划工作预算费用：在计划阶段、WBS、时间预计和协定费用的基础之上编制。（计划费用）②完毕工作的实际费用：项目进行过程中衡量的费用。③完毕工作的预算费用：在项目进行过程中计算，按照预算费率计算得到的成果。④费用差别=完毕工作预算费用-完毕工作的实际费用⑤进度差别=完美工作的预算费用-计算工作的预算费用⑥费用绩效指数=完毕工作的预算费用/完毕工作的实际费用⑦进度绩效指数=完毕工作的预算费用/计算工作的预算费用（从资源驱动预计角度理解）⑧费用绩效指数（用CPI表达）是项目费用效率的一种变量，费用绩效指数=已完毕工作预算费用/已完毕工作实际费用。CPI<1时，表达超支，即实际费用低于预算费用。费用绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。第五章：供应与需求影响供应与需求预测与计划的因素：①经济、社会、政治和技术环境的互相作用②与市场上个人或组织互相作用的竞争或合作方式③现有计划④与计划和预算有关⑤组织盼望、士气、动机和组织将来的愿景。时间维度时间维度是以时间作为描述，体现变量的量度尺度，是在分析经济变量时加上时间要素的角度形成的时间维度的特性：①层级和时间②“四环节”原则：计划打算、实施运作、检查纠正、总结评审③两种牵制功效生产战略A.生产战略的内涵生产战略是公司所选定的目的市场和产品特点构造其生产系统时所应遵照的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。生产战略作为一种职能战略，其作用在于：在生产领域内获得某种竞争优势以支持公司的经营战略，而不局限于解决和解决生产领域内部矛盾和问题。生产战略的制约因素①公司经营业务方向的制约②公司经营目的的制约③公司经营战略的制约C.生产战略的决策由两部分构成，生产系统功效目的决策和生产系统构造的决策。4.统计预测技术①多因素指数法：运用多个指标对多个参评单位进行评价的办法，又称多因素综合评价办法，或者简称多因素评价法。其基本思想是多个指标转化成一种能够反映综合状况的指标来进行评价能够间接地测量市场潜力。②类比法：涉及横截面法和时间序列法③回归分析法：运用数字统计原理，对大量的统计数据进行数学解决，并拟定用电量与某些自变量之间的互有关系，建立一种有关性较好的回归方程，并加以外推，用于预测此后用电量的分析办法。普通运用类比的办法来改善所得到的预计值的一种统计技术。④指数平滑法：指数平滑法即用时间序列的态势含有稳定性和规则性，因此时间序列能够被合理地顺势推延，他认为近来的过去态势，在某种程度上会持续的将来，因此将较大的权数放在近来的资料，是一种在发现和纠纷正预测系统的技术办法。指数平滑法公式：Ft+1=Ft+α（Dt-Ft）Ft=目前时期的预测值Ft+1=下一时期的预测值Dt=目前时期的数据5.影响产品供应的因素①仓库②系统产能会限制产品供应③时间关系也是一种核心因素④环境变化产能管理系统总制造计划产品组累计划柔性生产内涵与特点实现虚拟生产拟时生产柔性资源高新技术应用产能管理的办法①公司能够用加班或者分包的办法扩大产能；但是这可能会造成过分生产或者库存过多；②尝试改善产能的柔性③给顾客交货日期，方便顾客能等待交货④把全年作为一种整体扩大产能，在产能扩大时扩大销售第六章：物料流的计划与控制库存的含义库存是仓库中实际储存的货品。分为两类：一类是生产库存，即直接用于消耗的库存物资，它是为了确保公司事业单位所用物资能够不间断地供应而储存的；另一类是流通库存，即生产公司的成品库存，生产主管部门的库存和各级物资主管部门的库存。持有库存的因素为变化的需求设立产品库存这样一种缓冲；为变化的原材料供应设立原材料库存这样一种缓冲；为故障及出现质量问题时设立在产品这样一种缓冲，生产能够正常运行；持有足够大批量某种类型的库存，减少运输成本以及采购成本；为了提供适宜的服务，库存水平不得不维持下去；持有库存，可能更容易管理运行。库存成本的构成内容A.持有库存成本：资本成本存储、搬运和保险成本管理等系统性成本变质及其它损失B.获取库存成本订单解决成本接受库存时的搬运和质量确保成本购置成本运输成本供应商关系成本获取库存的成本影响因素订货的频率订货量管理体系架构短货和违约成本库存决策和控制系统经济批量订购公司：经济批量=经济批量的总成本=经济批量是通过微积分计算而来的，这个模型的建立可能超出了你的数学知识在本单元的其它例子中，不用重视这些D=需求比率（单位数\单位时间）每七天的需求S=每下一次订单的管理费率和其它订货成本（美元\订单）与交货有关的成本C=单位采购成本（美元\单位）I=库存持有成本率（每单位时间）Q=批量大小（单位）D\Q=单位时间交付批数例如，如果规定每年400单位，并且订货批量是100单位，那么每年就需要交付400\100=4次Q\D=（每次交货时间的间隔时间即交货周期）SD\Q=单位时间订货成本（例如每次订货的订货成本乘以在一定时间内下达订单的次数）Q\2为平均库存库存决策系统及持续评审系统的应用应当注意的问题？①理论上，运用库存决策系统及持续评审系统计算公式，或者计算机及库存管理软件，能够得到最佳的库存管理方案；②实际运行中，需要结合公司的实际状况选择对的的技术或系统；③从下列角度，分析公司现有库存管理系统的运行状况；保有库存的因素：现有库存的管理范畴；库存控制系统之外的其它系统；现有系统运行的有关制度及实施状况；现有系统存在问题及完善等。④库存控制系统的目的为：库存管理的目的是协助实现利润最大化；维持正常产品及服务质量时，保持库存持有成本及投资最小化。⑤库存管理系统的建立根据为：库存需求的变量；适宜的文献系统；批次数量级在订货水平的计算程序；与公司内其它系统的整合；对库存管理系统不停的监控，进行不停的修正。服务流程的管理方略有哪些？①服务系统能力管理重要关注产能及需求管理两个方面：变化产能方面能够考虑雇佣兼职人员、灵活使用现有员工、激励顾客参加自助服务、对部分公司事物采用外包方略；需求管理方面能够考虑价格及促销手段吸引新的消费者、使用先进技术手段变化需求不小于供应的状况，使用顾客预约系统、排队管理等方略②综合服务计划③管理排队：从排队的实际组织、排队心理学、运用数学模型组织排队三个方面管理排队现象。供应链管理①有效的采购确保以适宜的价格购置到原材料，并在需要时可用于转化。②供应链是指供应的协调配合，物流的概念用于阐明供应链中的运输及其它有问题的管理。制造资源计划：①物料资源计划：从整体最优的角度出发，运用科学的办法，对公司的多个制造资源和公司生产经营各环节实施合理有效地计划、组织、控制和协调，达成既能持续均衡生产，又能最大程度地减少多个物品的库存量，进而提高公司经济效益的管理办法。同时计划处一种制造系统的库存和物料流。②准时制：准时生产方式，又称作无库存生产方式，零库存，一种流或者超级市场生产方式，是日本丰田汽车在20实际60年代实施的一种生产方式，1973年后来，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引发其它国家生产公司的重视，并逐步在欧洲和美国的日资公司及本地公司中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方公司成为“日本化模式”。它创立了一种简朴的系统来实现对物料流的控制。第七章：运行战略运行战略的含义运行战略是指公司经营战略的总体框架下，如何通过运行管理活动来支持和完毕公司的总体战略目的。运行战略能够视为使运行管理目的和更大的组织目的协调一致的规划过程的一部分。运行战略涉及对运行管理过程和运行管理系统的基本问题所作出的根本性筹划。过程设计①如何制造产品，涉及多个物料和各个过程②从原材料开始以及供应商③公司要执行的工艺规格以及购置零部件的物料规格④过程选择--批量还是流水线，以及过程所需要的柔性。⑤实际的转化过程，其中特别关注劳动力和设备的组合⑥采用的设备以及劳动力应含有的机能⑦过程能力⑧过程以及有关库存地点⑨过程的实物组织，涉及布局和物料移动。核心的运行决策①运行战略需要从哪些方面考虑它是附属于经营战略的，因此考虑的问题比较具体某些，从产品选择到生产组织都是它研究的具体对象。它与营销战略、财务战略等紧密有关。即首先运行战略不能脱离财务与营销战略等自我发展、自我实现，在它