人员素质测评-11面试与评价中心技术(上)

第十一章面试与评价中心技术.2普通用人单位人员选拔流程.收到求职恳求录用挑选简历笔试初选面试……思索一切情况作决策.3目录第一节面试概述第二节常用面试方法第三节评价中心技术.4第一节面试概述.5面试中问、察、觉、析、判的综合性特征，不仅包括口头言语测试，还包括对非口头言语行为的综合分析、推理与直觉判别。面试是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面交谈与察看为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。一、面试含义与特点.6〔二〕面试的特点对象的单一性内容灵敏性信息的复合性交流的直接与互动性判别的直觉性.7二、面试的根本程序(一)面试的预备阶段(二)面试的实施阶段(三)面试的总结阶段(四)面试的评价阶段.8〔一〕面试的预备阶段确定面试目的确定面试方式设计面试标题设计面试评分表选择面试场所选择、培训面试考官.9面试评价表姓名：性别：编号：应聘职位：所属部门：

评价要素表达能力人际协调能力分析判断能力综合规划能力组织协调能力责任心权重5%20%20%20%10%25%要素得分评价标准好：9~7分中：6~4分差：3~1分主考评价意见（就您感受最深的地方进行评价）录用建议：

主考签字：

.10〔二〕面试的实施阶段1．关系建立阶段在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开场发问，如任务阅历、文化程度等，以消除应聘者的紧张心情，发明轻松、友好的气氛，为下一步的面试沟通作好预备。.11〔二〕面试的实施阶段2．导入阶段在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者普通有所预备的、比较熟习的标题，如让应聘者引见一下本人的阅历、本人过去的任务等，以进一步缓解应聘者的紧张心情，为进一步的面试做预备。如：请他引见一下他的任务阅历，好吗？他能引见一下他如今所在这家公司中任务的主要任务职责吗？〔他主要担任哪些任务？〕请他引见一下他在培训管理〔市场营销，等等〕方面的主要任务阅历？.12〔二〕面试的实施阶段3．中心阶段在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于中心胜任力的事例，面试考官将基于这些现实做出根本的判别，对应聘者的各项中心胜任才干做出评价，为最终的录用决策提供重要的根据。可采用STAR诘问法：从当时的情境〔情形〕，义务〔任务〕，行动〔行动〕，结果〔结果〕这四个方面了解应试者所阅历的完好事件，旨在获得其中与一种或数种考核要素有关的信息。坚持“问准〞，“问实〞的原那么，不允许应试者摸棱两可，模糊其辞的回答。.13〔二〕面试的实施阶段3．中心阶段【STAR举例—业务代表】.14〔二〕面试的实施阶段4．确认阶段在这一阶段，面试考官应进一步对中心阶段所获得的信息进展确认。.155.收尾阶段主考可以向应聘者引见一下本公司的总体情况和他所应征的职位，必要时，可以给应聘者一份职位阐明书，并回答应聘者的问题。主考应鼓励他们提出问题，并经过他们的问题来加深对应聘者的了解。不要忘了赞赏应聘者来参与这次面试，然后通知他下一步该做什么〔分开或是参与下一项招聘任务〕留意：不论这位应聘者能否经过了这次面试，公司都应该将结果明确地通知他。.16(三)面试的总结阶段1．综合面试结果①综合各面试官的评价，②给出面试结论。2．面试结果的反响①了解双方更详细的要求，②关于合同的签署，③对未被录用者的信息反响。3．面试结果的存档.17(四)面试的评价阶段面试终了后，应回想整个面试过程，总结阅历，为下一次的面试设计做预备。.18面试评价表姓名：张云性别：男编号：SLS03应聘职位：销售经理所属部门：销售部

评价要素表达能力人际协调能力分析判断能力综合规划能力组织协调能力责任心要素得分889758评价标准：好：9~7分中：6~4分差：3~1分主考评价意见（就您感受最深的地方进行评价）此人头脑灵活，对问题判断准确，反应迅速。直觉好。录用建议：建议录用主考签字：李某.19面试分数汇总表姓名：张云性别：男编号：SLS03应聘职位：销售经理所属部门：销售部

评价要素表达能力人际协调能力分析判断能力综合规划能力组织协调能力责任心平均分（加权后）权重15%20%20%10%15%20%主考一8897586.75主考二7786586.15主考三8786476主考四9877586.6主考五8787686.6主考六7675485.55总分37.65评价标准：好：9~7分中：6~4分差：3~1分.20三、面试的实施技巧1、充分预备2、灵敏提问3、多听少说4、擅长提取要点5、进展阶段性总结6、排除各种干扰7、不要带有个人偏见8、在倾听时留意思索9、留意肢体言语沟通.21四、面试中的常见问题1、面试目的不明确2、任职资历不清楚3、面试规范不详细4、面试缺乏系统性〔面试构造欠完好〕5、面试官漏掉了重要的信息6、忽略任务和组织匹配程度7、几个面试官之间的问题反复8、面试问题设计不合理①直接让应聘者描画本人的才干、特点、个性的问题②多项选择式的问题.22面试提问时应留意问题1、防止提出引导性的问题。面试的一个重要目的是了解应试者的真实情况和不受他人影响的反响，因此要留意防止暗示性或诱导性问题。例如诸如“我刚刚说的任务不是很有意思吗？〞或“假设他的指点是一位女同志，他不会反对吧？〞以及“这个任务比较艰苦，他喜欢艰苦的任务吗？〞等等，这些提问都带有应试者的客观颜色，很难得到应试者的真实回答。2、有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者做出能够矛盾的回答，来判别应聘者能否在面试中隐瞒了真实情况。3、经过恰当的方式了解应聘者的求职动机。4、所提问题要直截了当，言语简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录。.23面试考官的偏见〔1〕像我比如我是面试经理，在跟候选人不断闲聊的过程中，发现我跟候选人不仅是同一个学校毕业的，而且还是一个系的。再跟另外一个候选人聊，又发现他跟我父母是一个单位的。假设发现这么多共同点，那他就要警惕了，由于人的脑子里有一个很大的误区，叫“像我〞。只需他人跟本人有一点相关，哪怕是都爱吃辣，都坐地铁上班，都是“像我〞效应。他在给他评价的时候能够分数就要比他人高一些。这个误区根本上去不掉。

.24面试考官的偏见〔2〕晕轮效应有一个人要应聘销售人员，面试的人发现他长着“四环素牙〞，以为牙齿关系一个人的身份，此人做销售有失身份，就以为他不适宜作销售。这个牙齿的缺陷太突出了，以致于这个人哪怕着装特别得体，业务非常熟练都被这个牙齿的晕轮覆盖了，而不情愿去思索其他。相反，一个人的某个优点特别突出，他的其他缺陷，如英文程度不好也能容忍，计算机不好也没什么，这就叫晕轮效应。防止方法：没方法去根。只能时辰提配本人，假设候选人的某个亮点太亮了，就必需把它谈化，并刻意地去发掘他背后那些信息。.25面试考官的偏见〔3〕相比错误比如来了很多候选人，其中有一个非常出色，非常有光彩，一同应试的其他人与他相比，就显得很普通，这就叫相比错误。遇上这种情况，他需求冷静地问一句：“我怎样知道他最适宜我的公司？〞最好的不一定是最适宜的，他非抓着这个最好的不放，等他发现人家根本不适宜他，不情愿来，他再回头找原来的候选人，也许他们曾经在他对手的公司上班了。这就是相比错误，相比错误的关键就是以人比人。防止方法：以职位来比人，以围度来比人，而不要用人来比人。.26面试考官的偏见〔4〕首因和近因效应一天中来面试的人特别多，安排得满满当当的，他通常记住的是第一个来的和最后一个走的，中间的假设有特别的亮点，他记住他了，还有能够犯了晕轮效应的错误。而中间的那些候选人，由于他的种种缘由有能够被他扼杀掉、淡化掉，记不住他们，这叫首因。记住离他最近的，发惹事性最近的，这叫近因。这两个效应会把中间的候选人直接给扼杀了。防止方法：给每个候选人做很专业的面试方案，记很专业的面试笔记。.27面试考官的偏见〔5〕盲点如在招聘总经理秘书的时候，面试人发现候选人中有一个人特别适宜，什么技艺都很好，就是略微有点大意。面试人就会想：没事儿，没什么了不起的，我不是也大意吗？这就是盲点，是刻意地淡化。冷静地想一想，大意对于人力资源总监能够要自我鼓励，要有影响力，有阐明力，要与人沟通等等的维度。而总经理秘书，能够第一个最重要的围度就是细心，这个缺陷是对这个职位是致命的。防止方法：不要以人比人，要以职位的围度来比人。.28第二节常用面试方法.29一、构造化面试与非构造化面试构造化面试，也称规范化面试，是根据所制定的评价目的，运用特定的问题、评价方法和评价规范，严厉遵照特定程序，经过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进展评价的规范化过程。由于吸收了规范化检验的优点，也交融厂传统的阅历型面试的优点，构造化面试的检验结果比较准确和可靠。.30一、构造化面试与非构造化面试预先确定的问题提纲和顺序，问题能够有内在的关联性。按照固定的提问顺序有规范化的评分规范可以量化没有固定的程序没有固定的问题考官自在发扬根据不同被试提不同问题客观随意性但有深度，可以了解细节.31构造化面试的显著特征1.根据任务分析的构造设计面试问题这种面试方法需求进展深化的任务分析，以明确在任务中哪些事例表达良好的绩效，哪些事例反映了较差的绩效，由执行人员对这些详细事例进展评价，并建立题库。构造化面试测评的要素涉及到知识、才干、质量、动机、气质等，尤其是有关职责和技艺方面的详细问题，更可以保证挑选的胜利率。.32构造化面试的显著特征2.向一切的应聘者提出同一类型的问题问题的内容及其顺序都是事先确定的。构造化面试中常见的两类有效问题为：以阅历为根底的问题，与任务要求有关，且求职者所阅历过的任务或生活中的行为；以情景为根底的问题，在假设的情况下，与任务有关的求职者的行为表现。提问的次序构造通常有几种：(1)由简易到复杂的提问，逐渐加深问题的难度，使候选人在心思上逐渐顺应面试环境，以充分地层示本人。(2)由普通到专业内容的提问。.33构造化面试的显著特征3.采用系统化的评分程序从行为学角度设计出一套系统化的详细标尺，每个问题都有确定的评分规范，针对每一个问题的评分规范，建立系统化的评分程序，可以保证评分一致性，提高构造有效性。.34二、行为描画面试的运用〔一〕行为描画面试的本质普通来说，面试考官经过行为描画面试要了解两方面的信息：1.应聘者过去的任务阅历，判别他选择本单位开展的缘由，预测他未来在本组织中开展所采取的行为方式。2了解他对特定行为所采取的行为方式，并将其行为方式与空缺岗位所期望的行为方式进展比较分析。行为描画面试的本质1、用过去的行为预测未来的行为2、识别关键性的任务要求3、探测行为样本.35二、行为描画面试的运用〔二〕行为描画面试的假设前提行为描画面试的前提假设前提：A.一个人过去的行为能预示其未来的行为B.说和做是截然不同的两码事——即行为描画面试要留意了解应聘者过去的实践表现，而不是对未来表现的承诺.36二、行为描画面试的运用〔三〕行为描画面试的要素在进展行为描画面试时，面试考官应把握住4个关键的要素1、情景2、目的3、行动4、结果S－situationT－targetA－actionR－results.37提出有关行为的问题与行为有关的问法举一个当他……的例子。讲述一下他……的详细例子。他有过……的阅历？讲述一下这样的阅历。与行为无关的问法他对……有何看法？假设……他会怎样做？……。假设是他，他也许会怎样做？〞.38面试问题举例举例：如某人力资源总监助理的职位空缺，其职责之一是：对应聘者进展面试，并将适宜的候选人引荐给适宜的部门。根据这项职责，可以设计以下问题：1、“请举一个例子阐明他是怎样对应聘者进展面试的。面试之前他要进展哪些预备活动？面试的过程是怎样的？他是怎样做出判别的？〞2、“他能否经常向用人部门的担任人引荐人选？请讲述某一次他所引荐的人选被用人部门回绝的阅历，他是怎样处置这件事情的？〞3、“他能否遇到过与用人部门的担任人在对一个候选人的判别上产生分歧的时候，他是怎样处置的？〞4、“能不能通知我他所遇到的最难得出结论的候选人，详细的情况是怎样的？他是怎样做的？〞这些根本的面试问题不宜过多，而且这些问题最好是开放式的问题，可以让面试考官从应聘者的回答中引发出更多的问题。仔细倾听应聘者的回答，可以找到很多值得进一步诘问的问题。.39三、情景面试〔一〕情景面试的概念与实际根据情景面试〔SituationalInterview〕是发掘代表职业的一些关键活动，把这些活动设计为问题，并要求被试者回答在这个情景下怎样行动的一种构造化面试方法。情景面试是测评求职者如何在未来假设情景中行为的才干,它的实际根据是动机论中的目的设置实际，该实际以为一个人的未来行为会在很大程度上遭到他的目的或行为意向的影响，个体为本人设置的目的或意图是未来行为的很好的预测目的。基于这个假设，情境面试的目的是给应试者设置一系列任务中能够会遇到的事件，并讯问“在这种情况下他会怎样做〞。.40三、情景面试〔三〕情景面试与行为面试的比较行为面试和情景面试是构造化面试的两种重要方式。行为面试假设“过去行为是未来行为的最好预测目的〞,经过应聘者对过去某种行为的追想和表述，从而捕捉应聘者的个性特征；情景面试假设“个体的意图和想象是未来行为的有效预测目的〞，主要经过应聘者对某种假设情景的想象、假设和分析，进而捕捉应聘者的个性特征。.41三、情景面试〔三〕情景面试与行为面试的比较行为面试适用于复杂职位的人才选拔,在高级人才选拔中,行为面试比情景面试更为有效。.招聘提问通用题库.43类型序号问题测试要点根本情况1请用最简约的言语描画您从前的任务阅历和任务成果。测试应聘者能否可以用几句话概要地引见其主要的任务信息和重点业绩，而不是以流水帐的方式反复履历表有曾经注明的内容。在引见任务成果时，留意应聘者能否正确表述其在原单位所发扬的作用。虽然有关根本才干的提问大多可以经过简历或应聘表格反映出来，但经过回答可以调查应聘者的言语表达才干、仪表神态、目光凝视程度、肢体言语等方面。2您为什么重新求职？测试应聘者的求职动机能否合理。重新求职的缘由能够由于应聘者原单位的问题，但经过回答可以调查应聘者能否既能客观、委婉地阐明原由。3什么样的单位是您求职的第一选择？测试在应聘者心目中能否对本人和单位的定位明晰明确，而不是盲目应聘。.44专业背景4您以为此任务岗位该当具备哪些素质？测试应聘者以为的岗位素质与招聘需求的岗位素质的吻合程度。5请谈谈他对您所从事专业的了解，在专业方面有哪些重要的成果？调查应聘者的专业功底。6您以为本人应聘的职位在公司里所该当承当的主要职责是什么？您个人有哪些方面的优势可以胜任这一职位？还存在哪些缺陷和缺乏，预备如何来弥补？调查应聘者个人对任务的了解以及是如何思索个人与任务之间的匹配性的。7您以为本人在这个岗位上的竞争优势是什么？经过回答找到此应聘者与其他应聘人员的优势差别。.45任务方式8您平常习惯于单独任务还是团队任务？任务习惯与应聘者应征的任务岗位有关。通常需求经常与他人协作或接触的岗位(如秘书、公关等)建议团队任务习惯，而技术、设计类型的岗位那么相对独立性较强。9在任务中您喜欢用哪种方式沟通？您以为什么是最有效的沟通方式？通常面对面直接沟通的方式最为有效，与书面沟通相比，面对面沟通发生误解的能够性较小，除非两一见面就剑拔弩张。10在过去的任务中您学习到了什么？调查应聘者能否可以从专业成就、人际关系、组织、产品、效力等多个角度来回答以下问题。当谈及其从前的阅历时，可测试应聘者是能否是个忠实的、懂得尊重他人的员工。11您如何使本人了解业务上的最新动态？无论什么领域，都会有大量专业资料刊登在各类刊物上。对本人的专业研讨得越深化，就越需求获得新的信息来源。.4612请引见您原来单位的几个主要竞争对手的情况。经过回答测试应聘者的市场竞争认识。对本单位津津乐道，但对市场情况及竞争行情不甚了解的人员不是一名全面的任务人员。13您在任务中通常怎样分配时间？测试应聘者对时间的分配和运用习惯。14您未来三年内的目的是什么？如何实现？调查应聘者能否对本人可以提出明确的目的，并有真实的行动方案；而不是“继续做好如今的任务〞、“加强学习〞等模糊的概念。15您对我们公司以及您所应聘的岗位有什么了解？一名态度仔细的求职者往往会在面试之前经过多种渠道去了解应聘单位。假设在应聘的开场曾经向应聘者进展引见，可测试应聘者倾听的关注程度。假设事先没有向应聘者进展有关本单位的情况引见，应聘者可以会借此时机提出了解单位的情况。主试人员在引见终了之后，仍可经过类似问题调查应聘者。.47价值取向16您对原来的单位