家族企业治理

家族公司治理一、家族公司的“三代之痒”全世界约70%的公司是家族公司，在世界500强中有40%是家族式公司，如沃尔玛、杜邦、福特、安利、摩托罗拉、洛克菲勒等。中国有约90%的公司是家族式公司，中国家族式公司的平均寿命只有2.7年。为什么我国有些家族公司如三株公司、巨人集团、爱多公司其鼎盛时期即为破产之时？而杜邦公司、IBM公司、美国通用电气公司、美国3M公司等家族公司百年沉浮而经久不衰，并在市场竞争中长胜不败？家族公司在生命周期上有着“富但是三代”的延续规律。资料显示，家族公司的平均寿命为24年，正好与公司创始人的平均工作年限相似；有30%的家族公司能够传到第二代手中，有大概13%的公司能够传到第三代，只有3%的家族公司在第四代及后来还在经营。有人把家族式公司的这种短命的宿命论称为三代之痒，即一种公司发展但是三代。中国的家族式公司普通都会进入这样一种怪圈：?老子打天下——为打江山苦死累死；?儿孙享天下——坐吃山空玩死乐死；?儿孙坐天下——懒死笨死老子气死；?儿孙分天下——手足相残吵死打死。1.中国家族公司现状中国家族式公司往往做不大、做不长、做不强。另外，中国家族式公司绝大部分是发展但是三代，甚至到第二代都非常困难。家族公司发展的两个阶段，即前家族公司阶段的重要体现就是公司家族化，而在后家族公司阶段的重要体现是家族公司化。家族式公司什么是家族式公司？国际上有诸多定义，家庭公司基本上含有下列几方面的特性：?由某一种家族控制公司的全部或大部分的股权；?家族控制着公司重大问题的决策权；?公司全部重要的职务都由家族组员担任。人们把含有这种特性的公司都称为家族式公司。家族式公司的特性?股权完全集中在家族组员手中；?权力高度集中在家族家长手中；?家族组员在公司担任重要职务；?七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳；?董事长总经理文化即公司文化。总之，家就是公司，公司就是家；家长的文化就是公司的文化，公司含有非常鲜明的个人特色。家族式公司的优劣势：家族式公司的优势家族式公司的劣势1.决策效率高1.缺少决策机制2.工作效率高2.缺少人力资源3.奉献精神强3.管理控制单薄4.合作精神强4.公司文化排他1.决策效率高家族式公司创业早期组员间信任程度高，家长的权威使公司决策速度快，沟通成本低，决策执行有力。2.工作效率高根据有关部门的统计，某些国有公司的员工往往只发挥了大概15%的能力，而家族式公司的个人潜力往往能够发挥到80%～90%，甚至达成120%，这是非家族式公司永远都无法企及的，这也正是家族3.奉献精神强普通状况下，在公司创立之初，一切都要因陋就简，必须倡导奉献精神。在此阶段，家族式公司的夫妻档、兄弟帮、姐妹店，往往最能够同心同德，刻苦奉献的精神远远高于非家族式的公司。这也是家族式公司一种非常明显的优势。4.合作精神强家族式公司在创立早期往往资金比较缺少。此时只有靠家族组员不计酬劳的工作，甚至借出资金，才干支持公司发展。正所谓打仗亲兄弟，上阵父子兵。这种状况是非家族式公司所无法想像的，但在家族式公司里却是很正常的事情。家族式公司的劣势任何事物不可能完美，家族式公司也存在着明显的劣势，归纳起来有下列四点：1.缺少决策机制家族式公司往往缺少科学而有效的决策机制。在中国，诸多家族式公司往往是由于抓住了某些机会而获得成功的，但随着公司规模的扩大，投资风险也越来越大，家长制的一言堂的决策模式必然会增加决策风险。2.缺少人力资源公司在发展的过程中，往往需要大量的人才补给。但是，家族式公司往往局限在自己的家族组员中选择，充其量扩展到自己的同乡、同窗、朋友里面去选择。对非家族组员体现出明显的不信任，在工作和待遇上也不公平，因此往往很难获得和留住人才。3.管理控制单薄家族式公司的管理往往很难规范化。缺少战略规划，治理构造非常混乱，赏罚不明，以人情替代制度，这些现象在某些家族式公司中屡见不鲜。在这种状况下，家族式公司创业的优势在其发展后期，就会全部转化为明显的劣势。正所谓，成也萧何，败也萧何。4.公司文化排他家族式公司以种族、亲友、乡党为纽带，形成一种非常狭窄的人际关系网，这种排他性文化往往把优秀人才、外部资金、高新技术、高价值的市场信息等全部拒之门外。2.中国家族公司的问题根据以上分析，将家族式公司的问题总结以下：?家长决策，独断专行；?皇亲国戚，有恃无恐；?人口众多，矛盾重重；?内外有别，人才难聘；?特权特例，管理混乱；?子承父业，难当大任。由此能够看出，在家族式公司的经营后期，它的问题在于化简为繁，完全违反了当代化公司管理的规定——化繁为简。家族式公司使诸多的问题复杂化，这就是问题的本源。中国家族式公司变革之两难中国的家族式公司在变革时，往往会陷入进退两难的境地：?首先，传统陈旧的家族式管理是“等死”。公司不变革、不创新，就难以持续发展。?另首先，如果盲目地把家族式公司变成非家族式公司，就成了“找死”。变革不行，不变革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式公司此后能够走、应当走、能走的路呢？3.思考及案例分析李锦记的独特就在于，它不仅顺利走过119周年，将接力棒传至第四代手上，并且还通过接受传统文化教育、严格的“家族宪法”和家族委员会等沟通机制，将“家族利益而非公司利益至上”的理念影响传输到第五代。通过这个“样本解读”，或许对不少家族公司有所启发。已经70多岁的李文达告诉记者，李锦记走到今天，重要得益于“永远创业”的理念和做法。我们懂得，在变化的世界上，没有能够“守得住”的东西。唯有永远创业，才干保持健康持续地发展。事实上，“分家”在李锦记的历史中也曾经存在。为了不再重蹈“分家”的覆辙，四年前，李锦记建立了一种沟通的平台——家族委员会。它下设：李锦记集团、李锦记健康产品集团、家族办公室、家族投资基金、家族培训等。这个委员会的核心组员有7人：李文达及太太，以及五个孩子。家族委员会每3个月开一次会议，每次会议持续4天。在家族委员会上不谈经营，而重要研究的是家族宪法、家族价值观以及第三代、第四代和第五代的培训内容。李文达告诉记者，4年的时间，16次家族会议，用专门的时间来互相交流，敞开思想，感受你我，这也是思利及人在家庭组员中的运用。同时通过家族旅游，让第五代理解家族使命、家族生意、家族组员的思想和办法，无形中产生着凝聚力，对第五代起到潜移默化的作用。“和”字的写就，保障了家族和公司持续发展的需要。“在我们看来，公司只是家族的一部分，我们关注家族怎么延续，家族利益至上。”李文达说。“家和”，一定要有合理的构造作为保障。除了家族委员会，李锦记还制订了严格的“家族宪法”，其中对接班人有三条特别的规定：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。特别是后两条，是作为进行参政议政的必要条件。具体讲就是，如果有人离婚或有婚外情，那将自动退出董事会。有关第五代的接班问题，在“家族宪法”中也作了明确规定：欢迎他们进入家族公司工作；第五代家族组员要先在家族外的公司工作3至5年，才干进入家族公司；应聘的程序和入职后的考核必须和非家族组员相似。像这样的案例在中国有诸多。为了公司，兄弟成仇、夫妻离婚、姐妹反目。这就是家族式公司的内伤之一——“蚂蚁现象”。1.蚂蚁现象的重要体现?家族组员总是“全力以赴”地关心公司；?七大姑八大姨远近亲戚各有其“高见”；?他们总是运用亲情特权辈分行使权力；?他们往往排斥外人而自己则不守规矩；?他们总是规定自己的意见必须被采纳；?他们总是但愿自己的利益要充足体现；?他们总是互相攀比求公平而矛盾重重。常有理，惹不起，倚老卖老，有恃无恐，在诸多家族式公司屡见不鲜。2.蚂蚁现象解析人们从小就受到这样的教育：一块奶酪，一种蚂蚁搬不动，就会来一群蚂蚁，同心合力把这块奶酪搬回蚂蚁窝，大家一起享用。因此，人类始终认为蚂蚁是团体协作的楷模，人应当向蚂蚁学习。但事实与否如此呢？图2-1普通人的想法【图解】如上图所示，一群蚂蚁发现了奶酪，要把它搬到蚂蚁窝里。蚂蚁会团团地围住这块奶酪，前面的蚂蚁向前拉，两边的蚂蚁也往前拽，后边的蚂蚁往前推，同心合力把这块奶酪往回搬。这是人们普通的认识。但动物学家通过认真地实地研究发现，实际状况并非如此。图2-2实际状况【图解】如上图所示，一群蚂蚁发现了一块奶酪，要把它搬回去，但通过认真观察发现，前面的蚂蚁确实是在往前拽，两边的蚂蚁也在向前拉，但后边的蚂蚁却在往后拽，尚有诸多蚂蚁趴在奶酪上面，增加了搬运难度。动物学家用一把小刀把背面的蚂蚁切掉，成果奶酪迈进的速度反而会更快某些。由此可见，蚂蚁并不是一种较好的团体，而是一种乱七八糟的团体。“蚂蚁现象”的后果即使每一只蚂蚁都非常勤奋，可是有一部分蚂蚁却是好心办坏事。在诸多家族式公司里，辈份稍微长一点的亲戚经常会干涉公司事务，如这件事情不应当这样做，应当如何如何；这个人不能用了，我给你推荐一种；这个外人你不能信……即使本意较好，但事实上做的是反向功或无用功。解决“蚂蚁现象”之道1.充足认识“蚂蚁现象”的危害性和隐蔽性家族式公司必须从上到下充足认识到“蚂蚁现象”的危害性及其隐蔽性。家族式公司里的这种“蚂蚁现象”往往是家族组员出于好心而造成的，这种危害性的隐蔽性非常大，因此很难去分辨。2.时刻警惕公司出现“蚂蚁现象”家族式公司出现“蚂蚁现象”的可能性几乎是能够必定的，因此，作为一种家族式的公司，要高度警惕公司出现“蚂蚁现象”的可能性。3.定时召开不同形式的家庭会议建议在家族式的公司中定时召开不同形式的家庭会议，公开解说“蚂蚁现象”的危害性。家庭会议非常重要，应定时召开。在会上每个人可将自己一年的心得体会和经验教训简朴地总结一下，并陈说明年的想法及大家要注意的事项，总结大家做得对的和错的各类工作。召开家庭会议不要回避问题和矛盾。对于家族中往后拉的那种“蚂蚁”，要把他隔离开，让他远离公司。4.进行必要的劝导和重视法律法规对家族组员进行必要的劝导，提高他们的法律意识，告诉他们哪些事情能够做，哪些事情不能够做，哪些事情能够管，哪些事情不能够管。5.坚持任人唯贤，而非任人唯亲家族式公司应当坚持任人唯贤，而不是任人唯亲。这样，公司才干走上良性循环的道路。家族式公司的“弱智现象”1.家族式公司往往是“近亲繁殖”近亲繁殖最容易产下弱智和畸形儿。但是在家族式公司却存在着“近亲繁殖”的问题。2.公司用人往往优先考虑亲属“近亲繁殖”的因素就是，诸多家族式公司用人往往优先考虑亲属。3.公司用人往往采用双重原则在优先考虑亲属的状况下，家族式公司就会产生一种非常严重的问题，即用人采用两个原则。例如，公司需要一种财务部经理，首要的用人原则是这个财务部经理必须含有财务的专业知识和能力。但是在家族式公司里尚有第二个原则，即他是不是老板的亲属。这个财务部经理必须要符合以上两个原则，并且排在首位的原则往往是血缘关系的原则，另首先才是技术能力、工作能力。换句话讲，对于有血缘关系的人，哪怕他不太懂财务也没有关系，由于他可信。4.公司绩效考核变得困难复杂在双重用人原则的状况下，绩效考核变得非常困难。在诸多家族式公司里，几乎不可能进行考核。例如，儿子要考核父亲，父亲就说：“你敢考核我，你还是我养大的呢。”因此在非家族式公司很容易就推行的绩效管理，在家族式公司往往会变得异常困难。5.公司用人内外有别、排斥异己家族式公司用人往往是“任人唯亲”。先任用自己的妻子，然后再任用自己的叔叔、伯伯、兄弟姐妹，如果还不够就任用同窗、乡亲、亲戚之类的人。人们把这种现象总结为家族式公司的第二个内伤——“弱智现象”。家族式公司的决策层往往按照辈份或者权威构成，全部重要的岗位都由家族组员来把持；重大问题的决策往往缺少理性，公司的人力资源严重缺少。总之，近亲繁殖造就了一支弱智的团体。【案例】某公司老板已70多岁，其公司经营得非常好，他的三个儿子和三个儿媳妇以及诸多亲戚都在这家公司担任重要职务。老板要退休了，公司要交给谁呢？这几个儿子、儿媳都争着当接班人，因此这位老板几次要退都退不下来。最后他决定让几个儿子轮流坐庄，即每人当一年总经理。并且财务一定要由各自的妻子来管理。成果老大上任后，花了一年时间刚把自己的团体建立好，老二上任后又重新组建了自己的团体，过一年又轮到老三了。这样折腾了几年，这家公司从行业内的领先地位跌落到了谷底。解决“弱智现象”之道1.充足认识“近亲繁殖”的危害性要想解决“弱智现象”，公司必须充足认识近亲繁殖的危害性。2.建立当代公司的用人机制要根据公司发展战略规划的需要建立当代公司的用人机制。3.公司用人只能遵照一种原则家族式公司用人只能遵照一种原则，不能够有两个原则。家族式公司如果能够做到这一点，才干持续发展，才有出路。4.把股权和经营权两权分离公司发展到一定程度后，就应当把股权和经营权分离。两权分离的时机对各个公司而言是不一定的，但总体来讲，公司如果摆脱了生存的危机，赚到了第一桶金、第二桶金、第三桶金，但愿实现可持续发展的时候，就能够把两个权利分开。董事长代表了投资者的利益，能够是一种家族；总经理代表了经营者，能够是家族组员，也能够不是。5.广开言路、广纳人才家族式公司要实现可持续发展，就要广开言路、广纳人才。用人不能局限于家族组员，由于近亲繁殖形成的弱智团体是不可能打胜仗的。家族式公司的“游击现象”【案例】某公司朝令夕改，员工犯难诸多家族式公司往往认为，公司的唯一目的就是获利，而不重视管理的规范，缺少有效的流程和有效的绩效管理。成果变成了“游击队”，很难形成“正规军”。某公司员工以集体辞职表达抗议。我问他们因素，他们说：在这家公司里什么都干不成。老板说这件事情往东，大家都拼命往东。干着干着老板娘又问他们怎么往东走？他们只能回答是老板的意思。老板娘说老板都得听她的，一定要往西。于是员工又掉头往西。没多久，老板的父亲又问他们为什么往西，员工说是老板娘的意思。老板的父亲发话说，儿子儿媳都是他的，一定要往北。照此下去，员工根本就没有方法工作。公司朝令夕改，谁都能够指挥，谁都规定员工服从自己的指挥，使得员工无所适从，员工只能以辞职来抗议。在某些公司里，往往会形成家族内部的派系。例如这是儿子的人，这是爹的人，这是娘家的人。这些派系的形成使得员工根本无法正常工作。人们把这种现象总结为家族式公司的一种内伤——“游击现象”。家族式公司往往是逢山开路、遇水架桥、组织松散、流程混乱，因此，多个各样的问题便开始涌现。成本、质量往往难以控制；诸多家族式公司的流程非常随意，甚至没有流程；在成本和质量都难以稳定的状况下，服务的质量也会大打折扣，客户的满意度下降，最后影响到整个公司的名誉乃至业绩。因此家族式公司发展得越大，管理控制就越困难。大了就垮，远了就瞎。因此，家族式公司往往是到处打游击，很难形成大器。【案例】温州公司家最大的特点就是思路敏捷，因此他们往往会走在诸多中国人的前面。对于刚刚出现的一种商机，最早发现的往往就是温州的公司家。但问题在于某些温州的公司家往往缺少战略导向，没有进行整体的思考，成果什么能获利就去做什么。而这种游击行为是难成大器的。消除“游击现象”之道要消除这种游击现象，就要做到下列几点：?充足认识“游击现象”的危害性；?进行持续的流程优化、组织变革；?建立公司的规范化管理体系；?以战略为导向。家族式公司的“半仙现象”家族式公司往往是“一言堂”。在诸多家族式公司里，家长就是董事长兼总经理，全部公司的重大问题完全靠家长“拍脑袋”来决策。老板文化就是公司文化。这些老板独裁、专断，表面风光但内心孤单。在诸多中国公司中，公司高层的沟通成本相称高，多个董事的意见不一致，使得公司的董事会无法召开。而家族式公司只有一种老板，是不是沟通成本就很低呢？其实相反，沟通成本反而会更高。由于只有家长一种人决定全部的重大问题，他往往会拿不定主意，成果使得他压力过大，健康出现问题。因此在中国的家族式公司里面，老板们的身体普通都有问题。人们把这种现象简朴地总结为“半仙现象”。在某些家族式公司里，往往是一种“半仙”带着一帮“傻呼呼”的人在往前闯。“半仙”就是家长，“傻呼呼”的人就是家族组员。在这些家族式公司里，多个问题的决策和执行往往都通过这样三个过程：?“半仙”一拍脑袋决定了；?“傻呼呼”的人一拍胸脯确保了；?大家一拍屁股全完蛋了。因此诸多传统陈旧的家族式公司往往缺少有效的决策机制，使得老板被活活累死、气死。解决“半仙现象”之道要消除这种“半仙现象”，就要做到下列几点：?充足认识“半仙现象”的危害性。在一种公司里不应只由老板一种人来决策。?家族式的公司必须建立当代公司的决策机制。这个机制的建立非常重要。?舍弃一言堂，把一言堂变为群言堂。?家族式的公司必须组建董事会及监事机构，逐步建立监察机制。必要的时候招聘德高望重的独立董事进入家族式公司。独立董事都是在某一种领域水平很高的专业人士，要聘任这样的人才，就不得不给他们提供很高的待遇。但有某些公司请了某些百万年薪的天价董事，可是当公司出了问题后来，这些独立董事却溜之大吉。因此独立董事不仅要有专业的知识构造，还需要有非常优秀的人品和操守。?把集体决策纳入家族式公司的文家族式公司决策模式选择家族式公司的决策模式普通有三种：1.可使用的模型需要运用多个分析工具，这是现行国际上通用的。2.需建立的模型在核心成果领域，通过要因分析建立一种决策模型。3.靠个人的模型靠感性、直觉、经验、判断和悟性来进行决策。在中国大部分的公司里，特别是家族式的公司中，对重大问题进行决策的时候，普通会采用第三种模型。这种靠经验、判断和直觉的决策，对决策者个人水平的规定非常高，因此失误率也相称高。正由于如此，才应当学习使用第一种模型和第二种模型来协助自己进行决策。第三种模型不是不需要，在核心的时候，需要董事长或总经理用自己的经验、悟性和直觉来决策，但是如果公司里全部的决策都是这样制订的，那就太危险了。家族式公司的困惑家族式公司终究该任用谁家族式公司在发展的中后期，往往会产生发展的困惑——家族式公司终究该任用谁？?如果任用自己人，这个人没有能力怎么办？近亲繁殖，难以管理怎么办？自己人年纪老化了怎么办？?反之，如果不用家里人，而到外面请职业经理人。人们不禁要问，中国有多少职业经理人？这个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了，缺少信任怎么办？家里人工作能够不计酬劳，但职业经理人每月的工资一分不能少，一刻也不能拖。家族式公司的避亲问题家族式公司与否需要避亲，是家族式公司管理中的一种重要问题。1.小型公司不避亲家族式公司在创立早期不需要避亲。打虎亲兄弟,上阵父子兵。夫妻档、姐妹店是最佳的组合。2.中型公司可避亲公司发展到一定的程度，从十几个人的作坊，变成了几百人、甚至上千人的公司，公司的年营业额从几十万到几百万、几千万、乃至上亿元。随着公司的快速发展，家族式公司的管理体系还没有完全建立和健全。为了避免不必要的麻烦，这样的中型公司能够考虑适宜的避亲。首先，严禁家族组员进入公司；另首先，把原来在公司的家族组员分门别类地请出去。3.大型公司不避亲当公司发展到更大规模、管理体系基本健全的时候能够不避亲。在同等条件下，家族组员应当优先录用。毕竟家族组员任用起来更放心。但是，必须注意的是同等条件优先录用的前提，即只有在公司整个管理体系完善到一定程度时才干够使用。公司不同时期的价值取向公司在不同的历史时期，其价值取向是不同的。1.开办期在开办期，公司需要勤奋的老黄牛式的员工，这时，家族组员是最适宜的。2.成长久到了成长久，公司需要含有技术和市场开拓能力的员工，这时，家族组员可能并不符合这些条件。因此，这时公司开始需要外聘人员。3.成熟期到了成熟期，公司需要管理类的人才，更需要从外面引进某些专业的人才。4.转型期到了转型期，公司则需要某些复合型的人才。总之，家族式公司在发展的不同历史时期对人才的需求不同，因此，公司在用人的过程中要有所区别。公司在发展早期，全部任用家人不会有什么问题；到了公司发展中期，则应把位置让给外聘人员；而到了公司发展后期，再任用家人也无可厚非，只要有能力即可。【案例】在我曾经工作过的一家大型家族式公司里，有一位家族组员应聘到公司上班。由于他工作杰出，职位不停提高，最后进入到公司的高层。这时，老板才懂得有个家族组员从下面一步步升入高层。这才是我们在家族式公司里所盼望看到的现象。“内”与“外”之别家族式公司在用人的问题上，由于总在自己的家族或者乡党里选择，往往形成人才范畴的狭隘。在公司开办早期，任用家族组员可能是最佳的选择。但是随着公司的发展，家族组员的能力和特点可能局限性以支持公司的发展。这时就需要借助外力。这时外面的人才干否进入公司，就变得非常重要了。这就产生了家族式公司一种很严重的问题——“内外有别”。中华民族五千年的传统文化，讲究内外有别、长幼有序、男尊女卑、等级分明。人们往往把这样的一套体系也带到公司里。在诸多中国公司里，令人们头疼的问题就是如何解决新人和老人的矛盾，如何解决家人和外人的关系。“内外有别”的反思解决之道1.建立健全公司任职资格体系公司有多少个岗位就应当有多少个任职资格。每一种岗位需要什么样的任职资格是有规范的，并且随着公司的发展还要进行对应调节。2.建立健全公司能力模型体系能力模型是指在某个岗位需要什么样的任职资格。任职资格应对岗不对人。员工的能力模型有两个方面：一是这个岗位需要什么模型；另一种是员工的能力与否达成这个模型的规定。例如，某岗位需要八项能力，但某员工只满足其中的六个，通过能力模型就能够清晰地懂得这位员工的能力缺点。3.必须因事定岗，因岗定人因事设岗，因岗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的问题，也不存在新人和老人的问题。同等条件可优先录用自己人，在一种公司里必须并且只能有一种用人原则。“内外有别”的危害危害一1.危害一——弄假成真，反客为主有限公司注册必须规定两人以上，家族公司往往把家族组员注册为假“股东”，成果往往造成公司盈利之后假股东理所固然地认为自己就是真股东。他们规定按股份分红，甚至要参加决策，成果往往是“堡垒从内部崩溃”。2.解决之道——以法治替代人治?家族式公司要高度重视公司股权构造的正当性，在特殊状况下，所使用的股权必须通过公证。?建议家族式公司成立股东大会、董事会、监理机构，在必要时导入外部的独立董事。家族式公司也要实施法治，符正当律法规，不要等到公司规模大了再解决这些问题，否则，到那时将会付出加倍的努力。使用方法治来替代人治，是家族式公司在这个问题上的解决之道。危害二1.危害二——人心不平，管理困难“内外有别”往往会造成公司在用人问题上存在双重原则，这样会造成一系列严重的后果：第一，使公司内部人际关系复杂化；第二，外部的优秀人才被排斥，从而纷纷辞职；第三，公司在沟通和协调上的成本会对应提高。由此可见，人心不平，管理上必然是难上加难。2.解决之道——化繁为简，一视同仁?公司应当构筑一种共同的愿景，明确共同的目的，这样大家才会奋勇迈进。?建立学习型公司，打造高绩效团体。?统一用人的原则，用绩效考核员工，考核的原则和根据是员工对公司战略意图和战略目的所做的奉献。?统一激励机制，以绩效拟定薪酬。全部的薪酬激励机制完全按照绩效来制订，不是辈份大的多得，更不是家族组员多得，而是奉献大的多得。对于家族组员同样也应当用绩效进行考核和管理，而不是用亲情。从某种意义上讲，对自己家里人应当更加严格，而不是更加放任。危害三1.危害三——肥水不流外人田家族式公司往往会形成内部交易体系，即在一种家族里面，可能设立若干个公司，这些公司之间有诸多交易往来。起初，这种交易可减少交易成本和市场的沟通成本，由于大家都是亲戚，有话好商议，肥水不流外人田，但是公司发展到后期，这个体系就会出现问题。由于内部交易的公平性和竞争性都比较差。2.解决之道——亲兄弟，明算账家族式公司也需要建立当代公司的市场化管理体系：?公司供应链管理规范化；?公司的产品交易公平化；?公司的供货渠道多元化；?公司的内部交易市场化。在家族式公司中，必须要形成有效的公平机制，不要由于是家族组员就能够网开一面，否则整个公司就会减少竞争能力，不仅质量、价格会波动，并且速度和时间也会波动，而这些波动就会影响到客户对公司的忠诚度。2.公司传承与思维模式的关系在一本风靡世界的书——《穷父亲富父亲》中，作者讲述了一种很有趣的观念，什么是穷人、什么是富人？按照普通的思维模式，没钱就是穷人，有钱就是富人。然而，这本书的作者认为这种观点是极端错误的。作者的观点是：穷人和富人的区别不在于金钱的多少，而在于思维模式。也就是说如果一种人含有的是穷人的思维模式，即使给他再多的金钱，他也会由于用穷人的思维模式来管理和使用他的财富，最后比过去更穷；但如果他含有的是富人的思维模式，那么即便在某一种时间段他很穷，可是一旦条件和时机成熟，他就会逐步地变成一种富人，并且会较好地管理他的财富。这个观念给中国的诸多家族式公司带来了非常大的启发：公司家和非公司家之间的分别，不在于与否拥有股权，而在于思维模式。认识到思维模式会决定行为模式，这是非常重要的。7.能力与愿力的作用人力资源管理重要解决的是人的能力和愿力问题。能力是指与否有能力做，愿力是指与否乐意做。家族式公司传承有四个象限：?第一象限：儿女有能力，有愿力，是指儿女有能力做接班人，也乐意做；?第二象限：儿女有能力，无愿力，是指儿女有能力做接班人，但不乐意做；?第三象限：儿女无能力，有愿力，是指儿女没有能力做接班人，但乐意做；?第四象限：儿女无能力，无愿力，是指儿女既没有能力做接班人，也不乐意做。人们应当传承愿力，培养能力。家族式公司两代代沟与差别家族式公司的两极分化与两代代沟表5-1家族式公司的两极分化第一代创业前期第一代创业后期第二代吃苦耐劳艰难创业身心俱疲不屑一顾贪图享有有样学样爱惜财富不忘根本惜财如命心生怨恨挥金如土变本加厉深感危机诚惶诚恐惊弓之鸟满不在乎鸵鸟政策欺上瞒下重视感情善待老臣功高盖主不满制肘尾大不掉另起炉灶重视责任看重权威有心无力缺少责任不甘退休急于抢班1.第一种状况中国家族式公司的第一代创业者在创业早期绝大部分含有吃苦耐劳、艰辛创业的素质，这是令全部的私营公司、家族式公司的公司家们刻骨铭心的。但是，当他们开始步入创业后期的时候，就会产生两极分化：?有一部分创业者由于不停地吃苦耐劳、艰辛创业，已经形成了习惯，他们一辈子都不懂得享有，身心俱疲。他们的第二代往往对父辈的这种做法不屑一顾，觉得不理解、不值得。人们把这种状况叫做代沟。?另外一部分创业者在创业的后期开始贪图享有，他们的第二代往往也会学得贪图享有，与他们的父辈相比，往往有过之而无不及。2.第二种状况第一代创业者创业前期往往爱惜财富、不忘根本。【案例】某公司老板每月都把公司的全体管理人员召集起来忆苦思甜，讲述他的创业史、辛酸史、发家史。之因此这样做，是由于他认为这些回想刻骨铭心，对他而言是最贵重的财富。这种特性在中国诸多第一代创业者身上是非常鲜明的，但到了创业后期也会形成两极分化。?一种极端是惜财如命，儿女会心生怨恨；?另一种极端是挥金如土，其儿女将变本加厉。3.第三种状况在创业前期，第一代创业者的特性之一是深感危机、诚惶诚恐。公司通过千难万险发展起来之后，第一代公司家也会形成两个极端。?第一种极端是成为惊弓之鸟，胆怯、怀疑任何事情。儿女们却满不在乎，只懂得享乐。?另一种极端是采用鸵鸟政策，一脑袋扎下去，眼不见为净。儿女们就借此机会欺上瞒下。4.第四种状况第一代创业者在创业前期的另外一种特性，就是非常重感情，对在公司一起打拼江山的老臣子非常照顾，但是到了创业的后期会出现两种状况：?某些老资格员工往往会功高盖主。在这种状况下，第二代的儿女会对这些人不满。?另一种状况是老资格员工会造成公司的尾大不掉，第二代的儿女会摆脱这些老资格员工，另起炉灶。【案例】我曾在香港一家非常典型的家族式公司工作过，该公司已经传到了第三代。父亲一代的财务总监即使上了年纪，但仍接着为儿子工作，儿子规定他退休，但他就是不答应。最后儿子报了警，把这位老人抬了出去。当时，我们全部的人都哭了，觉得老板太残忍了。但是后来我们才懂得，原来老板当天晚上来到这位老人家里，给老人跪下说：“你今天怎么打我、骂我都能够，你的全部的生活我都给你安排好了，一切后顾无忧，惟独你要答应我一件事情，明天不能够去上班，这一条没得谈。”这样的老板才称得上现有原则又懂人情，否则怎么会传承这样大的一家公司呢？5.第五种状况第一代家族式公司的老板不仅重视责任，并且看重权威。但是到了后期出现了两种状况：?由于他们年纪大、健康欠佳，因此往往有心无力；而他们的继承人严重地缺少责任感。?另外一种可能是，诸多第一代的创业者不甘退休，这时儿女们就急于抢班，他们把父辈的身体健康当作一种非常晦气的事情。由此可见，两代人的代沟明显存在，这种代沟会严重地制约公司的有效传承。家族式公司发展途径图家族式公司发展途径图与途径循环图公司家的年纪25－30岁30－40岁40－50岁50－60岁60－70岁70－100岁职业生涯特性创业期发展期稳定时退出期放手期神仙期儿女的年纪1－5岁5－15岁15－25岁25－35岁35－45岁职业生涯特性启蒙期读书期实习期进入期接班期职业生涯侧重启蒙教育读书学习工作历练责任承当公司传承良性循环图5-1家族式公司发展途径图1.途径一25岁到30岁时，公司家的职业生涯处在创业期，在这个阶段公司家儿女的年纪大概是1岁到5岁，这时的孩子不存在职业生涯的特性，而是处在启蒙期。2.途径二30到40岁是公司家职业生涯的发展期，其儿女大概在5岁到15岁，这时儿女职业生涯的特性是读书和学习，尽快吸纳知识。3.途径三40岁到50岁，公司家职业生涯进入稳定时，其儿女的年纪是15岁到25岁，职业生涯进入实习期。【案例】我的孩子在澳洲大学读书，他的同窗中有诸多家庭非常富有。但是每当寒、暑假，他们都会去打工。这些富裕家庭都有一种优秀的传统，就是自己喜欢的物品除了学费以外一切费用都需孩子自理。因此如果他们要买，都需要去打工。相比之下，中国的孩子大多娇生惯养，反差非常大。因此这个时候儿女的职业生涯侧重的是工作的历练。4.途径四公司家在50岁到60岁的年纪段时，其职业生涯已开始进入退出期，建议他要有计划地退出。在这个时间段，儿女的年纪大概在25岁到35岁之间，他们的职业生涯特性是进入期，此时他们要切实地投入到公司中，其职业生涯侧重的是责任的承当。5.途径五第一代公司家在60岁到70岁的时候，其职业生涯的特性是完全放手。可悲的是，现在有诸多六七十岁的公司家仍然紧握大权不放。这时，他们儿女的年纪大概在35岁到45岁之间，公司家们能够完全开始考虑接班的问题了。这时，儿女职业生涯侧重的是公司的传承。6.途径六第一代公司家在70岁到100岁的时候，就进入了神仙期。这时，其职业生涯侧重的是良性循环。家族式公司发展途径循环图图5-2家族式公司发展途径循环图【图解】上图是中国道家的太极图。道家阴阳的理论是非常科学、辩证的。道家最基本的理论认为世间万物必须均衡，有阴就有阳，有黑就有白，有上就有下，有里就有外。道家的理论充足强调自然界的均衡，并认为失衡就是灾难，严重的失衡就是死亡。道家把一种圆圈等分，但不是一刀切下去。首先它是两个均衡的等分。然后，黑色和白色是两种既对立又统一的颜色。这样就形成了一种家庭传承的阴阳八卦，融会贯穿，相辅相成。国外家族式公司传承之道1.严格而系统的家庭及社会教育国外含有非常严格而系统的家庭和社会教育。在美国、德国、英国、法国和日本，整个社会的教育已经形成良好的氛围。2.从小接触社会，勤工俭学从小就规定孩子亲密接触社会，并且勤工俭学，这在国外已经形成了一种风气。在国外，孩子们勤工俭学非常正常，他们一向不会认为放假的时候出去打工是丢人的事情，而在国内状况却恰恰相反。3.尊重各自的职业发展生涯选择国外家族式公司会非常尊重孩子们的职业发展生涯选择。不是每一种孩子都乐意去继承遗产和公司的，家长应当尊重孩子的职业发展。如果孩子乐意继承家里的事业，就培养他；如果没有这种爱好，就让孩子自己去发展。在中国，儿子必须继承父辈的事业。4.稀释家族的股权，使公司市场化有某些家族式公司通过稀释家族股权，使公司市场化。有诸多非常大的家族式公司，现在的家族股权只占百分之几。5.股权与经营权分离但凡在国外成功的家族式公司，其股权和经营权都是分开的。这是家族式公司做强做大的一种必由之路。6.出售公司，让儿女再创业就是在一定的状况下把公司出售。出售公司的钱一部分能够回馈社会，另一部分能够用于儿女的发展。条条大路通罗马，问题在于中国的家族式公司此后终究走哪一条路，用什么样的办法进行传承。公司经营的两个层面变革之路1.建立健全公司高层退出机制家族式公司在传承的问题上建立健全公司高层退出机制是非常重要的。公司必须吐故纳新，对于某些不适合公司、没有能力的人，要把他“吐故”出去；对于某些德高望重、功成名就但是年纪偏高的人也要把他“吐故”出去。这些人往往就是公司的高层管理人员，如公司的董事长、总经理等。2.建立健全公司的接班人机制接班人的机制建立起来，普通是需要很长时间才干完毕的，不是一朝一夕就能够实现的。3.明确拟定公司接班人的原则要明确地拟定什么样的人才能够接班，董事长、总经理等的原则都要逐个制订出来。总之，家族式公司应当未雨绸缪，以法治替代人治。变通之道如果沿着这条变革之路走下去，可能会发现没有家族组员能达成所订立的原则。那么，变通之道在哪里？在此给家族式公司提供某些建议：1.分家不分股，人走股买断只有这样才能够保持家族式公司的完整性。2.分股不分职，公司无职务股东只是投资者，而如果你是公司里的高级职工，那么公司就要按照任职资格的原则来衡量你。因此，你能够是股东，但不一定要在公司里担任任何职务。3.分利不分权，公司无权力股东只能够每年分红，但却没有任何权力。4.可进股东会，不进董事会股东大会代表着投资者，董事会代表了股东利益的决策层。公司在股东大会里推选出董事会组员，因此你能够是股东，但是你未必能进董事会。5.能够当董事，未必总经理你能够是董事，参加决策，但是你不能由于是董事、有股份，就一定要担任总经理。董事长兼总经理是非常糟糕的一件事情，由于两者的身份是不同的，看待问题的角度也是不同的。董事长代表了股东利益——投资方利益；总经理代表了一种经营团体，重要是执行和实现董事会的战略决策、目的和规定。小型公司董事长兼总经理临时可行，但是公司规模大了就一定要分开。6.允许提建议，不能瞎指挥股东能够提出合理化建议，但是不能直接指挥现场。股东不是经理，不能瞎指挥。公司文化的四个层次建设公司文化事实上有四个层次，如图7-1所示。图7-1公司文化的四个层次1.第一种层次——表层文化表层文化的内容是公司的视觉形象，即所谓VR形象策划，通过表层文化人们能够直接分辨公司。例如，麦当劳用大M代表，诺基亚和摩托罗拉都有各自的Logo。2.第二个层次——浅层文化浅层文化是公司对员工言行的规范。例如，着装规范，接待客户的礼仪，接听电话的普通用语等。3.第三个层次——中层文化中层文化就是公司的管理文化，是一种刚性的问题。我经常强调，一种公司的管理要有菩萨的心肠、金刚的手段，刚柔并济，土匪加秀才，才是最佳的公司管理。表层文化和浅层文化相对来讲，对于家族式公司还是比较容易规范的，但是中层文化，也就是制度文化，往往在家族公司里是最混乱的，是很难建立起来的。4.第四个层次——深层文化深层文化是指公司的经营理念、价值观。公司文化的内涵、品牌的内涵，从表层文化到深层文化真正建立起来，需要多长时间呢？磨一剑。【案例】前一段时间，杭州某公司请我做公司文化建设的咨询，这家公司的老板对我说：“周老师，我们尚有15天就是10周年大庆，您能不能在15天内把我们公司的公司文化建好，不管多少钱我们都舍得。”碰到这种老板怎么办？只有一种方法，就是“拜拜”。15天把公司文化建立起来，这是根本不可能的。该老板把公司文化看得太简朴了，只有磨一剑，才干够建成一种文化。美国部分家族式公司概况这里以美国的家族式公司为主，看一看国际上有哪些家族式公司发展得比较好，见表9-1。表9-1国外部分家族式公司概况公司名称行业、发展历程与规模接班人与公司发展股权及决策体制业务种类美国杜邦集团世界上最大的化学公司，近2历史，经历十几代的家族式公司第1代：伊雷内，开办杜邦火药厂单人决策体制生产火药，第2代：儿子亨利，带领公司成为业界第一单人决策体制＋非常强势的管理以火药为主第3代：侄子尤金，因经验和能力局限性使公司濒临倒闭单人决策体制第4代：三位堂兄弟（有丰富的大公司管理经验），重新带领公司成为行业领先建立集团式经营体制，美国第一家单人决策改为集团式经营的公司第11代：科普兰，带领公司成为世界化工巨头第一次实施全部权与经营权分离，董事长、总经理和财务负责人由非家族人士担任，非专业家族组员没有讲话权橡胶、尼龙等许多个化工制品美国沃尔玛世界500强排名第一，零售业巨头，家族财富为比尔·盖茨的2倍，创立于1962年沃尔顿父子共同领导公司成为美国及世界零售业巨头，CEO由外来非家庭组员担任上市公司，沃尔顿家族占有公司38%的股份零售美国摩托罗拉大型通信公司，创立于1928年，经历家族三代的经营第1代：1956年父亲任总裁，儿子任首席执行官上市公司，高尔文家族拥有公司25%股份第2代：孙子任首席执行官，9月因电信行业萧条造成公司业绩不佳与董事会不和而辞职，退出家族管理美国福特汽车世界第二大汽车制造商，全球第二大家族式公司，创立于19，经营4代家族管理第1代：亨利福特，带领公司成为世界第一大汽车厂商汽车第2代：艾德塞尔福特，老福特未完全交权，保持世界第一大汽车厂商地位公司上市，实施当代化管理，股票分为A股（普通股）和B股（家族组员股），普通B股相称于8份A股股权，家族组员拥有5.1%股份，但拥有40%的公司投票权；专制独裁，排除异己，造成大量人才外流，致使被通用汽车超越汽车、轰炸机和发动机第3代：亨利福特二世，带领公司成为美国汽车业霸主，后因专制独行决策失误，1980－1982年间公司亏损30亿美元，不得已辞去董事局主席职务，退出家族管理汽车、轰炸机和发动机第4代：1999年福特二世侄子比尔福特任公司主席汽车、轰炸机和发动机美国洛克菲勒财团控制世界最大金融基金，经历6代家族管理第1代老洛克菲勒，创立美国原则石油公司成为美国石油大王，通过家族数代经营，成为美国最有影响的家族。通过银行、保险公司控制航空、汽车、石油、化工等公司1.美国杜邦集团美国的杜邦是现在世界上最大的化学、化工公司。它已经经历了两百年的历史，十几代人。其第一代生产火药，公司完全是一种纯正的单人决策的体制。到了第二代，公司已经变的非常大了，还是一种单人决策的体制。由于该公司含有非常强势的管理，因此公司才干保持发展。第三代是他的侄子，由于侄子经验局限性，公司危机四伏频临倒闭。这时，该公司仍然维护了单人决策的体系。第四代是三个堂兄弟，他们都含有丰富的大型公司的管理经验，带领公司又一次得到发展。这时候，他们开始建立集团式的经营体系，由一种总经理决策变成集团式经营的公司。也正由于这样的转化，使杜邦从破产的边沿又走向成功，并走向第二次的辉煌。公司一路传承下来，到了第十一代，第一次实施全部权和经营权分离。董事长、总经理、财务总监这三个职务现在在杜邦全部是非家族组员担任。非专业的家族组员在杜邦的决策层是没有讲话权的。这一转变是非常彻底的。使得杜邦发展为如此规模的公司。如果杜邦当年坚定地维护单人决策体制，就很难想像它会有今天。2.美国沃尔玛沃尔玛也是一种家族式公司，它的家族的财富非常巨大。沃尔玛是由沃尔顿父子一起开创的，但是，它的CEO是由家庭外的组员担任的。现在，沃尔顿家族仅占沃尔玛大概38％的股权，低于51％，也就是绝对控股。3.美国摩托罗拉摩托罗拉已经历了三代的传承。第一代父亲是总裁，儿子是首席执行官。到了第二代，孙子掌权。由于业绩不佳，孙子也退出了董事会，有股权，但决策权不在手上。4.美国福特家族根据有关统计，世界上控制一种公司超出第三代的家族只占3－4％。许多家族公司一旦上市，家族控制就将消失。而现在福特公司董事长兼CEO的比尔·福特是创始人亨利·福特的曾孙，是福特家族的第四代。福特家族仍然对公司大权在握。在全球汽车工业中，无论在规模上还是在年份上，福特家族都位居第一。80个家族组员拥有公司40%的股份，但福特家族组员从不干涉公司决策。美国的洛克菲勒集团也是这样，传到现在已经第六代了。亨利·福特开创了这样的经营理念：“消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更加好的产品和服务。”这一理念被福特公司沿用至今。对于此后的发展，48岁的比尔·福特提出了公司经营的三个原则：?一要有助于消费者；?二要有助于股市投资者；?三要有助于社会。日本部分家族式公司概况表9-3松下电器家族股权变化年代家族股权上世纪代前100％1950年43.25％1955年20％1975年3.5％上世纪90年代后3％表9-4日本各大公司股份分布公司第一大股东股份前十位大股东累计东芝三井住友银行3.8%24%日立日本信托银行5.8%33.8%三洋日本信托银行5.8%31.7%丰田丰田自动织机5.3%39.3%NEC日本信托银行4.7%29.8%日本公司有如此辉煌的业绩，绝不是偶然的。作为中华民族的炎黄子孙，是不是应当深思一下呢？真正要与日本抗衡，不应用枪、用炮，而应用自己的经济实力。中国家族式公司的出路1.建立当代公司的规范管理体系中国家族式公司应当坚定地致力于建立一种当代公司的规范管理体系，这是我这几年在全国授课讨论的最多的一种课题——管理的规范化。2.建立当代公司的公司治理构造坚定地在公司建立当代公司的公司治理构造，不能够是家族长一言堂，而应把董事局、监事局、财务体系、决策机制等建立起来，公司重大问题的决策、公司的财务、公司核心的人力资源管理等由对应机构来完毕。3.建立当代公司的战略规划系统在中国的家族式公司里，能否建立当代公司的战略规划系统已变得非常重要。诸多家族式公司没有发展规划，更谈不上远期的战略规划，这些缺少纽带以一贯之的公司是不可能长久的。4.建立有效的集体决策模型系统任何一项决策都不能由一种人来做出，而应当由集体决策。重大问题通过董事会决定；工作中的问题，应通过问题的分析与决策体系解决，而不应靠某一种人来拍脑袋。5.建立合理的人力资源管理体系中国的家族式公司应当建立合理的人力资源管理体系，而不是狭隘地在家族里、亲朋好友里、老乡里找所谓的人才。诸多家族式公司在全国有了自己的分公司后来，员工讲的却都是家族的家乡话，表面上看很亲近，但是事实上就会把外来的优秀人才排斥出去。因此人力资源管理体系必须与整个公司的发展接轨，而不是搞乡亲乡党。近亲繁殖最后产生的是弱智群体。这是家族式公司的内伤之一。6.建立规范和持续的接班人机制家族式的公司必须要建立一种规范和持续的接班人机制，这个问题在家族式公司和非家族式公司里都存在。在公司里，不管是家族式公司还是非家族式公司，对于某些核心的管理岗位，在绩效考核里一定要有一种非常重要的考核指标，即规定某一种部门的经理或者主任必须在单位时间（例如两年）培养出他的接班人，并且规定接班人的条件和原则。如果培养不出来，那么他的绩效考核是不合格的。固然这里还要涉及总经理、董事长的接班人机制。7.国企改制、私企变革——市场化国企要改制、私企要变革。总而言之一句话，公司必须市场化。李氏家族1.李嘉诚李嘉诚是一种大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲逝世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币开办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。2.李氏家族的第二代李嘉诚现在年近80岁，已经处在半退休的状态，他有两个儿子，一种叫李泽钜，另一种叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相称严格。他规定儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能由于家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要重视名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合作人。两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历后来，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但规定他们：“重视自己的名声，努力工作，与人为善，恪守诺言，这会有助于你们的事业。”从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式公司的家长应当认识到娇惯和纵容会毁掉整个公司。鲁氏家族1.鲁冠球万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完毕了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调节战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到，鲁冠球资产超出百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。2.鲁氏家族的第二代1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的多个岗位轮岗，1992年终任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们发明了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道迈进，理应走得更加好、更远。”因此好的传承，会使公司发展越来越好。美国的公司是这样，日本的公司是这样，中国有某些公司也是这样。3.鲁冠球的接班人原则鲁冠球创业的时候有7个人，其中涉及他的妻子。他的妻子开始的时候从事钻工，始终干到退休都没有变。他让儿子20多岁就出任集团副总裁，鲁冠球对于儿子的工作体现比较满意。鲁冠球认为从数年的业绩看，鲁伟鼎已经能够胜任这个职务。6月，鲁冠球公布了公司接班人原则，大致内容是：有德有才，大胆启用；有德无才，能够小用；无德有才，绝对不用；无德无才，固然不用。他是按才德来制订原则的。茅氏家族1.茅理翔茅理翔先生是浙江方太集团董事长，而经营团体则由任总经理的儿子茅忠群负责。方太集团现在保持家族90%的绝对控股，另外10%的股权授予管理团体。方太坚持家族全部权始终保持绝对控股，但在经营层面，方太强调淡化家族制，经营团体除家族组员茅忠群之外，全部采用经理人制，总经理下列排除全部家族组员介入。2.茅理翔的“口袋论”茅理翔先生是中国家族式公司家族长里相对少见的研究家族式公司治理的一种人。他通过研究还得出了某些结论和理论。他专门在方太集团成立了一种家族式公司发展研究院来进行这方面的研究。他在家族式公司治理的过程中总结了这样某些经验，首先他提出了在家族式公司治理方面一种很有趣的理论，叫“口袋论”。所谓“口袋论”是指在第一代创业家面前，公司家与儿女只有一种口袋的利益，一旦儿女结婚，就存在两个口袋（包含儿媳、女婿等因素），由此引发利益斗争，因此，始终将公司全部权放到一种口袋里，则可避免不必要的内耗。现在方太的股权构造为：父亲持股35%，儿子35%，母亲16%，女儿14%，这个数字在后来将全部转给儿子，并从中拿出10%作为经理人股份。他用这种办法来确保了一种口袋，但这可能对女儿有点儿不公平。3.茅理翔的“三三制”茅理翔先生在家族式公司治理理论里又总结了另外的一种经验，叫“三三制”。他把孩子对自己事业的传承分为三个阶段，每一种阶段三年，因此叫三三制。第一种三年：将公司产品开发权下放给儿女，让儿女逐步熟悉公司运作过程，从而分析儿女的创新性及与团体的亲和力。也就是说让儿女到公司的开发体系去锻炼。这样通过三年，他们将会对整个公司的产品和行业含有进一步的理解。第二个三年：经销权下放。协助儿女组合产业链，并熟悉原有的合作伙伴，从而获得圈内和市场承认。方太现在正处在这个时期。第三个三年：管理权下放，在儿女完毕了前两步后，最后一步顺理成章。4.茅理翔的“养子亲子论”茅理翔的第三个理论是“养子亲子论”。他认为：从第一代创业者角度看，公司犹如是他的养子，要把养子交给亲子，交出去的不是一种公司，而是一种使命。为什么有的公司交接班会失败？首先就在于父亲不放心，造成儿子不舒心。方太通过“三三制”，让茅忠群感觉到经营公司的艰辛，也就有了做好公司的使命，方太在儿女的眼里也就不再是财富，而是一种事业、一种使命。5.茅理翔的“团体论”茅理翔认为，家族式公司交班时要给儿女留下一种团体，而不是单纯的财富。诸多公司在交班时受困于元老、恩人、亲属等掣肘。前边讲过，公司在人力资源的问题上必须吐故纳新。纳新是指根据公司发展战略的需求，把优秀的人才吸纳到公司里来；吐故是指要把某些对公司没有用的、没有能力、没有水平的人“吐故”掉。除了按照绩效和末位裁减把这些人裁减掉之外，尚有一类人也必须“吐故”，就是那些曾经给公司立下汗马功绩的人，他们和第一代公司家同样，慢慢也会老去。公司一定要针对他们制订一种安全的退出机制，而不是一脚踢开。6.茅理翔的“人才论”茅理翔先生认为，中国特色的家族式公司应坚持几个原则：首先，董事长、总经理必须是家族组员，或者是嫡系家族组员，但经营队伍则一定要全部采用经理人，即形成传统家族式公司＋当代化经营管理的体系。发现、引进、使用优秀的非家族人才永远要成为家族式公司第一要务！因此，到方太去的人才不会感觉方太是一种有家族式特色的公司，不会感到被排挤。荣氏家族1.荣氏兄弟荣氏家族奠基人是荣宗敬、荣德生两兄弟。他们早年随父经营钱庄业，然后陆续开办面粉厂和纱厂，成为名震华夏的“面粉大王”和“棉纱大王”。荣氏集团半个世纪以来造就了实力雄厚、散布全球的工商业家族网络。在中国的民族工业里，荣氏家族是非常含有代表性的佼佼者。荣氏家族的家风是“固守稳健、谨慎行事、决不投机”，这是父亲荣熙泰留给两个儿子的遗训。荣氏家族这样多代始终非常低调，他们决不容易地接受采访，进行炒作，做哗众取宠的事情。2.荣氏家族的第二代荣氏家族的第二代，荣宗敬儿女排鸿字辈，有3子1女；荣德生儿女排仁字辈，有4子。荣氏第二代如荣宗敬幼子荣鸿庆，现已80多岁，他24岁赴香港经营南洋纱厂，该厂现由其子荣智权打理。荣氏家族的第二代中有我们很熟悉的荣毅仁，荣毅仁先生一生饱经风霜，充满传奇。他终身信仰“发上等愿、结中档缘、享下等富、择高处立、就平处坐、向宽处行”的信条，因此他的成功绝非偶然！“发上等愿”就是要胸有大志；“结中档缘”就是不结交权贵，也不结交乱七八糟的朋友，只结交有学问的、有品行的人；“享下等富”就是不贪图享乐，粗茶淡饭足矣；“择高处立”就是站在高处，居高临下，站得高才干看得远；“就平处坐”就是要平易近人，不能摆出一副高高在上的样子；“向宽处行”就是凡事要以别人为先，不要斤斤计较，与人和睦相处。3.荣氏家族的第三代荣氏家族的第三代代表人物有荣智健，他以十几万美元起家，创立了中信泰富。当时连他自己的办公室都很简陋，后来公司一步步发展，业务涉及房地产、运输、金融、电信、基建，现在他已经持续三年在中国福布斯富豪排行榜稳坐前三甲。第三代代表人物尚有荣智鑫，他毕业于美国麻省理工，从一名普通工程师做起，三年后以50万港元与朋友在香港合作成立美联烟草公司。1975年他投资200万港元成立了荣文科技有限公司，1982年7月公司在香港上市。4.荣氏家族的第四代由于荣氏家族“智字辈”现在大部分都步入了晚年，因此第三代传人也面临接班人问题。在中信泰富的管理层，荣智健长子荣明杰和女儿荣明方都名列其中，现年35岁的荣明杰1993年进入中信泰富。荣智鑫之子荣文渊从美国读书归来，非常低调的从基层开始干起。起初，公司里面绝大部分员工都不懂得他是谁。由于他工作体现优秀，因此从基层提拔到中层，最后进入高层。直到他掌控公司，人们才懂得他原来就是荣智鑫之子。现在他不仅是方正数码的执行董事，还控制着荣智鑫创立的浩荣、荣文等多个公司。5.荣氏家族的第五代如今，荣氏家族已经到第五代了，除少数仍继续留在大陆，大都旅居海外，重要分布在美国、加拿大、澳大利亚、巴西、德国和中国港澳等地，他们将成为荣氏家族将来的新星，继续再塑荣氏家族百年基业的辉煌。【案例】邓小平在世的时候，我曾经有幸参加过一次荣氏家族的盛会。参加盛会的200多个荣氏家族的人员济济一堂，他们都是各个方面的精英，有外交家、公司家、艺术家等。而这200多人只是一部分。从中能够看到，荣氏家族已经陆续出现了诸多将来的新星，他们将继续塑造荣氏家族百年基业的辉煌。其它家族1.张謇家族张謇是江苏南通人，其出生贫贱，曾以卖油为生，但胸怀大志，中举状元郎，学贯中西，乃中国近代工业奠基人。毛泽东对他有着极高的评价。张謇并未为子孙留下丰厚遗产，但家风家训仍代代相传，其后裔子孙虽偶有不肖者，但仍不乏佼佼者，如张绪武、张胜伟等。其后裔儿女现多在香港及新加坡等地发展，算来已至第5代。张绪武是江苏省原副省长，现在是全国工商联副主席。张胜伟很可惜中年就逝世了，否则他的事业在香港也会如日中天的。2.太太药业太太药业是朱保国、刘广霞开的一家“夫妻店”，尚有朱保国之弟朱保安和刘广霞叔嫂的合资股份，总的来说朱保国家族控股达成74．18％，是绝对控股。但是太太药业高层管理人员均与朱氏家族没有任何亲属关系，并且尚有两位独立董事，完全做到了股权和经营权的分离。3.牛根生近来有一种很出风头的人物，叫牛根生，他的一生充满了传奇。他童年及青少年历尽艰辛，起初，他在公司里是一种最低贱的刷瓶工，逐步地做到伊利集团的副总裁，后来他离开伊利，奇迹般地创立蒙牛集团。近来牛根生居然辞去董事长的职务，并毅然放弃本人所持有的蒙牛全部股权，全部免费的捐了出去。“肚量有多大，则事业有多大”，此之谓也！牛根生此举无疑不会为自己的儿女留下任何丰厚的遗产，这固然就意味着他的儿女此后必须自己去艰辛创业！《穷父亲富父亲》这本书讲述的就是穷人和富人之间的分别不在于财富的多少，而在于人的观念。因此，牛根生先生在此给我们做了一种比较极端的表率。4.其它案例?隆力奇是一家日化及生物科技公司，第一代掌门人徐之伟，现已传给第二代徐晓峰。?龙悦集团是上海的一家房地产公司，第一代掌门人黄龙彪，现已传给第二代女儿黄怡妮。这种传给女儿的案例在中国比较少见。?力帆集团重要从事汽车业，第一代掌门人尹明善，现已传给第二代尹喜地。3.公司管理的建制如果一种公司的战略是错误的，即使执行力再强，细节关注再细致，成果公司仍然会走向没落。由于立论就是错的。因此，公司一定要像军队同样，整个管理要成系统、成建制，这个系统和建制就是五大系统的建立和健全，具本内容见图12-1。图12-1公司管理的系统4.公司管理的核心系统这里的五个系统不是平行的，第一种系统是最重要、最核心、最核心的系统，其它四个系统围绕着这个核心系统。但是在中国，绝大部分公司的管理核心不是第一系统，而是第五个系统——财务系统。诸多公司都是围绕着财务在展开管理。不可否认财务很重要，但但凡围绕着财务管理的公司，其最后成果都将不容乐观，因此公司管理的核心不是财务而是战略意图和战略目的。5.中国公司缺少规划在计划经济的影响下，中国的公司原来始终是不需要制订规划的。建国50数年来，中国的公司界一向就没有出现过高层管理者。高层管理者是决策层，但是国有公司的领导不需要决策，他只是执行层。执行层从公司管理的角度看是中层，因此中国没有高层管理者。现在我国从计划经济过渡到市场经济，公司需要自己做规划、做决策了，因此中国绝大部分的公司，特别是家族式公司在这个领域感到很迷茫、很困惑，诸多公司不得不摸着石头过河。战略规划程序流程制订战略规划应当有一定的流程。以下图所示：图12-2战略规划程序流程【图解】一种公司从1月到6月，从公司的董事会到总经理的团体、公司的战略研发部门、各职能部门、员工，全部的层级都要进入临战的状态。按照一定的规定，收集一系列的信息和数据。从7月到8月、9月，每一种月都要召开会议，形成一定的决策。全部决策的规格、原则都有非常严格的规定。一种公司到了9月底10月初，整个公司的发展战略规划必须出台。公司战略地图图12-3公司战略地图战略和计划控制机制公司必须将职能战略贯彻到文献中，全部的职能部门都应遵照战略规划开展工作，公司对战略和计划在各个阶段的执行应进行有效的控制，做到各个部门各司其职。具本内容见图12-4。图12-4战略和计划控制机制家族式公司的管理规范