蒙牛海尔集团企业管理分析报告

PAGEPAGE2目录一、蒙牛集团：1.前言 22.蒙牛集团简介 22.1一净一稠 22.2全球样板厂 22.3全过程监控 23.企业理念 34.企业标志 35.企业使命与目标 35.1蒙牛服务 35.2企业精神 45.3管理方针 45.4公司企业文化的精髓 45.5公司员工行为规范 46.管理特点 57.结束语 6二、海尔集团：1.前言 72.海尔集团简介 72.1发展战略 72.1.1名牌战略阶段 72.1.2多元化战略阶段 72.1.3国际化战略阶段 72.1.4全球化品牌战略阶段 72.2目标和使命 72.3主要工作任务 83.海尔集团的管理模式 83.1OEC管理模式 83.2“市场链”负债机制 83.380／20责任原则 94.海尔组织结构创新的启示与思考 95.海尔集团的组织结构 116.结束语 111）蒙牛集团：蒙牛集团企业管理分析报告1.前言乳制品是我们日常生活中不可或缺的产品。而乳制品企业也有很多，如蒙牛、伊利、三鹿、光明、完达山等等。为了能更好更深入的了解认识有关乳制品企业的相关管理方式，以蒙牛集团为例探索研究其管理模式。乳制品质量的好坏除了要有优质的奶源外，严密的生产过程控制必不可少。在生产过程中，蒙牛制定了高于国家标准的“企业标准”，采用先进的制造工艺和设备提高产品质量。2.蒙牛集团简介内蒙古蒙牛乳业股份有限公司成立于1999年8月，总部设在中国内蒙古和林格尔经济开发区，2009年跻身亚洲五百强之列。蒙牛集团致力于乳品事业，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品面向国内外市场。另外，蒙牛将严谨的过程质量管理细化到每个人、每台机器、每个操作规程，环环把关的控制，以“严防死守”的态度，确保产品100%合格。2.1一净一稠产品不出问题，只是质量的最低标准;产品满足需求，才是质量的最高标准。为了提升牛奶的口味和口感，蒙牛创造性地采取了两项举措，被概括为“一净一稠”。“净”，是指蒙牛在国内第一个建起了“运奶车桑拿浴车间”。简单地说，就是为了保证奶源清洁而采取的一项举措。蒙牛奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行“三洗”：酸洗一遍，碱洗一遍，开水及蒸气洗一遍，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，最大限度地保持了草原牛奶的原汁、原味。“稠”，即蒙牛添加了“闪蒸”工艺，在百分之百原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而使蒙牛牛奶闻起来更香饮起来更浓。这两项举措虽然增加了成本，但很快让蒙牛牛奶的质量在老百姓心目中变得“有口皆碑”，销量大幅度提升，有些城市甚至出现了蒙牛奶供不应求的现象。蒙牛少挣了一些钱，但是在质量方面和其它产品拉开了档次。2.2全球样板厂为了让消费者享受到安全更营养的牛奶制品，蒙牛投巨资建立了全球样板厂。在这里每一滴原奶的生产都会经过13个工艺环节的处理和控制，全部工序都在封闭的无菌状态下进行。在生产工艺上，蒙牛引进国际最权威的无菌包生产商瑞典利乐公司全套进口的牛奶加工设备，并覆盖了公司主要的生产线，整个生产过程均在无菌管内，采用世界上最先进的标准化闪蒸系统及瞬间灭菌工艺，实行无菌环境下操作，实现了管道化、自动化、密闭化和标准化，为生产高品质的产品创造条件。2.3全过程监控蒙牛对原辅料、半成品、成品生产的各个环节都规定了严格的检验计划。计划包括检测项目、检测方法等，在没有按上述规定检测合格后，不允许放行产品或交付使用。蒙牛每个车间、每条生产线、每道工序都装备了精密质量检测设备，形成了从原料进厂到成品出厂的检验网络，实现了对乳液及乳制品成分含量、微量元素、重金素、维生素、氨基酸等技术指标检测。每时每刻监控着流水线上每一个环节，在一道道工序中，只要一项指标达不到要求，随机人员便可同步跟踪检测，随时发现酸度、杂质、脂肪等核心参数，提供精确数据，以备精准调整。不仅如此，质量技术中心还在不断开发新的检验项目，确保检验全面、准确。3.企业理念发展着的马克思主义是蒙牛乳业集团企业文化建设的主导；社会主义的价值观是蒙牛乳业集团企业文化建设的核心；邓小平理论、"三个代表"重要思想和科学发展观是蒙牛乳业集团企业文化建设的灵魂；社会主义道德是蒙牛乳业集团企业文化建设的原则；社会主义和谐是蒙牛乳业集团企业文化建设的根本；优越的环境是蒙牛乳业集团企业文化建设的保证；良好的形象是蒙牛乳业集团企业文化建设追求的外在表现；创新是蒙牛乳业集团健康、持续、快速成长的法宝。4.企业标志企业标志本标志是企业名称"蒙牛"的表意造型。以厚实飘逸的一抹横笔，象征内蒙古广袤肥沃的土地，独特的区域优势表明企业的发展条件尽得天时、地利。弯角坚挺如峰，表明牛的坚韧、勤劳，象征积极向上、稳健、奋进的企业理念。整个标志以白色、绿色构成，突出追求天然，远离污染的主题。企业以蒙牛为名，是将牛的勤劳、坚韧与奉献作为一种崇高的企业精神，唤起人们对牛的亲近、敬畏，也是对真、善、美，对一种积极向上的追求，更象征着孺子牛精神在企业的光大。产品命名产品以蒙牛命名，象征来自内蒙古大草原的牛，她吃的是青青绿草，挤出的是纯正鲜牛奶，这独特资源优势造就天然好品牌。小胜凭智，大胜靠德；认真做事，诚信做人。5.企业使命与目标a.为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业。b.为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌。c.为提升消费者的健康品质服务。d.为员工搭建实现人生价值的平台。目标：公司的战略目标不断开拓进取，坚持科学发展，努力创新，整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业制造商的领先企业。公司的发展战略科学管理，确保质量，拓宽市场，提高效益。以品质优势、服务优势去赢得市场及品牌优势，努力把公司办成享誉全球的"百年蒙牛"。5.1蒙牛服务公司的承诺对消费者：提供绿色乳品、传播健康理念。对客户：合作双赢、共同发展。对股东：高度负责、长效回报。对员工：教育培训、成就人生。对社会：依法经营、强乳兴农、保护生态、回馈大众。5.2企业精神公司的企业精神精诚团结、勇于拼搏、学习创新、追求卓越、与时俱进、报效祖国。公司的用人原则公开、公正、公平；有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。5.3管理方针公司的管理理念用文化凝聚人心，用制度驾驭人性，用品牌成就人生。公司的追求培养一流的员工，建设一流的队伍，使用一流的设备，实行一流的管理，生产一流的产品，提供一流的服务，塑造一流的品牌。公司的管理方针服务、协调、指导、监督、考核。服务--上级为下级服务、机关为基层服务、上道工序为下道工序服务、员工为客户和消费者服务。协调--协调企业与政府、企业与兄弟单位、企业内部门之间、员工之间的关系。指导--整体上的指导、业务指导，当教练不当运动员，不越级管理。监督--对下属部门和人员进行全方位、全过程的监督和检查。考核--实行全员、全方位考核，并同工资挂钩。5.4公司企业文化的精髓（1）讲诚信，企业对政府讲诚信；企业对客户和消费者讲诚信；上级对下级讲诚信；下级对上级讲诚信；企业对合作伙伴讲诚信；人与人之间讲诚信。（2）与自己较劲，发现问题先从自己身上找原因，进行自我超越。公司员工行为规范遵纪守法，廉洁自律，服务周到，语言文明，爱岗敬业，照章操作，质量第一，精益求精，艰苦奋斗，厉行节约，仪表端正，讲究卫生，团结同志，诚实守信，爱护公物，讲究公德，齐心协力，共建文明。5.5公司员工行为规范遵纪守法，廉洁自律，服务周到，语言文明，爱岗敬业，照章操作，质量第一，精益求精，艰苦奋斗，厉行节约，仪表端正，讲究卫生，团结同志，诚实守信，爱护公物，讲究公德，齐心协力，共建文明。公司的质量目标产品出厂合格率达100%。公司产品的特点卫生、天然、纯净、优质、新鲜、健康、时尚。本着大企业负大责任的宗旨，蒙牛积极推进各项社会公益事业，先后为抗击非典、抗击各类自然灾害和相关捐资助学活动、牛奶爱心活动累计投入5亿多元。董事长牛根生更是捐出市值逾40亿元的全部个人股份创立“老牛基金会”，用于发展各类公益事业。目前，蒙牛正在由“中国牛”向“世界牛”跨越，下一个10年要进入“世界乳业10强”。蒙牛总部：内蒙古呼和浩特市林格尔盛乐经济园区（1）借力“超女”营销――创新发展蒙牛为“超级女声”直接投入仅有1000多万元，收获的回报是“蒙牛酸酸乳”近10亿元的销售收入，在短时间内将“蒙牛酸酸乳”打造成领先其他品牌的产品。更重要的是，在这次营销行动中，蒙牛与湖南卫视所结成的整合营销战略联盟，使蒙牛营销在2005年大放异彩，并无愧于“2005中国营销标杆企业”年度创新大奖的荣誉。（2）赞助中国“申奥”成功――掷地有声“好风凭借力，送我上青云”，借势升天贵在抢占时机。2001年炎热的夏季，众人的目光都聚集在“申奥”事件上，奥运会历来是商机无限，刚刚起步仅两年的蒙牛瞄准了这一千载难逢的时机，打算借助“申奥”的东风为“奥组委”捐助1000万，打响在全国市场的第一炮。（3）搭乘“神五”一起腾飞――垄断资源2003年“神舟五号”飞船载人航天，这在我国发展史上是开天辟地的大事，是中国期盼已久的事情，国内外的媒体都在竞相关注着“神五”。如果将“神五”与营销进行捆绑，并且将其垄断，无疑是一次空前绝后的机会。谁率先拥有这个资源，谁就抢占了制高点，蒙牛又做到了。经过2003年的一系列举措，蒙牛当年销售收入40.71亿人民币，同行业排名第三位，蒙牛成为了行业的佼佼者;品尝到公益活动带来的甜头后，蒙牛在2004年春天又牵手奥运冠军。在蒙牛的努力下，国家体育总局训练局选定蒙牛乳品为“国家体育总局训练局运动员”的特供食品，蒙牛利用奥运冠军又进一步提升了蒙牛品牌的形象。6.管理特点①蒙牛管理模式的核心是以层层承包为形式的目标管理体系。这种管理方式通过目标分解，比较有效地明确了每一个职务对于实现公司总目标的任务和责任。反过来，只要每一个职务都能合格地履行自己的职务职责，圆满完成任务，则公司总目标的达成在逻辑上就是完全可能的了。②考核体系是目标管理的一个控制子系统，它的作用是要保证目标能够实现。蒙牛考核体系的长处有三点：A严密——每一个人每天都被专人评价，一切行为都在视野中；B灵活——一方面管理人员十分主动地根据情况增删、修改评价内容和标准，反应极为敏捷，另一方面新发布或新更改的规章制度自动地成为考核依据，无须另行调整；C平衡——奖罚相对平衡，苛而不暴。③强大的物质刺激——物质刺激是蒙牛考核体系中的控制手段，用以鼓励达成标准和制止低于标准。蒙牛在绿乐尔一方面通过不同寻常的相当有保障的高预期收入来激发承包人、管理层和员工的积极性、主动性，另一方面又寄希望于与业绩挂钩的工资浮动和无所不在的罚款以约束和限制人性中的消极面。蒙牛在绿乐尔的工资水平即使在上海、深圳也具有相当的竞争力。但是，蒙牛物质刺激的效果不是在于其刺激的强度，而是在于它建立在明确清晰的目标管理体系上。如果没有合理而明晰的目标，再大的惩和奖也不会发生好的效果。④信赏必罚——支撑上述蒙牛管理体系的文化特征之一是信赏必罚。尽管蒙牛绿乐尔中层以上往往相互庇护，但蒙牛总部对待绿乐尔蒙牛班子、绿乐尔蒙牛班子对待中层以下员工（包括主任）却绝对地能够做到信赏必罚。这一点对于维持整个管理体系的有效性至关重要。⑤合作者关系——另一个文化特征是，蒙牛通过期权计划在管理层和公司之间建立起了一种“共担风险、分享成果”的合作者关系。这使得管理人员与公司之间的沟通更为紧密，在确立目标和承诺任务时更容易坦诚相见，减少虚伪不实和讨价还价。从而更能够确定准确的目标，使整个目标管理体系的运行更加顺畅。⑥影响目标管理成败的关键因素有两条：A建立准确目标的可能性；B经营相对的稳定性。如果确定的目标是不能实现的，为达成目标所需的主客观条件时常变化，则目标管理必然破产，国内外许多公司实行目标管理终归失败，原因正在于此。而蒙牛非常幸运地从一开始便处于产品供不应求的经营环境之中，这两个难题迎刃而解。供不应求的经营环境是蒙牛目标管理模式能够建立、维持和成功的前提条件。7.结束语由此可见，蒙牛集团的成功并不是偶然的，需要靠智慧、能力、技术来不断创新和完善。如今，蒙牛已进入我们的生活。在一定程度上，我们也离不开蒙牛。蒙牛由于战略的成功——在中国乳业市场迅猛成长的初期，机缘巧合地将各种优势集于一身，务实地采取与资源适相配套的正确的营销策略——创造出了供不应求的经营环境。因应这种产品供不应求的经营形势，蒙牛逐渐地建立起了特别适合于这种经营环境的承包式的目标管理体系，而管理的成功又反过来进一步增强了蒙牛的市场竞争力，形成为一种良性循环。2）海尔集团：海尔集团企业管理分析报告1.前言在我们的日常生活中，有很多电器用品。电视、冰箱、洗衣机、消毒柜……而面对琳琅满目的电器商品又有很多的名牌：新飞、TCL、西门子、海尔等等。为主的当然是海尔集团，中国制造。对于海尔，我有很多的知识需要了解，所以，以海尔集团为例，研究一下海尔集团的内部结构和成功。2.海尔集团简介海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上发展起来的以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织形式始终处于有序的非平衡状态。下面以海尔在各种不同的宏观背景、不同的发展战略下，组织结构的调整来分析海尔战略化发展中组织结构所发挥的作用。海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。2.1发展战略2.1.1名牌战略阶段特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。2.1.2多元化战略阶段特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。2.1.3国际化战略阶段特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。2.1.4全球化品牌战略阶段特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。物流本部搭建全球采购配送网络，实现即时采购，即时配送和即时分拨物流订单加速流；资金流搭建全面预算系统，这样形成直接面向市场的，完整的物流、商流等核心流程体系。这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的系统。将外部市场的压力传递给每一个员工，使他们把压力变成动力，最大限度地追求顾客满意度最大化，从而实现海尔三个“零”的目标：质量零缺陷，服务零距离，流动资金零占用。2.2目标和使命建立世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整合中心，整合利用全球优势资源，为海尔集团在全球的发展服务，支持集团的全球化品牌战略是海尔中央研究院的目标。海尔中央研究院担负的使命是“为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持。”2.3主要工作任务海尔中央研究院主要围绕以下五个方面开展工作的：2.3.1整合全球科技资源，实现超前技术项目的商品化，为海尔的国际化发展提2.3.2集成软件资源，提升海尔产品的附价值，并实现成本节约；2.3.3主持技术标准的制定和实施，成为海尔及中国的技术标准拥有者，提升海尔及中国家电产品的技术实力；2.3.4为海尔集团在全球的制2.3.5海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。3.海尔集团的管理模式海尔经过短短十几年的发展，从一家濒临倒闭的小企业迅速成长为具有世界声誉的国家特大型家电企业，它的成功并不是偶然的。这标志着海尔已经从最初的学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。海尔创新的人力资源管理对中国企业建立现代企业管理制度，增强企业核心竞争力将有所裨益和启迪。3.1OEC管理模式海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了OEC(OverallEveryControlandClear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式目标系统是指产品的目标层层分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。从每个岗位的各个环节到车间的每一项细小工作都落实到责任者，当日事当日毕，同时要找出差距，提出改进目标。每一个班组有一个日高栏，每人每天的工作数量，表现情况一目了然。而这一切又与每个员工的工资收入挂钩，同样登上日高栏。海尔的每个车间都有一块印着两个脚印的地板，叫“6S”的大脚印。它代表的内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。每天班前、班后，班长站在“6S''大脚印上，组织大家讲评。最初是做得差的员工，站在6S上反思工作，在以后大家素质普遍提高，就改为优秀员工站在6S脚印上介绍经验体会。3.2“市场链”负债机制从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制。这是海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上，激活每个员工的责任心，变压力为动力，真正成为企业发展的动力和源泉。这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合。蕴涵着企业负债经营的思想。海尔认为企业给员工使用的资源，如设备、工具、材料、科研经费等，就是员工对企业的负债，你经营这些资源就要使这些资源增值。如果资源增值了，就应该得到相应的报酬；如果没有获得预期的增值，就应该索赔损失。“市场链”负债机制使企业组织更加扁平化，信息反馈加快，进而使海尔实现了零库存、零距离和零营运资本的“三个零”目标。3.380／20责任原则海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动80％。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。对于错误和责任，干部与员工责任分别为80／20，即干部要对其下属的错误负80％的责任，具体工作人员负20％的责任。海尔的运转是高效的，职权利责，赏罚分明。4.海尔组织结构创新的启示与思考海尔集团国际化历程，实质上是对组织结构不断选择的过程。此过程不仅从实践角度证明了组织结构的合理选择对企业国际化经营产生的积极影响，也为我国其它企业组织结构的选择提供了有益启示：

4.1组织结构不只是消极适应经营战略，组织结构的发展能对企业的国际化经营产生积极影响。

4.2组织结构的调整不可能一劳永逸，需要动态化。

4.3组织结构适当虚拟化，有利于企业整合外部资源，弥补自身不足。海尔在建立和发展国际化经营组织结构中，已经借鉴了西方跨国公司组建虚拟企业的经验。

4.4集权与分权授权的矛盾可以调和，关键要把握好两者结合的“度”。海尔在处理集团总部与各事业本部的关系中推行“联合舰队模式”，最终实现整体大于部分之和的市场效应。但在权力分散后，必须解决好两个问题：一是责、权、利问题，二是各独立公司一把手的素质问题。

4.5组织结构的调整和创新，必须保持和发挥自身的核心优势。“海尔和著名跨国公司相比，论资金、技术、规模，海尔都没有优势，但海尔有比较优势，那就是速度。经销商们提出一个要求时，我们会以比那些老牌跨国大公司更快的速度满足他们的要求”。正是不断强化这一优势，海尔对其内部组织结构进行一次又一次的调整和创新。

4.6专业化与多元化。多元化和专业化实际上都有风险，关键要看自身的能力，或者说关键看品牌和市场发