企业-新员工培训(新)

一个企业假设想生存，其学习的速度必需大于或等于变化的速度。为什么企业需求学习？

变革中的组织 今天，一个组织所做的80%任务，它的竞争对手也同样会做到，由于要完成任务，总需求获取信息、知识、原资料和技术，而这些资源对各方都是开放的。因此，一个组织的胜利与失败，就取决于他任务中的另外20%，而这另外20%完全是人的要素。培训与开发、教育用词上略有偏重不同教育是指学习普通性的知识。〔根底知识〕培训是指：教给被训者与如今的职务有关的，必要的知识、技艺；〔专业知识〕开发是指为未来开展做计划的，有长期目光；〔背景性的广度知识〕第一节：培训概述一、培训的目的是什么？短期来说，提高员工绩效中期来说，实现企业运营目的长期来说，满足企业战略要求二、培训的类型在职培训On-JobTraining任务指点Coaching,Mentoring任务代理Back-up任务轮换Rotation工程委派ProjectAssignment脱产培训Off-JobTraining按培训与任务的关系划分培训的类型户内培训IndoorTraining户外培训OutdoorTraining自办委办按培训场所划分按培训主办单位划分三、培训与开发的作用1、提高任务绩效有效的培训与开发，可以增进员工的任务知识、技艺以及对企业战略、运营目的、政策与战略、制度与程序、任务技艺和规范、沟通和人际关系、组织与部门功能等方面深化了解。2、提高员工的满足感和平安程度培训与开发对提高员工的满足感和平安程度有正面的作用。这种作用来自于：A、知识与技艺程度的提高，加强了自自信心；B、感到了企业对员工的注重和关怀；C、因业绩的提升，减少了指摘、埋怨和波折感，提升了成就感和士气等。3、建立优秀的企业笼统培训与开发，可以传达和强化企业价值观念和行为，因此：一方面：经过培训塑造企业刻意追求的企业文化；另一方面：经过员工行为方式、态度和任务方法，向人们展现优秀的企业文化。四、培训的误区聘用了一个技艺不合要求的人也没关系，可以经过培训提高其技艺。培训能改动员工的任务态度。流行什么就培训什么,没有制定系统的培训目的。有什么就培训什么，培训与详细业务断路。效益好时无需培训，效益差时无钱培训。培训后员工流失不合算〔培训的两面性〕。人才用不着培训，庸才培训也没有用。

关于培训的几个重要阐明培训不是目的，而是手段培训是处理问题诸多手段的其中一种培训需求本钱培训要进展评价东西方培训观的区别现代培训与传统培训的区别第二节：培训与开发的程序

系统培训方式评价培训结果方案和设计培训实施培训确定培训需求一、培训需求分析培训需求分析打死我也做不了！！不好好做我打死他区分培训问题与管理问题培训是独一的答案吗？改动任务环境以使人们情愿努力任务的最正确方式是什么？能够是管理需求是思索脱产培训、任务辅导、在职培训协助人们完成义务最经济的途径是什么？能够是培训需求否假设竭尽全力，他们能否可以完成义务不予理睬否问题或时机能否非常重要能否存提高业绩的时机是否思索改良反响、提供操作程序、改动奖励系统是培训需求分析过程1.发现绩效问题2.分析绩效问题4.确认培训需求3.绩效目的7.培训设计6.培训目的5.分析培训需求其他需求挑选人员分析决议谁应该接受培训和他们需求什么培训经过业绩评价，分析呵斥差距的缘由搜集和分析关键事件进展培训需求调查义务分析决议培训内容应该是什么分析个人任务的业绩评价规范、要完成的义务、胜利完成义务所需的知识、技术、行为和态度培训需求分析分析组织分析决议组织中哪里需求培训目的调查组织长期目的、短期目的、运营方案来断定知识和技术需求将实践结果与目的进展比较制定人力资源方案评价组织环境具体方法举例二、培训与开发方案目的确实定1〕培训与开发目的的分类知识的获得态度的改动或加强技术的获得任务行为表现企业、部门或个人的绩效改善2〕培训与开发目的表述培训后的行为和绩效规范要求〔详细〕在何种形状下，这个绩效规范可以加以运用这些行为和绩效规范如何加以衡量设定培训目的例知识目的：培训后受训者将知道什么行为目的：受训者将在任务中做什么结果目的：经过培训组织获得什么最终结果知识目的：什么是人力资源管理行为目的：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目的：员工称心度提高、流动率降低、效益提高3〕培训与开发的时间选择不能打乱正常的任务日程培训的密度不能过高而引起消化不良短时间内培训经费的现金流量四级课程培训年龄任务才干22243030344046初级新员工培训普通员工培训中阶员工培训高阶员工培训培训体系职前培训普通性培训公司的历史、传统与根本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的位置企业的制度与组织构造产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规那么、薪酬与提升制度劳动合同平安、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训察看、知觉力分析、判别力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理根底知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训消费技术培训消费管理培训采购培训质量管理培训平安卫生培训电脑培训其它专业性培训新员工培训入厂/入司教育：指点新员工很快地顺应公司、任务和任务群体。目的：产生令人愉快的初始印象，提高人与人之间的接纳性，减少流动内容：雇佣情境(任务，部门，公司〕,公司的政策与规定,报酬与福利,公司文化,团队成员,员工的开展,应对变革,与社交活动。教育培训体系新员工培训目的相互了解消除疑虑顺应任务培育归属感内容企业文化培训规章制度培训业务培训熟习环境管理人员培训目的开展才干更新知识改动态度传送信息方式在职开发替补训练短期学习轮番任职方案基层主管开发方案决策训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化管理训练方式观赏录象面谈导师讲课管理人员的开发与培训－实地训练－案例研讨－管理竞赛－行为模拟－内部开发中心－指点者匹配培训HumanResourceManagement第十一章人力资本投资与开发培训HumanResourceManagement第十一章人力资本投资与开发培训实地训练任务轮换

辅导与实习

初级董事会

让受训者组成“初级董事会“，对公司开展和政策进展分析并提出建议。受训者直接与“师傅〞一同任务，师傅担任对“徒弟〞进展辅导。让受训者到各部门去实际、学习、锻炼和丰富任务阅历。案例研讨流程要点HumanResourceManagement第十一章人力资本投资与开发培训构成共识集体讨论学员各自分析案例提供案例ن运用企业本身的实践问题作为研讨案例；ن尽量让受训者陈说他们的看法，正视不同看法并做出决策；ن将对受训者对导师的依赖程度降到最低限度；ن导师尽量少说“对〞或“不对〞，那些不完善的研讨才是真实的；ن尽量发明适当的戏剧局面来推进案例研究。导师应是一种催化剂和教练。管理竞赛HumanResourceManagement第十一章人力资本投资与开发培训管理竞赛是几组管理人员经过用计算机模拟真实的公司运营，以做出决策并相互竞争的一种开发与培训方法。在管理竞赛中，受训者被分为假设干个不同的“公司〞，每个公司都在模拟的市场中与其他公司竞争每个公司设立一个目的，并授予相应的决策权。管理竞赛通常是将两三年间发生的事紧缩为几天、几周或几个月。与真实社会一样，每个公司普通看不到其它公司做出了什么决策，虽然这些决策确实影响他们的销售情况。行为模拟HumanResourceManagement第十一章人力资本投资与开发培训顺应对象根本程序ن基层管理人员处置常见的主管与雇员之间的相互关系ن中层管理人员处置所在环境中的人际关系，并给予指点，讨论任务绩效问题和不理想的任务习惯等培训转化行为强化进入角色建立模型内部开发中心HumanResourceManagement第十一章人力资本投资与开发培训开发培训中心是企业集中培训员工的机构与场所。开发中心通常将课堂教学〔如讲座和研修〕与评价中心、文件筐练习、角色扮演等其它技术结合来协助开发管理人员。指点者匹配培训HumanResourceManagement第十一章人力资本投资与开发培训指点者匹配培训是教育受训者如何确定本人的指点风格并顺应特定环境的一种方案。这项培训基于这样的假设：指点者可以控制局面的程度决议了究竟是采用“以人为中心〞的风格，还是以“义务为中心〞的风格适宜。高控制中等控制低控制以人为中心以任务为中心不好好好不好不好比较好控制程度任务绩效指点风格指点者的类型与风格四、培训方法的设计常规培训外派自我学习业务交流与讨论管理者辅导资历评价与反响在职学历教育关键是运用各种培训方法到达所要到达的目的：启发思想？教授知识？改动行为？常规授课方法的选择角色演习案例分析小组讨论个人作业授课头脑激荡练习检验录象室内游戏室外游戏关键是各种培训方法经过合理搭配到达所要到达的目的：启发思想？教授知识？改动行为？方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的才干和知识。第一阶段：课前活动识别有效果与无效果的活动；与老板一同讨论其任务的根本要素；选择一个参与者和老板都要面对的重要时机和问题；将一个员工评价样本送给培训工程协调人。第二阶段：5天的封锁课程支持性标题〔1.5天〕我们为什么到这儿来分析任务问题培训特殊安康效力时间管理雇用根据第三阶段：课后活动经过并实施行动方案方案给参与者和老板的问卷基层管理培训方案：一个实例关键性标题〔2.5天〕实施方案及评论文件处置才干员工等级评定工资管理员工开发工程评价〔1天〕制定行动方案方案陈列培训标题评价工程A公司2004年培训方案A公司培训政策培训开发框架公司培训目的培训焦点以才干为根底的培训课程指点和管理技术培训专业技术培训实例A公司的培训政策建立起学习气氛提升个人才干加强组织竞争力政策传达工程方案管理开展培训需求调查年度回想业绩考评遗留问题年度回想改善行动环境变化培训目录的检讨A公司指点才干协调预算A公司2004年培训方案APDC不断改善各部门职能培训季度回想内部培训组织外部培训需求教员评价课程评价记录培训效能分析HRD部门的认可培训合约外部培训知识分享参考A公司2003年培训方案顾问的建议A公司2004年培训开发框架A公司2004年培训目的管理人员：每人进展总计64小时的培训普通职员：每人进展总计40小时的培训操作员工：每人进展总计24小时的培训A公司2004年培训焦点对一切部门主管以上的人员进展管理培训，以提升他们的管理技巧和指点才干对工程师进展质量工具的运用及专业技艺的培训对一切的主管进展管理技巧的培训加强操作人员的职能培训为新工程组织培训活动A公司培训日程安排〔一〕A公司培训日程安排〔二〕指点和管理才干培训之高效率人员的七种习惯培训目的：我们希望经过培训后，参与者可以：学习并运用有效的指点方法消除平常无效的行动重构他的管理原那么明了不断改善的新方法将这些新原那么运用到他的日常任务中内容：习惯1：事先做好预备习惯2：明确目的习惯3：先干最关键的事习惯4：拥有自信习惯5：先了解他人，才干被他人了解习惯6：协作习惯7：不断实际历时：24小时授课教师：公司高级顾问预算：8万人民币讨论怎样设计一个有效的培训方案？在培训外派管理人员时我们会面对什么样的挑战？1:学员的反响ReactionofParticipants2:对主要概念的了解UnderstandingofMainConcept3:行为的改动ChangeofBehaviors4：业绩Results四、培训效果评价

培训评价反响评价ReactionEvaluation察看法、面谈、意见调查等学习评价LearningEvaluation笔试〔学前、学后〕、心得报告等行为评价BehaviorEvaluation察看、面谈、事后讨论等结果评价ResultsEvaluation运营目的、绩效考核、追踪评价等第三节如何使培训更有效从指点开场培训—培训不但重要而且必要—企业应该有一定的培训投入〔费用〕—指点要带头积极参与—改善管理层的思想方式和管理程度比普通员工更重要—培训应该是“保健〞而不是“治病〞将静态培训转为“行为学习〞—培训不是“文娱〞或“休憩〞—培训内容应该与实践任务结合—没有实际的培训不会成为有效培训—正式培训与非正式培训的学习组织结合—自我培训—培训是：教授-实际-反响-再教授-再实际让员工在培训中增值—加强员工的个人培训管理员工资料库/员工培训记录卡—真正了解内部的需求部门主管的需求、产品的需求、开展的需求—让员工觉得到本人的企业是不断创新的企业创新—企业的中心资质—培训应该从岗位要求出发岗位变化、运作流程改动、业务转型知识经济时代公司立身之本—员工与企业共同生长培训效果来自系统管理

学习、提高与不懈的努力是整个企业乃至每个个人生存与开展的先决条件!六、人力资源开发培训的新趋势－培训的目的：更注重团队精神－培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术－培训效果：注重对培训效果的评价和对培训方式的再设计－培训方式：更倾向于结合办学HumanResourceManagement第十一章人力资本投资与开发培训HumanResourceManagement第十一章人力资本投资与开发培训培训的目的：更注重团队精神培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技艺培训、提升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神、协作才干、沟通技巧等。团队精神团队目标奉献精神培训目的协作能力配合默契参与管理企业文化经营理念核心价值观沟通技巧倾听技巧关怀他人职业指导职业生涯规划职业发展新技术能力计算机能力外语能力HumanResourceManagement第十一章人力资本投资与开发培训培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术虚拟培训组织是援用现代化的培训工具与培训手段，借助社会化的效力方式而到达培训的目的。在虚拟培训过程中，虚拟培训组织更加留意以顾客为导向，组织转向速度快，更新知识和课程有明显的战略倾向性。培训技术优点缺点多媒体培训自我控制进度，内容具有连续性互动式学习，反馈及时不受地理位置限制开发费用高昂不能快速更新网络培训自我控制培训传递，信息资源共享简化培训管理过程，项目更新快速受到网络速度限制开发成本高，培训成果转化一般远程学习多人同时培训，节约费用不受空间限制缺乏沟通受传输设备影响大虚拟现实适合危险或复杂工作培训培训成果转化率高，反馈及时有时缺乏真实感智能指导系统模拟学习过程，自我调整培训过程及时沟通与回应，培训成果转化率高开发费用高马斯洛说过的话：心假设改动，他的态度跟着改动；

态度改动，他的习惯跟着改动；

习惯改动，他的性格跟着改动；

性格改动，他的人生跟着改动。开放式讨论案例背景HumanResourceManagement第十一章人力资本投资与开发培训海尔对人才的注重是海尔胜利的关键要素，为充分实施全员培训任务，海尔建立了完善的培训软环境海尔集团创建于1984年，19年来继续稳定开展，已成为在海内外享有较高佳誉的大型国际化企业集团。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评价机构之一的世界品牌实验室编制的<世界最具影响力的100个品牌>报告揭晓，中国海尔独一入选，排在第95位。内部培训教师师资网络可随时调用的外部师资队伍利用案例进展员工培训HumanResourceManagement第十一章人力资本投资与开发培训开放式讨论案例背景对一切可以授课的人员进展教师资历认定，持证上岗建立内部培训管理员网络、市场链索酬索赔机制和培训任务考核机制以青岛海洋大学海尔经贸学院为依托，与国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家建立外部培训网络在引入国内外先进教学和管理阅历同时，将海尔先进的管理阅历编写成案例库，成为海尔内部员工培训的案例，到达了资源共享。HumanResourceManagement第十一章人力资本投资与开发培训开放式讨论案例背景培训实际中心海尔大学海尔集团除注重“即时〞培训外，更注重对员工的“脱产〞培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实际中心，员工可以在此完成诸多在消费线上任务。海尔大学拥有各类教室12间，可同时包容500人学习，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机等。海尔国际培训中心第一期工程2000年底已投入运用，该中心拟与国际知名的教育管理机构协作，举行系统的综合素质培训与国际学术交流，办成一座国际化的人才培训基地。1、他以为海尔建立的培训软环境能否可以作为当前中国企业的楷模？他以为对哪些企业是适用的，对哪些企业是不适用的？不适用的企业应采用何种培训方法？2、海尔建立外部随时可调用的师资队伍，同时将海尔先进的管理阅历编写成案例库，成为国内外MBA教学的案例。这样的做法，对海尔的培训能起到怎样的作用？他以为这能否有把培训员工与提升企业知名度混淆在一同的嫌疑，假设他是海尔的CEO，他会怎样做？3、筹办海尔大学并对企业内外开放的做法有何利弊？他以为企业办大学和大学办企业这二者之间有什么共同之处？又有什么不同之处？HumanResourceManagement第十一章人力资本投资与开发培训开放式讨论讨论题角色模拟训练：怎样组织培训训练目的参与者根据对人力资源投资与开发培训的了解，详细描画人力资源开发培训应经过哪些方法逐渐提高培训投资的收益。HumanResourceManagement第十一章人力资本投资与开发培训HumanResourceManagement第十一章人力资本投资与开发培训角色模拟训练：怎样组织培训情境赛扬公司人力资源部的培训员汤征和部门经理黄学谊，来到公司下属一家工厂培训车间管理人