选拔总经理楚婕

案例原文：新年小长假的最后一天，集团公司总裁程开远收到一条短信，短信是杭州设备制造公司财务经理刘丽云发来的，说杭州设备制造公司的八位高管正在赴京途中，准备第二天一早到总部告状，规定罢职他们的新任总经理楚婕妤。程开远得到消息后，立刻冒雪出门，连夜去这八人下榻的宾馆听取报告。两年前，集团公司调节了经营战略，准备赴美上市。董事会对程开远提出了更高规定，各分公司也感受到压力，纷纷调节步伐，只有杭州设备制造公司没有任何动静。杭州设备制造公司是集团内唯一的设备生产公司，是集团公司十年前与无锡本地一家国营设备厂合资成立的，公司原任总经理老汪从年轻时就在这家国营设备厂工作，与公司有很深的感情。但程开远对老汪这十年的业绩很不满，由于杭州设备制造公司的地位在行业内始终在下滑；并且每次集团公司对各业务单位考核，它也总是垫底儿。总部早有换将打算，但迟迟找不到适宜的接替人选，加上老汪在杭州设备制造公司有一定的影响力，因此这事就拖下来了。转眼老汪就该退休了，时不我待，程开远再三考察后，选定作风硬朗、业绩突出，又与老汪私交甚好的楚婕妤去杭州设备制造公司担当重任。他万万没想到，自己费尽心机做出的人事决策这样快就出现了问题。程开远一到宾馆，先找了杭州设备制造公司财务经理刘丽云，刘丽云是楚婕妤在杭州设备制造公司最倚重的人，她的角色也相对中立。程开远想，只要刘丽云还支持楚婕妤，那么他就会想方设法去做老汪他们的工作。然而，从刘丽云那里他没有得到想要的回答。即使刘丽云认同楚婕妤的精细化管理，但她并不认同她的管理方式。她不想继续夹在老汪和楚婕妤中间左右为难，因此她也主张调离楚婕妤。程开远接着找到老汪。老汪对楚婕妤的声讨则更加激烈。他说楚婕妤根本不信任原来的领导班子，大权独揽，武断专横，是个“一霸手”，还说杭州设备制造公司再任由楚婕妤折腾下去，非关门不可，他们就是为公司的前景担忧才来上访的。面对着疲倦而忧愤的老汪，程开远感觉十分挫败。第二天，楚婕妤从无锡赶到北京面见程开远。她认为无锡公司以往的管理作风太拖沓太随意了，自己推行精细化管理的做法无可指责。她只是但愿大家变化做事方式，并不是对哪个人有恶意。她规定大家做事走流程，也并不是不相信谁，而是想以此来训练员工规范化的工作习惯，由于有流程才有规范，有规范才干有质量和效率。她恳请程开远再给她三个月的时间，许诺说一定能把杭州设备制造公司带上正轨。程开远何尝不想再给楚婕妤三个月的时间？可能三个月之后真的就柳暗花明了。数年的经历告诉他：商场上有太多成功往往就取决于再坚持一下的最后努力。并且，否认楚婕妤也就等于承认自己的失败！尚有，如果让这种集体上访的做法得逞，将来谁还敢去无锡做总经理？而无锡公司不变革是不能重生的。最核心的是，楚婕妤走了，谁能顶上？要是让她再坚持三个月，最起码自己能争取点时间去寻找下一种总经理……可是，来上访的那八个人能善罢甘休吗？楚婕妤现在已是众叛亲离，如果让她继续留任，必定要触犯众怒，那么杭州设备制造公司的经营还如何开展？程开远终究该怎么办？请看四位专家的点评。“‘管理艺术家’比‘管理技术家’更适合变革期或人际关系复杂的公司。”一、案例背景新经济时代的到来变化了原有的经济运行规则，取而代之的是资本追逐知识和速度战胜规模，它规定公司摒弃以往不科学的发展模式和经营方式，以求用最科学的办法、最低的成本达成公司发展的战略目的，符合科学发展观的规定。然而，曾经获得辉煌成就的公司在本身发展上却出现了多种使公司“长不大”的问题，如公司发展观念落后、组织构造不合理、人才缺少和管理水平落后等。案例中的集团公司杭州设备制造公司，就是在面临改革时，高管团体的不配合造成了重重矛盾，妨碍了公司的发展。普通来说，高层管理团体的重建是直接对应着公司改革与发展的，一部分因素是涉及领导在内的核心人员的变化；一部分是由于公司规模的扩大；更多的则是由于感觉到为了适应由变革产生变化的需要。因此杭州设备制造公司高管团体重建的成功与否直接关系到公司改革的成败，建立高效团结，理念一致的高层管理团体是分公司在接下来的时间里需要最先解决的问题。二、案例分析（一）杭州设备制造公司概述集团公司杭州设备制造公司通过十年的发展，从一家备受尊敬的公司沦落到一家平庸的公司，公司发展停滞不前，已经到了必须通过改革变化公司现状的地步。但是新任经理楚婕妤的改革似乎受到了公司原高管层的严重抵触，首先，公司高管不配合，与原任经理老汪的矛盾更是愈发突出；另首先，楚婕妤本身也存在一定问题。各方面的因素使得公司业绩持续下滑，公司前景严峻，公司高管层的重建工作迫在眉睫。（二）外部环境PEST分析PEST分析是检阅公司外部宏观环境的一种办法。本队将从政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面对集团公司无锡分工的外部宏观条件进行分析。1.（P）宏观政策向导2011年3月14日，“十二五”规划纲要在第十一届全国人民代表大会第四次会议上获得同意和通过，“十二五”规划纲要第三篇《转型升级，提高产业核心竞争力》的第九章提出“推动研发设计、生产流通、公司管理等环节的信息化改造升级，推行先进质量管理，增进公司管理创新”。自中国加入WTO以来，我国公司特别是国有公司处在残酷激烈的国际国内市场竞争中，决定公司生死存亡命运的一种重要问题就是公司管理与否能实现转型。因此，公司管理转型是一种综合性的战略任务。2.（E）赴美上市条件分析美国三大证券交易所对美国国外公司上市的条件规定纽约股票交易所(NYSE)美国证券交易所（AMEX）美国那斯达克证券交易所(NASDAQ)(1)社会公众持有股票数目不少于250万股;(2)100股以上的股东人数不少于5000名；(3)公司的股票市值不少于1亿美元；(4)公司必须在近来3个财政年度里持续盈利，且在最后一年不少于250万美元、前两年每年不少于200万美元或在最后一年不少于450万美元，3年累计不少于650万美元；(5)公司的有形资产净值不少于1亿美元；(6)对公司的管理和操作方面的多项规定；(7)其它有关因素，如公司所属行业的相对稳定性，公司在该行业中的地位，公司产品的市场状况，公司的前景，公众对公司股票的爱好等。(1)最少要有500,000股的股数在市面上为大众所拥有；(2)市值最少要在美金3,000,000元以上；(3)最少要有800名的股东(每名股东需拥有100股以上)；(4)上个会计年度需有最低750,000美元的税前所得。选择权一：财务状况方面规定有形净资产不少于400万美元；近来一年（或近来三年中的两年）税前盈利不少于70万美元，税后利润不少于40万美元，流通股市值不少于300万美元，公众股东持股量在100万股以上，或者在50万股以上且平均日交易量在股以上，但美国股东不少于400人，股价不低于5美元。选择权二：有形净资产不少于1200万美元，公众股东持股价值不少于1500万美元，持股量不少于100万股，美国股东不少于400人；税前利润方面则无统一规定；另外公司须有不少于三年的营业统计，且股价不低于3美元。两年前，集团公司重新调节了经营战略，准备赴美上市。截至底，已有165家中国公司在纳斯达克上市。但金融危机后，国际投资者更加审慎，投资原则随之提高。集团公司只有做好充足的上市准备工作，并与含有国际水准的咨询团体合作，才干最后实现上市目的。这就规定程开远带领集团在将来的3至5年内，使环保服务价值链的各个环节都要有成倍的增加。而老汪却埋怨集团对无锡公司支持不够，并以“老人老长老设备，很难啃”为理由，解释公司业绩垫底。由此看来，老汪对公司发展的观念落后，并不明朗经济新形势下公司上市的需求，而停留在以往的传统发展路线中，这样的观念已经不适合杭州设备制造公司的发展，急需变化。3.（S&T）市场行业竞争分析面对传统劳动力等要素低成本优势开始削弱的挑战，面对当代科技、管理、信息等要素创新型优势逐步确立的机遇，改革开放以来，我国公司的管理从学习、模仿中起步，历经30年，进步很大。一批后来居上的公司，通过数年探索、创新，管理水平已经靠近或赶上世界先进公司。从现在管理创新的发展趋势来看，诸多公司已经由单项管理办法发展到系统思考、全方面变革、整体提高，创新的领域已经涵盖战略管理、职能管理、基础管理、文化管理等各个方面。科技创新变化生活的同时，也为公司的发展发明了诸多契机。集团公司涉及环保服务价值链的各个环节，各个分公司很快感受到发展压力，纷纷调节步伐，推出新方法，业绩蒸蒸日上。但杭州设备制造公司没有太大动静，从一家备受尊敬的公司沦落到一家平庸的公司。由此可见，杭州设备制造公司在行业竞争日趋激烈的环境下，需要进行调节，以适应市场的需求。（三）内部环境分析1.对杭州设备制造公司的分析1972年南加州大学马歇尔商学院管理与组织学专家拉里·格雷纳在“在演进与巨变中成长”一文中说，在一种成长阶段行之有效的管理办法，可能会造成下一种成长阶段的危机。为此，他提出组织的发展取决于五个核心因素，即组织的存续时间、组织的规模、演进期、剧变期和行业的增加率。在上述框架的指导下，他进一步探讨了五个具体阶段的演进期和剧变期，即发明期、指令期、授权期、协调期、协作期。同时，他还为成长型公司的管理者提供了三条指导原则：搞清公司处在哪一种发展阶段；认清解决办法的合用范畴；认识到解决方案会造成新问题的产生。根据格雷纳的理论并且结合本案例，我们着重介绍公司发展的前两个阶段。第一阶段：发明。在组织诞生期，重点在于发明产品和开创市场。带有个人主义色彩的发明性活动对于公司的起步来说至关重要，但随着公司的成长，这些活动又恰恰变成了问题。这时，公司创始人发现自己承当着更多不乐意承当的管理职责，他们渴望像过去那样行事。于是，领导力危机暴发了，这就拉开了第一场剧变的序幕。公司必须找到一位既能被创始人接受，又能使整个公司团结一致的强有力的管理者。第二阶段：指令。指令性领导者化解了领导力危机，公司进入一种持续成长久。随着组织变得更加多样化和复杂化，指令性管理办法不再合用，一场自主危机引发了第二次剧变。大部分公司的解决办法是扩大授权。这两个阶段的重要特性以下图所示。表1：公司发展阶段特性类别管理重点组织构造高管层的风格控制体系管理层酬劳的特点第一阶段制造与营销非正式个人主义、创业精神市场体现全部权第二阶段运行效率集权型、职能型指令性原则与成本中心增加薪资与福利根据上述理论，我们不难发现集团公司的杭州设备制造公司正处在由第一阶段向第二阶段转型的核心时期。在楚婕妤担任总经理之前，分公司管理的重点是制造，涉及环保工程服务、污水解决以及环保设备生产。公司的组织构造不正式，总经理老汪犹如花果山上“齐天大圣”，是公认的生产技术“大拿”，深受大家爱戴，因此在高管层中个人主义色彩浓重，从老汪在分公司摸爬滚打四十年的经历中能够看出高管中崇尚一种创业精神。上到管理层，下到员工，大家都有这样一种默契：能力强并不代表就是强者，少数必须服从多数，拥有多数的人，才是强者。这一时期领导者的个人素质是核心，领导者的个人魅力，如眼光、胆量、毅力是公司成败的重要因素。同时高管的产权制度含糊，老汪认为用公司的集资款去为自己垫付买房的首付款是理所固然的。高管团体成为高管们追逐个人利益的平台，并且老员工拥有更多的资源控制权和利益索取权。分公司换将后，楚婕妤任总经理老汪任资深副总经理。楚婕妤很快发现分公司章法缺失，人事不分，成本控制几乎为零。于是她开始从上至下推行精细化管理，规定大家做事都要走流程，想以此来培养员工规范化的工作习惯。公司的运行开始更多地讲求效率，组织构造向集权、职能型转变，公司开始慢慢摆脱过去落后的管理方式。但是这些变化似乎触犯了老汪他们的个人利益，楚婕妤的改革碰到了前所未有的阻力。由于楚婕妤做事泼辣，老汪认为她不讲人情翻脸不认人，高管层的其别人也不约而同地站在了老汪一边。楚婕妤把公司过渡到以原则和成本为中心的构想是好的，她断然回绝老汪用公司集资款为自己买房的请求显得合情合理，但是她刚到分公司很快，威望不高，凭她一种人的力量很难打破公司过去崇尚个人主义的作风。再加上高管层除了她其别人都已经习惯了过去拖沓、随意的管理作风，楚婕妤孤军奋战，公司的发展达成瓶颈阶段，能否成功度过转型中的剧变期成为公司进行“二次创业”的核心。2.对老汪及以其为代表的八名高管团体的群体性特性分析公司二次创业无疑离不开在公司管理模式上有进行较大的变革，而妨碍这些改革的最大阻力的往往就是公司的原有高管层。事实证明，杭州设备制造公司的重要矛盾就产生于以老汪及以其为代表的原杭州设备制造公司高管团体和作为“改革者”角色的新任杭州设备制造公司总经理楚婕妤之间，因此分析原高管层代表人物——老汪的管理作风特性、对公司发展的认识以及价值观念进而推论概括出原杭州设备制造公司高管团体的群体性特性，对分公司现有问题的解决有着不容无视的作用。（1）老汪的职业生涯概述及简析老汪初中毕业就在无锡一家国营设备厂工作，从学徒工、车间主任、一路干到副厂长。在十年前集团公司与这家国营设备厂合资成立杭州设备制造公司后，老汪又历任副总经理和总经理。从初中毕业就进厂干活到最后升任分公司总经理，首先阐明老汪的技术功底及其扎实，在专业技术上有着过硬的本领；另首先也阐明老汪在公司管理上缺少科学系统的训练，凭借的只是早期在国营工厂时对旧有国有公司相对比较落后的管理体制的认知和后来自己逐步探索出的个人经验。（2）老汪的管理作风老汪的管理作风带有浓厚的个人主义色彩，简朴概括就是随意、随性，没有形成规章制度约束。具体地说则重要体现在两方面：对外业务以个人交情为纽带，只是在乎业务的谈成与否，而无视了本身成本的节省；对内管理与人于己都规定不严，经常公私不分，在事实上造成了对公司利益的侵犯（即使可能并非是蓄意的）。前者如在和吕老板的生意中，由于老汪和吕老板私交不错，且有能够赊账提货的便宜，因此老汪就对吕老板高于市场的报价不甚在乎，照单全付。自然公司只能用自己收益中的一部分来弥补这部分材料采购的溢价，加重了本身成本负担。后者如在集资款的问题中，从其它分公司筹集来的款项和老汪等私人的筹集款项的计息利率居然并不同，私人的高而分公司的低，这就在事实上把公司的利益放入了老汪等个人的腰包中，侵犯了公司的利益。这种管理作风上的个人主义发挥到极致就是家长式独裁作风，即使在老汪身上体现并不明显，但已初露苗头。如分公司的财务经理刘丽云就曾坦言：（对于材料供应商报价）普通只要只要老汪承认，财务普通都是照单付款的。这就缺少了必要的监督机制，一旦老汪决策出现失误，将会给公司带来重大损失。（3）老汪对公司发展的认识显然，老汪对于分公司的进一步发展并没有太大的动力。首先在老汪已有过的近四十年工作经历中，分公司曾经有过备受同行尊敬的辉煌时期，并且没有几年老汪也将退休，因此老汪已经没有再创辉煌或者超越曾经辉煌的雄心，这也就是当时董事会规定集团扩张业务时，各个分公司倍感发展压力，纷纷调节步伐，推出新方法，唯独老汪的杭州设备制造公司毫无动静的因素。老汪的心态已经趋向“小富即安”，决策上趋于保守，胆怯冒险。另外，老汪对于分公司在总体宏观情势大好下的前提下却数年发展停滞不前，由一家曾经备受尊敬的公司沦落到一家平庸的公司的因素没有充足自省，在自己身上找，而是完全归咎于客观因素，如“老人老张老设备，很难啃”，归咎于总公司的不支持，认为“收养的终究不如嫡亲的”。（4）老汪的价值观近四十年的工作经历，为公司培养出了大量的有着过硬技术的专业人才，在使得老汪成为公司里公认的生产技术“大拿”，拥有极高的声望和威望的同时，还养成了老汪重技术而轻管理的价值观。老汪认为如果什么事都讲究规范，一是耽搁了员工做正事的时间，二是太多的限制会打击员工做事的主动性，反而不好。相反，在没那么多“规范”之前，分公司评上的那些省高新技术产品和拿到的“火炬计划项目”就充足阐明了以前的工作方式是可取的。同时老汪也是一位很重视人情和面子的管理者。如吕老板的事，即使以前高额付款是他做的决定，但楚婕妤拒付吕老板超出市场价格的部分并未涉及到老汪的个人利益，老汪却仍碍于数年的交情硬着头皮去找楚婕妤商谈直至争执。再如集资款事件，老汪的个人利益受损，痛骂的是楚婕妤“无情无义”，阐明对老汪来说，有时候经济利益反而没有自己的情面重要。对于所谓“规范管理”的不屑和人情面子上的受损使得老汪甚至认为楚婕妤的“规范”根本就是找茬儿，其目的就是“在整老人，把老人都整倒整走，然后扶植自己的亲信”。（5）以老汪为代表的杭州设备制造公司高管团体的群体性特性由于杭州设备制造公司从工段长到副总几乎都是老汪一手提拔起来的，身上基本上都打上了深深的老汪式的烙印，因此从老汪的管理作风、对公司发展的认识和价值观念中我们能够推论出杭州设备制造公司的高管团体的最重要群体性特性，即为管理中缺少规范约束，人事不分。高管们大都不习惯于受流程规范的约束，对于楚婕妤高原则严规定的规范化精细化管理不理解，加上人事不分在杭州设备制造公司早就根深蒂固——对事情的质疑就是对人的质疑，因此高管层逐步失去做事的主动性，分公司业绩一降再降，直至已数月未有进账。3.对杭州设备制造公司现任总经理楚婕妤的综合分析优点：（1）工作能力优秀，含有较强的领导力楚婕妤是上海工程公司的总经理，在她的带领下，上海分公司持续六年业绩在整个公司中保持第一，由此能够看出她出色的管理领导能力。（2）做事果断，态度坚定楚婕妤是典型的女强人，管理作风硬朗，雷厉风靡，目的意识强。她对目的的追求能始终抱有坚定的态度，这对杭州设备制造公司的现状能起到较好的改善作用。除了她出色的能力，真是她这种做事风格，很适合带领杭州设备制造公司走出困境。（3）理念新颖，含有大局观，能引领改革在上海这个经济文化中心的环境熏陶下，楚婕妤有着良好的市场嗅觉，对市场变化十分敏感，清晰市场需要什么样的新产品。无锡的陈旧思想和产品已经制约其发展，楚婕妤正是能给其注入新的血液。楚婕妤清晰杭州设备制造公司所处的阶段，改革势在必行。有着如此明确具体的目的，势必会带领公司焕然一新。缺点：（1）管理方式生硬，为人独裁专横，不讲情面首先楚婕妤是上海分公司总经理兼任杭州设备制造公司总经理，不是杭州设备制造公司内部提拔，人们或多或少对其能否带领杭州设备制造公司走出困境抱有怀疑的态度。楚婕妤在杭州设备制造公司尚未做出任何成绩，这不能让杭州设备制造公司的员工对她的能力心服口服。再有楚婕妤没有老汪的资格老，她从杭州设备制造公司的员工那里得到的尊重不够，推行改革如此急迫，得不到众人的必定，会带来诸多妨碍。她的独断引发众人不满，造成了管理层的内部冲突，管理人员回绝执行或懈怠执行，改革进程无法推行下去。（2）改革过程过于急迫，不合理复制杭州设备制造公司处在由第一阶段向第二阶段质变的过程，需要一种强化型的但在通过变化公司文化使之与新阶段相适应且不与旧文化产生过分冲突的方式。改革是通过对旧文化的取缔，获得新文化的过程，它必然会带来内部混乱，新思想方式与新处事方式对原有的根基不停冲击，造成其松动。人们对这种需要抛弃旧文化而并未完全接受和形成新文化的阶段充满疑惑与未知，在变形的文化中，做事方式变得无序，产生混乱，在对将来未知的思想下，开始怀疑改革的对的性，怀念旧文化下的安定。这种状况下不能用太过强硬的管理方式，在发现改革带来的混乱使在相似时间内不能完毕计划工作或达不到预期效果之时，员工会但愿重新使用旧方式，否认新方式。（3）与老汪有过节，不得民心老汪在杭州设备制造公司的地位众人皆知，楚婕妤最需要的支持她的人就是老汪了，老汪在改革进程中扮演很重要的角色，人们对改革的支持，执行程度尚有坚定改革的信念，都需要老汪去激励。即使老汪本人已经无法再有突破，可是他能带动众人团结一心，让公司成长，焕发新的活力。楚婕妤性格倔强，在杭州设备制造公司推行改革很快之后，与老汪之间凸现的矛盾为她推行改革带来了诸多不利因素。得不到最重要的人的支持和信任，改革只有停滞不前。楚婕妤与老汪的矛盾最为突显。她与其它管理层人员的矛盾自然而然也能解释。她与老汪相处如何大家看在眼里，人们心底里必定会支持老汪；加上楚婕妤对他们的工作也很挑剔，生搬上海分公司的管理模式，人们觉得她对自己的能力过于自信，高高在上地变化杭州设备制造公司的现状，只会发号指令却不进一步众人的工作中去。如此与大家疏远，不得民心，改革如何进行？矛盾来源：从根本上说，正是由于楚婕妤的处事方式和理念未能与杭州设备制造公司快速融合，造成了现在的矛盾。最重要的矛盾便是她与老汪之间的矛盾。楚婕妤是典型的革新派，到处体现的新理念，运用新的管理方式。而老汪是典型的保守派，他以功成名就，加上两年之后就归隐，他一心但愿公司保持平稳上升发展，对于楚婕妤注入的新理念，他只能认同式地接受，而不能理解式地接受。楚婕妤完全颠覆了就有的管理方式，这使得老汪一手经营的成熟的旧的管理方式与改革目的出现冲突，管理团体对新管理方式的不适应引发了人与人之间的矛盾，很大程度上损害了团体的凝聚力和执行力。管理团体思想理念为变化，仍旧认同老汪的管理方式，如此造成团体对楚婕妤的抵触局面。楚婕妤管理风格太过强硬，对改革进程过于迫切，有无老汪等高管的支持，杭州设备制造公司的改革势必不能推行下去。三、解决方案之理论背景（一）公司组织构造理论公司组织构造是公司组织内部各个有机构成要素互相作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织组员组织起来，为实现共同目的而协同努力。组织构造是公司资源和权力分派的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着公司的业务流动，推动或者妨碍公司使命的进程。由于组织构造在公司中的基础地位和核心作用，公司全部战略意义上的变革，都必须首先在组织构造上开始。根据案例中杭州设备制造公司的特点，我们选用的是直线－职能制这一组织构造。直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。现在，我国绝大多数公司都采用这种组织构造形式。这种组织构造形式是把公司管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范畴内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线－职能制既确保了公司管理体系的集中统一，又能够在各级行政负责人的领导下，充足发挥各专业管理机构的作用。但是，职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才干解决，这首先加重了上层领导的工作负担；另首先也造成办事效率低。（二）二次创业理论总结国内学者有关研究（贝洪俊，；李义平，；刘伟，；匿名，等），公司“二次创业”是指公司在“一次创业”的基础上，运用“一次创业”中积累的资金、技术和人才一等公司资源，并对这些资源进行优化组合，以实现公司突破，获得持续发展竞争能力的创业过程。具体地讲，这个定义包含四个方面内容：一，“二次创业”的进行以“一次创业”为基础，运用“一次创业”过程中积累的多种公司资源进行二次创业活动，没有一次创业的成功，二次创业就是“无本之木，无源之水”。二，“二次创业”必须是对公司资源的优化组合。不能实现资源的充足运用和有效运用，二次创业活动将不可能实现真正意义上的跨越。三，“二次创业”的目的在于使公司获得持续发展的竞争能力。每一次创业活动都会有一种周期，同样，公司发展也有它的生命周期。二次创业的目的就是为了尽量推迟公司走向衰亡，实现公司持续发展。四，“二次创业”是一种突破性的创业过程。它是公司发展过程中的一次革命，促使公司从无序经营转向有序经营、从非正规化操作转向正规化，是实现公司突破、从传统模式转向当代化公司模式的一种过程。表2：二次创业与一次创业的比较要素一次创业二次创业外部环境经济的起步阶段；各类产品缺少新经济时代；产品过剩、竞争激烈起点从零开始一次创业成功完毕产业选择盲目性；随意性考虑多方面因素之后做出选择实现目的站稳脚跟：求生存公司的持续发展；建立竞争优势核心因素含有卓越眼光和胆量公司家涉及公司家在内的高管团体组织（三）高管团体建设“三要素”理论浙江工商大学的张锐（）认为以往中西方有关高管团体的研究极少有基于民营公司二次创业这个环境背景之下，而研究的现实背景普通又对研究起着重大影响作用。因此，对于以往在高管团体方面的研究只能有选择性的进行参考，但无法从中找出既定的高管团体构建研究成果。在总结以往有关研究，并结合公司二次创业高管团体本身特点，从三个方面对高管团体建设进行分析和研究比较适宜。高管团体建设是一项复杂的工程，它需要在团体理念认同、产权制度安排和组员角色关系三者共同作用下才干够达成预期的目的，三者缺一不可。产权制度安排属于刚性范畴，团体理念认同属于柔性范畴，组员角色关系则是兼有刚性和柔性两种特性。产权制度安排和团体理念认同通过组员角色关系发生作用，因此，组员角色关系在三者中起着连接的桥梁作用。角色关系中，角色定位属于刚性部分，它规定了团体组员在高管团体中的职责和作用;角色扮演属于柔性部分，团体组员角色扮演程度决定了他在高管团体中作用发挥的大小。产权制度的合理安排能够使组员间的利益分派合理化、公平化，能够提高团体组员组织公平感，进而提高组员的工作主动性，使得团体组员能够更加清晰明确的认知本身的职责和团体中的角色，并将更有动力去扮演这种角色。另外，产权安排普通都是按照团体组员在高管团体内部的重要性来做出，这种重要性则是通过团体组员在团体中的角色定位来体现。因此，产权制度的合理安排对于组员角色关系含有较大的主动影响，而组员角色定位则反过来影响产权制度的安排。组员角色关系明确了团体组员的工作内容和角色定位以及互相之间的工作关系。团体组员的角色定位影响团体产权制度安排，角色定位的相对重要程度在一定程度上影响产权安排构造。团体组员的角色扮演则在一定程度上影响团体组员的理念认同，如果团体组员能够较好的扮演本身在高管团体中的角色，那么团体内部矛盾和冲突将随之减少，团体组员之间的角色关系将变得和谐。在这种状况下，团体组员之间的沟通和协作就能够在良好的氛围中进行，对团体组员获得一致的价值理念有着很大的主动作用。团体理念认同对团体产权制度安排和组员角色关系也有较大影响。一种拥有共同信念的团体，其内部组员对组织将拥有强烈的归属感和主人翁意识，他们能够为了团体的利益而放弃本身利益。在这种观念的引导下，首先对于团体组员之间利益关系的安排就比较容易进行，产权制度的安排也不会受到太大的质疑和阻力，就算团体组员有自己的某些见解也会在一种开放的氛围下提出并得到解决，而不会出现表面上和气却背地里各怀算盘的状况;另首先团体组员将更有主动性去做好本身工作，即努力扮演自己在团体中的角色并解决好互相之间的角色关系。四、解决方案之具体方法（一）调节构造，明确角色职责公司原组织管理构造不变，进行微调节，尽量避免高管层的动乱。楚婕妤楚婕妤研发主管生产主管销售主管售后主管人事主管财务主管法务主管老汪各角色的职责：1.七大主管：各级管理机构和人员实施高度的专业化分工，各自推行对应专业的管理职能。研发主管、生产主管、销售主管和售后主管作为直线型领导机构，按命令统一原则对其直属下级行使指挥权；人事主管、财务主管和法务主管作为职能型领导机构，为同级管理层出筹划策，发挥业务上的指导、监督和服务的作用。这样，在七大主管的领导下，公司能够充足发挥各专业机构的作用，又能有一定的协调，确保工作的有序有效进行。2.老汪（资深副总经理）：发挥本身的技术优势，协调有关工作，并配合楚婕妤开展工作，做好上下级的沟通作用，以协助楚婕妤接手公司业务。3.楚婕妤（总经理）：由于各个职能部门和人员都只负责某一种方面的职能工作，因此，公司生产经营的决策权必然集中于楚婕妤，以确保公司管理系统的集中统一。（二）各个击破，缓和管理矛盾1.楚婕妤：变化管理态度首先要和楚婕妤展开交流。必须明确的是现在杭州设备制造公司要发展不改革是不行的，而撤换楚婕妤基本宣布改革彻底失败。这时候由于楚婕妤作为改革者直接承受着巨大的压力，因此要充足体现对楚婕妤的信任，坚持其继续精细化、规范化管理的信念。必定她已经让分公司基层员工逐步认识到以往管理方式的落后的工作成果，替她分担压力。但同时也要阐明分公司高管集体上访给自己也造成了很大压力，并且现在分公司的业绩确实不佳，他也不好太偏向楚婕妤。要让楚婕妤明白，他以及总公司高层对她的支持力度直接取决于杭州设备制造公司的业绩。因此只能再给楚婕妤有限的时间（如楚自己规定的3个月），如果分公司业绩没有起色，只能把她罢职，但是这同时也意味着改革基本失败，因此楚婕妤现在的任务是任重而道远。然后就分公司的现状和高管层的集体上访的因素和楚婕妤进行交流，让楚婕妤自己总结一下，并说说她自己初步解决问题的思路，如何来说服那八位公司高管，配合她做好工作。最后对楚婕妤论述一下自己对她的建议。最重要谈谈对她如何融入杭州设备制造公司团体的见解。首先对于解决和老汪的关系，强调自己当时之因此让她主管杭州设备制造公司一种很重要的因素就是她和老汪私交不错，老汪也推荐她接管自己的职位。因此她的当务之急是修复和老汪之间的关系，公司的改革离不开老汪的配合。顾虑到老汪年纪大了，并且之前在分公司也是一言九鼎的角色，可能一下子没能适应自己地位的变化，对楚婕妤的规范化管理有抵触能够理解，因此现在只能让楚婕妤先受点委屈，主动和老汪道个歉，向他具体解释一下为什么要实施精细化和规范化管理。并且最重要的是她只是对事，并不对人。尚有就是解决和其它几位高管的关系。精细化和规范化管理是对的，但是一定要区别看待杭州设备制造公司高管层和她的原属上海分工司高管层的区别，不能一味照搬在上海时的处人与事办法。要刚性整合和柔性整合相结合，在用规范的管理制度约束公司高管层的同时还要注意平时主动和他们进行工作和生活上的交流，在潜移默化中变化他们在老汪领导时形成的旧有的处事原则、管理作风和价值观念。还要解释清河高管们之间的误会，她绝不是想整倒老人好扶植自己的亲信。要尽量的让高管层作为一种集体来明确规章制度的制订和恪守。而不是绕开他们自己直接面对基层员工，表达自己对他们的不信任。在回到公司开展工作之前最重要的是开一种高管层的集体大会，明确各人职责，做好新团体的建设工作。并规定楚婕妤在会后把成果做一份书面报告呈交上来。2.老汪：主动配合改革首先，老汪由于并没有经受过科学系统的管理训练，在以往的公司管理中凭借的只是早期在国营工厂时对旧有国有公司相对比较落后的管理体制的认知和后来自己逐步探索出的个人经验。因此，他对楚婕妤的管理方式并不是很理解，只看到表面层次的现象，即分公司高管大都对楚婕妤的工作办法很有抵触情绪，甚至猜想楚婕妤就是为了整倒老人好扶植自己的心腹（涉及他自己也是这样的），从而造成工作主动性不高，公司业绩下降，已数月没有进账。老汪并不是反对改革，他确实是怕楚婕妤把自己辛辛苦苦带出来的公司给整垮了，紧张那些由他一手带出来的员工们的将来，因此认为这样的改革还不如不改。因此就要先从这首先入手，首先通过大量中外公司变革的案例向老汪阐明，在改革中，公司临时性的出现业绩下滑是正常的现象，在改革阶段，公司都会有一种波动期，现在业绩的下降只是临时的，是公司调节的产物，是为了公司后来更加好的快速发展。为理解决老汪的顾虑，能够在请专业人士对老汪进行阐明的同时，许诺在相对较短的时间内一定确保公司的业绩回升，规定一种期限，若是达成其先后分公司的业绩仍毫无起色，则立刻撤换楚婕妤，回复原来的制度模式，唯一的条件就是老汪在规定的时期内要完全配合楚婕妤展开工作。另首先，老汪是一种很重视情面的人，并且他尚有不到两年就要退休，这时候权利及经济上的利益对他来说已经远远不如情义、脸面来的更有吸引力。因此要紧紧抓住这一点。在理论上，要向老汪阐明，即使杭州设备制造公司在老汪旧有管理模式的治理下并没有出现亏损，但是若不作任何变化，不需多久公司就会显现出管理上的诸多弊病，业业绩逐步下滑，直至彻底衰落，届时候追根溯源，老汪就是最大的罪人，相信老汪一定不会乐意承当最后造成分公司百来号人失业无着落的骂名。在现实中，承诺会约束楚婕妤，让她在管理中注意自己的工作作风，注意解决好人际关系，不会出现让老汪当中下不来台，丢面子的事情。另外在保持老汪分公司资深副经理的职位不变的同时，授予老汪总公司下派分公司资深顾问的职位，直接挂高总公司，在事实上明确老汪和楚婕妤不是上下级的关系，两人同一级别，只但是在分公司的改革中楚婕妤处在主导地位而老汪从旁协助。3.对剩余的七个高管以刘丽云作为突破口，将其分成两部分区别看待。首先是对刘丽云进行说服。从刘丽云的回答中能够得出结论，其心理还是十分认同楚婕妤精细化管理、制度规范化管理的方式的，只但是由于一是由于在老领导老汪的带领下，大多数公司高管都体现了对楚婕妤的不满，少数服从多数，她也不得不表态；而是确实公司已有几个月没有进账了，她也实在没有底公司高层这样不合作下去行不行。因此说服刘丽云需要三管齐下，首先对她说已经获得老汪的同意，再让楚婕妤管理一段时间看看公司业绩与否有起色（不管这时候有无真的已获得老汪同意都要这样说，注意这时两人是被隔离开的，没有互相通气的机会）。打消她对于违反老领导的顾虑。另首先是也要向她进行理论阐明：现阶段的公司业绩下滑是正常的，过渡期公司就会出现波动，但其最后的业绩水平还是上涨的。最后，还要向刘丽云确保，即使改革失败，也绝对不会追究他们高管任何一人的责任，只是让楚婕妤离职，不牵扯别人。若失败，对于分公司出现的资金问题总公司也会大力支持，绝不会少发员工一分钱。说服刘丽云之后要向她理解剩余的六名高管中尚有谁是比较认同楚婕妤的管理方式的，只是和刘丽云同样碍于老汪的情面或者是觉得少数应服从多数或是觉得楚婕妤管理办法没错但管理态度有问题而表态要让楚婕妤离开的。对这部分人，要尽量争取到他们对楚婕妤改革的支持。首先还是对他们阐明老汪已经同意再让楚婕妤管理一段时间看看公司业绩与否有起色。然后将对刘丽云做的对公司业绩现阶段状态的理论阐明和对其承诺也都对他们一一论述一遍，同时还允诺会让楚婕妤稍稍变化其工作方式，建设好分公司的高管团体，让大家都参加到公司的改革中来，楚婕妤不再是“独裁者”的角色，更多的是作为一种指导者和领导者。最后许诺等到总公司上市后，如果杭州设备制造公司改革后业绩有较好提高，予以他们一定的公司份额作为奖励。对于那些不认同或不理解楚婕妤管理方式的高管，对他们的劝告和对其别人的劝告办法一致，但是如果有个别十分顽固者，不管如何都规定撤换楚婕妤，则视其岗位重要程度和其能力而言对其进行对应的处罚，或调离杭州设备制造公司，或降职或者直接辞退。（三）多方协作，加强团体建设产权制度安排、组员角色关系和团体理念认同三者之间的关系团体理念认同团体理念认同产权制度安排组员角色扮演组员角色定位组员角色关系柔性影响刚性影响影响柔性刚性影响影响影响1.组员角色定位（1）召开管理层大会，明确个人职责：为了硬性地加强管理层人员对楚婕妤的承认度，通过召开管理层大会，明确楚婕妤和其它高管的职权，使得高管团体组员更加好地协助楚婕妤经营公司。楚婕妤eq\o\ac(○,1)作为分公司总经理，行驶公司的最高领导权和决策权，协调各部门管理经营；eq\o\ac(○,2)在执行精细化管理改革时，根据公司实际，以战略目的为导向实施改革，在必定传统公司理念的同时，逐步推行新制度，不应对先前的模式全盘否认；eq\o\ac(○,3)作为团体领导，要适宜激励团体组员，善于发现团体组员的优点，对于团体组员的缺点不应采用过激的方式使其改正；eq\o\ac(○,4)虚心听历来自各个高管的建议。老汪eq\o\ac(○,1)作为副总经理，以辅佐楚婕妤为首要职责，主动配合楚婕妤完毕过渡；eq\o\ac(○,2)对其它部门经理进行指导工作，协调部门经理和楚婕妤的关系，提高楚婕妤和各位高管的合作效率，增强团体协作精神；eq\o\ac(○,3)应当以发展的眼观看待公司的变化，以宽容的态度接受自己权利的变化，协助楚婕妤快速适应岗位。其它高管eq\o\ac(○,1)明确职责，按规章办事，超出规章范畴的应向总经理请示；eq\o\ac(○,2)在各个部门内部继续推行精细化管理，用原则和成本控制逐步替代过去的管理重心；eq\o\ac(○,3)对于楚婕妤的改革不合理地方应当及时提出可行性建议，增进公司向对的的方向发展。（2）定时进行团体培训，培养合作精神：团体培训不仅能够培养管理层的领导力，理解力和执行力，并且能够培养合作能力。通过团体训练，安排团体辅导活动，增强团体凝聚力。楚婕妤作为整个团体的领导者，应当意识到团体合作的重要性。楚婕妤的团体领导能力需要提高，由于上海公司的团体性质和新团体性质有很大不同，管理方式的简朴移植必将造成团体合作的失败。对楚婕妤进行不同的团体性质理解训练，通过角色转换，以一种普通者的身份模拟不同的性质团体的活动，达成能够融合各类团体的能力的训练。老汪这个团体的旧领导者对团体理解颇深，但是也需要变化本身定位。正是由于他对团体理解太深，对于自己的团体合作能力过于自信，因此退为副经理后，在新的管理方式和理念环境下，他对团体的原先理解已经局限性以让他较好的融入团体合作中。老汪需要接受新理念的思想，因此应当对老汪进行含有活力激情的活动的培训，避免他墨守成规。让他明白新时代需要的是快速接受并适应新事物，与时俱进。其它高管高管层组员和老汪很相似，原有的组织模式下，他们的团体合作是比较好的。但楚婕妤作为总经理后，他们的团体合作出现了问题，过于自信，职责划分不够明晰，对楚婕妤专断不满意都是团体出现分裂的因素。因此要对他们进行执行类培训，提高执行力。并通过身份扮演对自己进行合理定位。2.组员决策扮演（1）激励政策：楚婕妤应当按照公司的有关章程，结合高管的业绩，适时地推行激励政策。结合新的产权制度，激励支持公司转型改革的举措，从点到面，让整个团体带领全公司推行改革。（2）团体决策：团体决策优于个人决策，失误率低。但是由于阶层关系的存在，团体领导会看重权威以及对自我过于自信，容易听不进反对意见，形成个人决策，妨碍团体集体智慧的发挥。因此在明确个人职责后，要激励团体决策，提高团体能力。楚婕妤楚婕妤需要做的是适宜分权。在作出决策时，应当及时采纳高管团体组员的建议，不能像以前那样“大权独揽”，强行推行精细化管理。对于合理有效的团体行为要及时予以激励，激励其它组员学习效仿。老汪老汪应当变化原有的公司经营理念，重新定位自己，科学地审视自己的价值。老汪在团体中发挥的作用不再是领导而是辅佐和协调。首先，辅佐楚婕妤推行精细化管理，严格控制成本，对于楚婕妤的决策提出合理化建议。另首先，与其它高管沟通，协调好他们与楚婕妤的关系，变换考虑问题视角，多从楚婕妤的角度思考。其它高管认清公司新形势和将来发展途径，听从总经理楚婕妤的指挥，对于不合理之处要及时提出，让楚婕妤给出合理回复。变化原有工作作风，配合楚婕妤和老汪推行新政策，让公司的决策管理透明化、制度化。3.组员决策创新楚婕妤在团体决策中，不再容易发表自己的见解，先学会聆听。而她的管理团体组员要在决策中尽量发表自己的观点，完全参加到决策中去，发挥自己的能力，执行管理者的角色。在公司运作过程中，楚婕妤不再亲自做某些琐碎的事情，放权让自己的管理团体去解决。团体组员通过对自己的角色的有效扮演，增进了对自己在高管团体的职责的认识。在此基础上，每个人的职责就显得很明晰，对于组员的管辖范畴和职权归属的冲突大大减少。并且，决策中更多的参加增加了组员的主动性，有效的发挥了他们的能力，提高团体创新能力。4.产权制度的制订和实施殷毅（）指出清晰的产权制度对公司发展和提高公司的核心竞争力有着决定性作用。同样，合理的产权安排对团体的组建和发展以及团体竞争力的形成也有重要的作用。当代产权理论认为公司产权涉及两类：一类是完全契约下的特定产权，是指契约中明确规定的产权；二是不完全契约下的剩余产权，是指契约中没有明确规定的产权，涉及剩余控制权与剩余索取权两部分。第一类产权明确规定了团体组员能够获得的利益，例如工资、补贴等比较固定的收益；第二类产权则相对不稳定和不明确，例如年终分工、股份激励等，它根据公司整体绩效来决定团体组员的收益。因此要制订完善的产权制度，并果断贯彻贯彻，以此安抚民心，增强团体凝聚力，发挥团体潜能。（1）合理使用资源的控制权和索取权案例中，老汪运用职权便利，满足自己的利益需求。因此，应当对不完全契约下的剩余产权进行合理公平地规定，这将有助于团体的协调合作。从本质上讲，应当用产权制度界定公司高管与资源之间的关系，涉及高管团体对于资源的控制权和索取权。案例中，老员工明显拥有更多的资源控制权和利益索取权，造成一种不公平、无章程的现象。即使现在新老员工之间的冲突并不明显，但是这不利于公司久远的发展，如果不变化现在的产权制度，将来新进组员心中的组织不公平感会增强而归属感会下降，进而影响工作效率，妨碍团体整体效能的发挥。（2）增强人力资本，提高管理层的责任感对于高层管理团体（例如老汪、刘丽云），公司应当以一种能够带来公司效益增值的“人力资本”来看待。作为人力资本，他们含有物质资本所不含有的能动性，是一种主动性资产。因此，应当在高管层建立特定产权制度提高团体组员的工作主动性和团体承认度。在新的产权制度下，高管层的主人翁意识和责任感不停加强，这又有助于监督成本的有效控制，似乎团体组员都有了一种默契。团体组员之前“背叛”楚婕妤之类的行为的几率也会大大减少。（3）保障人员个人利益，强调节体团体利益的重要性高管团体应当持有明确份额的公司股份。他们拥有公司股份后，楚婕妤和老汪的高管团体从其部门效益中获得收入部分应当适宜减少，将激励手段向从公司整体效益中获得收益的部分转移，这样他们也不会单纯为了追求本部门利益而损害了其它部门利益甚至公司整体利益。通过建立新的明确的产权制度，并对高管团体内部组员产权制度进行合理安排，能够解决老员工由于本位主义产生的利益冲突（楚婕妤和老汪先前的冲突）以及新员工的工作主动性问题。5.培养团体理念（1）形成共同理念价值理念看不见、摸不着，但是它像一只看不见的手通过团体精神、团体目的、道德风尚、团体价值观、行为规范等具体途径影响团体的运行。团体组员的理念认同是团体内部一切经营活动的思想核心理论基点，是团体经营的基本哲学思想。通过分析，不难发现在楚婕妤和老汪他们磨合的一段时期内对的的团体价值理念没有形成，相反，单纯人治的理念、斗争的价值观、动乱的价值观等妨碍团体协作的理念却存在于团体组员中，例如有团体组员仍然觉得能力不是核心，重要的是能够服众，让多数人都站在自己的一边。针对上述状况，分公司应当在涉及领导在内的高管团体中形成齐心合力、稳步发展、主动改革的共同理念。要让每一种团体组员懂得，公司现在面临发展的瓶颈，只有改革才干让公司重新走上正轨。如果团体之间缺少合作、理解，改革势必无法正常地推行下去。只有在这一理念的指导下，团体组员在公司运作中才会以公司整体利益为中心，不怕牺牲本身利益，同舟共济，共度难关。（2）增进信任协作在共同理念的指导下，团体组员还需要互相信任、协作贯彻团体理念，推行改革。首先，楚婕妤不能将来自老汪的阻力一味地理解为对她的否认，或许老汪但愿楚婕妤在作风上能够更加通融某些，信任下属的办事能力。老汪所处的职位以及两年后退休的事实告诉我们老汪但愿得到“美猴王”般的尊重，如果楚婕妤总是不给老汪面子，那协作势必碰到妨碍。另首先，老汪以及其它下属要信任楚婕妤的领导能力，理解她的难处，不能只看到楚婕妤“大权独揽”、“一霸手”的表象。楚婕妤初来乍到，对公司性质不甚理解，对行业理解比较片面。楚婕妤的管理方式即使不适宜，但是她是迫切但愿公司早日实现精细化管理，贯彻改革目的。在互相信任的基础上，楚婕妤和老汪等高管团体达成改革的共同理念，为了公司的利益而竭诚协作，这样高管团体之间就不会出现之前许多极端的行为，并且能够达成预期目的。（3）加强领导效益作为团体的领导，楚婕妤应当在团体理念的维护和发展方面起带头作用。如果楚婕妤都没有团体的理念作为指导，那么团体组员的工作就会变得没有方向，团体很容易走上错误的道路。在楚婕妤的带领下，团体的协作应当形成一种默契，即使团体组员的做法和公司的章程或者团体理念相违反，团体的领导也会采用让当事人能够接受的方法及时提示并加以纠正。如果领导的工作方式不利于团体共同理念的执行费，团体组员能够及时提出建议让楚婕妤加以修正。在这样一种机制下，楚婕妤带头贯彻团体理念，担当公司改革的重任，同时高管团体见贤思齐认同并学习楚婕妤的做法，形成良性循环。彭锦根——北京建工金源环保发展有限公司总裁。作为案例中程开远的原型，我认为无锡设备公司的“换将”之举无疑是失败的。回忆这个过程，我认为自己犯了两个错误。第一是“换将不敢”。当我拟定老汪已无法胜任无锡公司的“领路人”时，由于没找到适宜的接班人，就没有果断地调离老汪，这使得无锡公司内部与集团整体发展战略不协调的因素不停滋长，业绩不良的状况迟迟没有改观。从一定程度上说，给无锡公司后来的精细化管理变革失败埋下了隐患。第二是“换将不当”。任命楚婕妤前，我和我的人力资源团体评定了她的管理能力及变革推动力，也考虑了她与老汪之间融洽的私交，认为她是无锡公司总经理的最佳人选。但我无视了她管理风格强势以及解决团体关系能力较差的特点，并一相情愿地认为楚婕妤和老汪之间的私交能够弥补她在团体融合上的弱点，这些失误最后造成了整个人事任命的失败。从教学与研究角度讲，这个案例可能就到此为止了；但在实际中，由于这次失败，楚婕妤和无锡公司老部下的感情都受到了无法弥补的伤害，这让我深感内疚。在这里，有几个问题值得大家思考：首先，“换将”要果断决策。公司发展到一定阶段，当管理者发现自己的手下无法胜任他所在的岗位时，千万不要由于没有适宜的接任者就不敢换人，这会让公司的问题越积越多，弄不好会延误公司的发展良机。在这个案例的真实版本中，由于形势所迫，我没有接受楚婕妤留在无锡多干三个月的请求，即使还没选好接任者，我仍然快速将她调离无锡公司。现在回头看，这个决策是对的的。另首先，“管理艺术家”比“管理技术家”更适合变革期或人际关系复杂的公司。一种单纯拥有突出管理技能——如成本控制技能、技术研发技能等的管理者并不一定能顺利接管公司获得好业绩，由于在新团体中，他面对着完全不同的历史、文化、思维方式和工作态度，只有快速平衡与原团体的关系，他才干稳妥地掌舵变革。从楚婕妤的角度来说，她接管无锡公司后最需要做的是让原有团体承认她，然后再齐心合力实现她的理念，而不是在关系紧张的形势下就强行推广新理念。从任命者的角度讲，我认为一种管理者的管理风格不会容易变化，人事任命中应当充足考虑这一点，根据其人的历史体现进行决策。另外，公司管理者之间良好的私人关系并不等同于良好的工作关系。工作中产生的矛盾会随着双方身份的转变而损害私人关系。楚婕妤与老汪的私交开始较好，但是到最后，也由于公司管理理念和个人利益上的种种分歧反目成仇。第三，从宏观角度来讲，中国本土公司需要更多的“管理艺术家”。受中国传统文化积淀的影响，中