宝钢欧洲有限公司跨文化管理冲突

宝钢欧洲有限公司跨文化管理冲突第二章宝欧公司跨国经营中的跨文化冲突分析2.1公司发展概况宝钢集团有限公司的前身是1978年在上海成立的宝山钢铁总厂；之后于1998年11月，宝钢大规模联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司；于2008年收购兼并新疆八一钢铁集团，最终形成了现在的特大型钢铁联合企业——宝钢集团有限公司。宝钢被誉为“中国第一大钢铁生产企业”、“中国最具竞争力的钢铁企业”，年产钢能力3000万吨左右，盈利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2009年销售收入285.91亿美元居第276位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。这是宝钢连续第七年挤身世界500强；2011年宝钢连续第八年进入美国《财富》杂志评选的世界500强企业，列第212位。宝钢除钢铁主业外，还适度实施产业多元化战略，涉足贸易、金融、物流等相关产业；并积极拓展国际市场，广泛建立战略合作联盟，目前已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络①。宝钢欧洲有限公司（BAOSTEELTRADINGEUROPEGMBH,以下简称宝欧公司）作为宝钢集团旗下的全资子公司，于1993年在德国汉堡成立，注册资金400万马克。作为宝钢国际化战略的开拓者,在欧洲这个钢铁生产和消费的重点地区,宝欧公司猫准高端的市场和用户,走精品路线,力求在顶级钢材厂商云集、客户要求严苟的欧洲钢铁市场树立起宝钢的一流品牌形象,使宝钢的钢材率先叩开欧洲市场的大门。其业务涵盖欧、非和中东三大洲的市场,营销网络遍布欧洲、中东、非洲40多个国家和地区的大型贸易公司,先后与数百个用户（如福特、伊莱克斯、梅洛尼）等建立了比较稳定的贸易关系。除提供主营的精品钢材外，宝欧公司还销售键锋、锻绍锌、彩涂、电工钢、锡镀板、石油用管等宝钢出产的髙附加值精品。为了创新海外营销服务模式，宝欧公司于2001年建立了宝钢意大利钢材集散中心。该中心实现了由过去单一的钢材贸易向仓储、分销等的延伸，形成了宝欧总部宏观调控资源、宝意向终端客户提供精细化服务的营销架构，并且还提供货物到港后的卸货、报关、商检、许可证登记陆路运输等一条龙服务。真正让意大利的用户享受到“门对门”的便捷服务。2004年，宝欧公司先后将宝钢的钻杆、油井管等特殊扣等高等级产品成功打入全球石油用管需求量最大的中东地区。2005年宝欧公司以优质冷乳、键锅锌和不锈钢产品叩幵了对中国钢铁产品紧闭大门的德国市场。同年，宝钢汽车板通过欧洲福特在德国本部的认证，实现了批量供货，并满足了欧洲福特提出的“产品必须实现零库存”的要求，实现了原来只有本土钢铁企业才能够提供的即时交货的服务模式。在2005年，宝欧公司员工人均实现销售收入1.22亿元人民币，人均创利450万元人民币。2006年，宝欧公司在西班牙设立宝钢西班牙子公司，主要经营西班牙市场的钢铁制品、原辅材料、设备、资材、备件和化工产品，不仅扩大并稳定了宝钢产品在西班牙的出口，还福射到了葡萄牙和北非等非欧盟市场。2011年4月，宝欧公司入股意大利NSM钢材剪切中心，成立了宝钢在海外的第一个钢材加工服务中心。宝钢的高级钢板更是成功打入了欧洲汽车市场开始为阿尔法?罗密欧、玛莎拉蒂等世界级名车提供钢板材料。意大利市场也集中了宝钢产品在欧洲地区70%左右的销售量。进入新世纪以来，为宝钢公司海外事业幵拓创造了许多个“第一”的宝欧公司为了规避欧盟对中国钢材的反倾销威胁不断加剧，贸易壁垄不断增强的风险，居安思危，开始稳步实施分散市场的战略，争取形成多元化、规模化的目标市场；同时，加大了对新市场的开发力度，先后开拓了东欧代表处、比利时荷兰、斯洛文尼亚、以色列等国家的几十家新客户。其中，东欧代表处仅2011年上半年就销售宝钢产品1万多吨。至2011年底，宝欧公司的资产已近1.88亿欧元，拥有菲亚特、意黨喜、施奈德和沙特阿美等各领域知名企业客户，在欧、非、中东大区的市场稳步扩大，代表处及子公司布向德国、意大利、西班牙、波兰乃至阿联酋，在当地赢得了相当的知名度和影响力，成为欧洲销售额最大、发展最迅速、最具影响力的中资企业之一。越来越多的当地用户试图寻找与宝钢的合作机会，期待着更多来自宝钢的局端产品和新品G。宝欧能取得如此较好的经营成绩，与其较好的解决了跨国经营中的文化冲突分不开。2.2宝欧公司面临的跨文化冲突表现2.2.1管理风格差异的冲突宝欧在刚成立之初，在管理上，针对中德两国职工，感觉到了巨大的差异。中国人受儒、道等伦理的影响，温和拘束，拥有谦虚的心态、很强的自我克制和牺牲精神，重视群体的整体利益，道德上强调家庭，拥有很强的家庭责任感德国人深受西方人文主义思想和基督教的影响，重视个体的权利以及个体的成绩和发展，崇尚自我实现，喜欢自我表现，好斗勇猛。在管理上，这样的差异就会造成，中方管理者注重人事管理，重视集体利益，要求员工的个人利益服从集体利益，组织内部薪酬差距不大，强调对团队的绩效评估，决策时也往往釆取集体决策的方式；德方主张建立理性的管理制度，更看重员工在组织中的个体积极性，员工通过个人的绩效来获得认可，管理过程往往是围绕满足个体的选择和喜好。宝欧公司曾有这样一个笑话：我方新到的企业髙层管理人员，在周末要求召集中层经理人员开会，却突然发现周末所有人都关了手机。在中国企业家看来，只要自己觉得有必要，下属随时应该服从召唤，但这种中国化或者东亚企业文化，是无法被欧美人士接受的。中国企业无法用自己喜欢的模式去改造别人,世界也不会因为中国而改变自己的运行方式，这就需要企业善于入乡随俗适应环境。在中国的社会文化中，看重的是长期的利益和结果，关注未来，更多地考虑当前行为对以后造成的影响，“销光养晦”、“厚积薄发”等成语表达出了中国人特别懂得忍耐和坚持的性格特点；德国——短期导向，说明德国的文化中更看重短期的利润和效果，这也就解释了为什么德国人做事严谨，喜欢划分范畴和步骤，一项一项完成。这样的差异具体表现为中国的企业往往以长远的视角对员工进行投资，希望企业和员工都能逐步成长，最终检验成败的是企业长期的目标和结果；德国企业更看重短时期（月、季、年）的效益，重视短期行为，管理者对员工的绩效评估侧重于短期时间内。欧洲市场广阔的发展前景和资源优势深深吸引着宝欧公司，而森严的贸易壁皇以及欧洲对中国钢材产品档次低、质量问题多的怀疑眼光，使宝欧清醒地意识到这既是机遇又是挑战。如果还以国内的经营理念销售产品，企业将无法在欧洲市场站住脚。必须转变战略目标，发挥自身更多的优势，全力满足客户的各种需求。2.2.2制度与人情的冲突在中国的社会生活中，人们不刻意追求功利，提倡“温和”的价值观，强调人际关系，关心他人的利益，与中国传统文化中淡泊名利，超然物外的思想很贴近，看重生活的品质；德国有着典型的男性化社会特征，有着很强的竞争压力，男性肩负着很大的社会责任，重视收入、认可、升迁，非常看重社会地位和身份。延伸到管理方式上，中德双方也表现出了明显的差异。中国企业的内部管理较为松散，是典型的“人治”式管理，喜欢在管理中强调人际关系，把个人感情喜好和管理联系起来，管理尺度不一，管理者缺乏监督，往往可以回避对自身的管理，在规章制度的制订、执行上也并不严格；德国人习惯于受法律和制度的约束，德国企业严格按照规章制度办事，管理极为严格，甚至近乎刻板规章制度制订细密，要求企业所有人都必须严格遵守。这样的管理势必造成宝欧公司内部人员的矛盾和对立，影响工作环境。2.2.3晋升加薪需求的冲突中国人在工作中经常按部就班，“求稳怕变”，讲究“稳中求胜”；尊重传统，喜爱旧事物，喜欢将现有条件最佳化而不是去创新，抵制异常的观念和行为，对新事物持保守和观望态度；所以中国员工缺乏风险意识和冒险精神，小心翼翼，难以把握变革的机会。德国员工更加自信，满怀希望，敢于竞争和挑战，在产品研发、新市场开拓、新方法应用等方面都充满着冒险精神，不怕失败。但他们严格遵守法律法规的条款，希望稳定，并不像美国人那么喜欢无限制的自由和变革，流动性大。在这样的差异下，中国企业的员工更懂得服从和遵守上级，只是把工作作13为谋生的手段，对于环境没有太大的要求，没有强烈的竞争意识和加薪升职的渴望，体谅上级的难处，重视合作和友好的氛围，能够为企业牺牲自己的利益而德国企业是典型的工作导向，德国人以工作为中心，生活是为了工作，在工作中时刻处于竞争的状态，对薪水和职务很敏感，喜欢有挑战性的工作，对成功更加渴望。宝欧公司如果处理不好中德双方的需求，势必造成员工的流失。2.3跨文化冲突对企业带来的影响2.3.1降低工作效率由于文化差异，中德两国员工的价值观不同，其追求和目标不一致，加之职位层级的不同，造成信息不对称，沟通不畅，出现问题也不能及时有效的解决，就使得企业目标的准确性和一致性难以保障。宝欧公司中德两国员工都有着各自的文化传统和由此决定的个人追求，因此，即使他们表现出相同的行为也不代表他们的目标是一致的。所以，企业在做出决策之前，都会广泛征求两国员工的意见，希望通过广泛的调查使做出的决策能够同时满足两国员工的利益，但是却降低了企业决策效率。而且，文化的差异，沟通的障碍，还会使员工很不适应，由于员工这一系列的不适应，不理解，管理者也没有寻求沟通解决矛盾，从而导致企业内部矛盾连连，严重影响员工工作效率，给企业带来损失。2.3.2阻碍内部沟通德国人说话直接，会毫不保留的表达自己内心的想法，同意或不同意、喜欢或不喜欢都会直接说出来。在工作中也会就事论事，即使面对上级也不讲情面与之争论，这在讲求理性的德国人看来再平常不过了。而中国人说话委婉含蓄，对于一些敏感的问题，比如金钱、关系、感情等，会绕着弯表达。因此，在与德国人交往时，他们会觉得摸不着头脑，说了半天也不明白对方是什么意思，行成沟通障碍。特别在工作中，按照中国的传统，下级一般会服从上级安排，不与上级争辩。若遇到喜欢辩论的德国人，那么他的中国上司便会觉得没有面子。在沟通中，德国人习惯情绪外露，或高兴或讨厌，你从他们的表情就能看出他们想要表达的意思和内心感受。如果与中国人交谈，在整个交谈中，中国人会表情淡定或是微笑，不会表露出大喜或大悲的激烈情绪。这也让德国人比较苦恼，因为中国人看起来像是同意了他们的观点，却在之后又提出很多异议从而形成矛盾。由于矛盾的存在，沟通双方不能站在对方的角度思考，不能用对方的价值观来判断问题，始终认为自己的想法才是正确的。那么，必然使双方都感到沟通困难，不愿意浪费精力和时间去做没有结果的探讨和交流。如果企业员工之间没有形成良好的沟通氛围，就会严重影响企业的正常经营，影响企业实现既定的战略目标。2.3.3形成不良环境许多公司现在都强调搞好企业文化建设，而且许多公司的核心价值观都提到了"团结、和谐”。因此，营造愉快、和谐的工作氛围有利于员工产生归属感，有利于工作效率的提高。若中德的跨文化冲突不能及时化解，在上级交代工作中，员工则不会提出自己的真实想法，只会口服心不服，在管理者面前是一个样子，而在背后又是另一个样子。长此以往，员工会对管理者对自己提出的批评和意见产生抵触情绪和不信任。甚至，员工会对公司或管理者产生抱怨在公司内部或外部说一些有损公司名誉的话。这样的结果是：对内，影响公司其他员工的工作情绪，挑起是非；对外，严重影响公司的形象和声誉。员工不适应这样的管理制度，却不得不接受这种制度的约束和管理，而且还出不了成绩，会造成员工的流失，使得成本增加。2.4跨文化冲突的原因分析2.4.1环境分析中国是一个重视历史和传统的国家，对包含特殊意义的传统节假日（如春节、端午、清明等）格外看重，在节日期间往往用特殊的法物、礼俗、祭品和活动表达纪念和祈求吉祥。其次，中国的社会结构以家庭为核心，家庭关系和血缘关系在经济、社会生活中也起到决定性作用；中国人的家庭观念强，渴望家人平安、团圆，血缘关系、亲情伦理在中国人心中根深蒂固；讲求尊老爱幼、传宗接代，把赡养、侍奉老人，照顾小孩看作自己应尽的责任。第三，中国古人认为：“位，德之共也；侈，恶之大也”，因此在社会生活中，中围人有勤俭节约的习惯，这是中华民族优兑传统。第四，受长期在艰苦农耕条件下集体劳作所养成的坚忍不拔性格的影响，中国人在工作中能够吃苦耐劳，并且喜欢团队合作，讲求集体配合。第五，儒家所强调的人和社会的整体性，突出遵循秩序和礼节，以仁和礼为中心，追求伦理道德和严密的秩序，使屮国人养成了内省保守，谨愤顺从、循规蹈矩的〉』惯》第六，中ISI人凡事讲究以和为贵，追求和平、和谐的环境；遇到矛盾吋很少釆用对抗的方式解决，而常常化丁戈为玉帛，选择妥协甚至回避?。德国楚一个讲究纪律、秩序、规范的民族。个人都得有自己的“归属”（即应守的岗位），甚至连家庭中物品的摆放也要井然有序，所以，德国人非常遵守法禅和规则，一切都要按部就班的进行；德国的社会规范十分严格，他们对工作、牛.活的耍求极为严船，工作积极性高，他们一心一总地想着如何提高工作效率，找出史多属于丨己的吋间，使生沾过得Mi为舒适，生活屮则喜欢简单、淸静：在人际关系的处现.1：，德丨"HI讲究礼仪和距离感，冇时候甚至显得有些刻板和冷漠，不喜欢把人际交往掺金进丄作中：德闹人+选择送货重礼物，而是喜欢送价格不货fi-i很有纪念意义的礼物；德阐人出现在公JT场以及与人交往吋，讲究平止端庄，行为彳丨丨当：德丨11人在公余之暇的交际，一般不会约在晚上见而，因为一般人认为晚上是家人闭聚的吋问：德fK］人给小费M+特别人方，但对待小资却非常认真，在该给的时候一般都会给。德国人iii突出的特点是思维严办事粘细，甚至连德国的语言符七?都布着严密的逻辑性和规范性。在职业活动小，德丨HI人对工作的甸?个步骤，流朽丨的姆一个环节，产品的每一个Ail'iV，都要站雕细孫；卞活中对垃圾分类这扑的小水也足一丝不?({/?德m被誉为山＞人讲诚丨ilj的丨度之一，违竹诚估的代价足非常的。德闺公民都■一个信用档案，这个丨、彳案牵涉而广泛，例如(,?.用丨、I丨案反交通规则的良记杂，这个记＞j5：会跟■你一生，在你屮k、找工作的时候都会造成+便，甚至连孩f上学都会产牛•影响。所以，即使在午夜2点，德丨Ml也没人闻红灯。这些习惯特点，广泛存在在德w社会生沾的方方而而，影响德旧人的行为。2.4.2人旳行为因素分析传统思想观念方面：中国人的传统文化和思想观念——人生价值观：强调人的社会义务与责任，强调人对社会的服从；把人的价值归结为道德价值，强调人对道德的遵守和认同，忽视人的物质利益、甚至欲望。德国人的思想观念以人性“善”、“恶”相间为基础的人性观，以个人主义为特征的人文主义思想传统，以“纯粹理想”和“实践理性”为根本的理性主义行为取向。宗教信仰方面：中国存在多种宗教信仰，没有一个和两个足够统摄全民族的宗教势力，因此也就没有形成统一的的宗教信仰。在中国的历史上，官方常把儒、释、道并重于一朝，民间则把孔、老、佛并祀于一庙。德国深受西方人文主义思想影响，崇尚人的价值，尊重人的权益。和绝大多数西方国家一样，德国主要的宗教信仰是基督教，全国约有5800万人信奉基督教，天主教和新教的德国福音教会是德国最有影响力的两个教会。德意志联邦共和国宪法保证信仰和宗教自由，所以德国对宗教信仰持一种中立态度，对教会没有行政监督作用。宗教对德国人的性格有着非常深远的影响，德国人尊重契约的性格特征也是受到了宗教的影响，订了契约之后，就绝对会依约履行，他们对他人的要求和对自己的要求同样地严格。对比中德两国的宗教信仰情况，中国社会存在一些令人深思的现象，如中国宗教的信仰者可以同时信仰多种宗教而不受指责，教徒对宗言仰的态度是有时信，有时不信，有事就信，无事就不信，中国教徒信仰中的这种务实功利性让很多西方人感到困惑和不解。德国人不仅是把宗教信仰作为精神依托，更是当作自身思想和行为的准则去坚定地执行，在他们眼中宗教信仰是不能够违背的，要用义无反顾的精神去探求它的真理。2.5文化冲突对企业管理的影响第一、导致管理混乱。管理多元文化背景的员工，特别是德国本土的员工，如果没有制定一套科学的管理制度，就会导致企业内部的管理混乱。宝欧汉堡的总部的员工中，有一半是雇用的外籍员工。中国通行的管理模式是不可能完全照搬到在思维和工作方式上存在巨大差异的外籍员工身上。所以，宝欧必须思考如何为外籍员工量身打造相应的组织管理、薪职待遇、业务考核、培养升迁的制度，从而解决由于文化差异带来的误会和矛盾，有效地联系德国和其他国家的员工，使之发挥各自的特长和优势，为企业的共同目标努力。第二、导致决策迟缓。由于中德文化差异和冲突会导致双方沟通和交流的障碍，造成管理人员心理上的“文化休克"(culturalshock)反应，使其难以达成一致意见，影响及时决策。第三、急需精于跨国事务的管理专才。跨国管理者，仅仅会一门外语是远远不够的，还要具有全球视野、有营销业务的专业能力和分析解决问题、沟通交流、团队合作等综合能力。建立和培养起一支能接受国际化管理挑战、完成不同文化背景下决策旳国际化经理人队伍。管理说到底，还是人在管理。建立宝欧，即是宝钢公司的一次海外尝试，更是对于宝钢管理者的一次挑战。第三章宝欧公司跨文化管理成功案例分析宝欧公司针对上面相关问题在跨文化管理上，重点抓了以下几个方面的管理：3.1创建企业国际品牌作为宝欧的母公司，宝钢很早就建立起了全球战略目标，通过联合重组，减少了员工人数，说明宝钢不再用廉价的劳动力而是以自动化的生产来提高了效率；引入先进的质量管理体系来改善企业流程管理质量；进行战略规划，并实现一体化管理体系，来控制并管理不同业务单位之间的职责范围、命令授权沟通渠道；参与支持大量的社会公益项目，成立教育基金，进一步提升企业的社会责任感；作为高能耗的钢铁生产企业关注可持续发展和环保问题，提出把宝钢建成世界上最清洁、最有可能持续发展的钢铁生产企业。这些战略的实现从各方面为宝钢的全球化打下坚实的基础。在进入欧洲市场时，面对欧洲市场广阔的发展前景和资源优势，一反中国国内钢材市场低端定位，把企业的战略目标定位闻端产品、走精品路线，改变营销模式，全力满足客户的各种需求。宝欧通过有针对性旳市场战略，渐渐融化了“坚冰”，改变了欧洲人对中国钢铁产品传统的看法，得到了"宝钢产品的品质可与欧洲一流制造商的产品娘美”的称赞。宝钢与欧洲市场相隔万里，无论是地域特点、人文环境还是法律法规，都存在太多的不同点。要缩短用户对宝钢的“心理距离”，首先要注意的就是文化的的转化和融合。宝欧公司的管理者认为遵守国际惯例和当地法律是公司融入欧洲经济社会和人文环境的基础，是打造一个国际化公司的根本。宝欧公司成立以来，先后制订了公司、人事、财务、业务等一系列既符合宝钢要求又适应德国规则的管理制度，在德国树立了良好形象的企业形象。3.2建立共同经营观在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和企业战略的需要制定双方认同的企业业务范围和业务拓展计划建立起企业的共同经营观，这是公司实行跨文化管理的核心所在。建立共同经营观包括两个方面：一方面是根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观，使不同文化背景的员工可以跨过文化差异，个体与集体相互融合建立起对公司的共性文化认识，这样不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来；另一方面是企业在经营过程中，充分考虑当地的政府、民众的特点符合当地的情况，双方在经营理念上达成基本一致，实现社会效益和经济利益的统一。宝欧在制定公司业务范围和业务拓展计划的时候，都会充分征询德籍员工的意见,并且及时把公司的目标与员工分享，让大家清楚地知道公司在干什么，自己能为公司做什么，达到“心往一处想，劲往一处使”的效果。比如宝欧的属地化经营战略——为最大限度维护当地客户的利益，宝欧公司在做好宝钢产品销售的同时，还积极拓展资源渠道，为用户提供捆绑式产品系列和配套服务这一战略得到了包括外籍员工的普遍赞同，公司所有员工都在为实现这一目标而努力，从而在激烈的国际竞争中，宝欧贴近用户、服务用户的营销措施进一步凸显了宝钢的品牌价值。此外，宝钢之所以把宝欧建立在德国的汉堡，首先是看重汉堡和上海两个城市之间悠久的合作历史，汉堡本身就有许多中国企业和贸易机构；上海和汉堡都是港口城市，便于海洋运输。从文化和地理的角度看，两个城市都有很多的共通之处，宝钢和宝欧又是一脉相承，这样的合作就能实现经济利益和社会效益的完美结合，形成了企业和城市的共同经营观。对于中国跨国企业，要实现在德国经营的成功，一方面在企业内部必须建立共同经营观，只要这个目标符合客观规律，而且所有企业员工都在协调一致为之努力，那么企业就会取得良好的效益；另一方面，在德的中国企业应有立足长远发展，实现企业与当地的互惠互利，达到社会效益与经济利益的高度统一。在经营活动中，中德双方应该从整体利益出发，兼顾双方的需求，精诚合作，从而实现“双赢”目标。3.3建立国际化人才队伍跨文化管理的关键在于人，强调对于人旳管理。跨国企业的发展就是要依靠人才资源，管理者必须有人才意识，重视人事制度的构建和人力资源的管理，要通过企业文化和人事制度的构建来吸引人才、凝聚人才。在宝欧的人事制度中，很重要的一条是实行员工的本地化，大胆使用当地优秀人才。宝欧看重的是德国员工熟悉当地情况，语言交流沟通方便，以及在市场调研、银行融资等方面得天独厚的优势。宝欧公司的德籍员工占了将近一半左右；其中，宝欧在德国的本地员工比例更是高达80%，其总经理和销售经理都是德国钢铁界的资深专家。为了充分调动德籍员工的积极性，宝欧充分挖掘那些有潜力的外籍员工，并破格提拔，形成了组织内部的良性竞争。对本地人才的重视使宝欧公司，收到了很好的回报，不仅取得了良好的市场效应，更赢得了德籍员工对公司的热爱。为了给进一步拓展国际业务创造条件、储备人才，宝欧公司系统化地进行着人才开发，人建立了带有宝欧烙印的人才培养体系，涵盖从招聘，到融合，到职业生涯计划以及继续教育的各个流程。因此，宝欧的员工无论其学历背景是语言还是商务贸易、工程技术，个个都是业务上的多面手：从市场调研、客户幵拓、技术交流、商务谈判、合同制作、制单收汇，尽在掌握。宝欧在当地享有极好的声誉，一方面是薪酬优厚，另一方面是晋升机会良好。宝欧在招聘时很谨慎，本着为企业负责任的态度通过各种测试程序层层筛选，几乎从不从跳槽者或者人才招聘会上招人。在宝欧成功应聘的人在第一年要熟悉企业文化；如果成绩良好的话，公司会承担继续教育的费用去实习；接下来是在企业的岗位锻炼和实践。另外，宝欧公司还规定，在企业中要获得晋升必须要在宝钢总部的负责岗位上工作过，这就要求在专业资质以外还要有中文知识。对于宝欧的德籍员工来说，要成为宝欧的领导层，必须对宝钢的文化有更深地了解，并且跨过中文这个挑战，这样的人事规定本身也是一种促进文化融合的方式。在德经营的中国跨国企业，应该在母公司的战略及目标引导下，着眼于未来企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在政治、经济、社会文化等不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出于企业未来效益相适应的人事政策。宝欧在西班牙、意大利、东欧各地的子公司都只有一个中国人，领导着一群外国员工。因此，要成为宝欧的管理者，仅仅掌握外语是远远不够的，还要有营销业务的专业能力、分析解决问题的能力、沟通交流和谈判的能力、团队合作的能力，更重要的是能接受国际化管理挑战，能完成不同文化背景下决策的能力。在宝欧公司管理者的办公室或家中，随处可见《欧洲崛起》、《俾斯麦传》等书籍，这是中方管理者入乡随俗，用心感悟与融入当地文化，正视文化差异的具体表现。宝欧的管理团队，具有超强的敬业精神和责任感，抱着一份对宝钢海外事业的执著和忠诚以及对祖国亲人的深深的思念，支持着他们忍受孤独、寂寞与辛苦，在海外不懈地奋斗着，这充分表现了中国人坚韧的性格特点气跨国企业的管理者处在跨文化管理的一线，时刻面对着文化差异和冲突的挑战；解决文化差异、搞好跨文化管理需要一批高素质的跨文化管理人员。中国跨国企业在选派管理人员时，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须思想灵活，不守成规，有较强的应变能力；尊重、平等意识强能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人友好合作。还要注意大力培养跨国管理者的综合素质和能力，建立能够接受国际化管理挑战，能完成不同文化背景下的决策的国际化领导队伍。3.4创建良好的企业文化如果问宝欧各地公司的外籍员工，宝欧的企业文化是什么，他们几乎会异口同声地用“严谨务实”来形容，这说明宝欧成功创建了共同的企业文化，严谨务实也正符合了德国人的性格特点。宝钢集团的领导层认为，创建一种共同的企业文化对中方员工和外方员工来说是很重要的，由此提出了“诚信”和“协同”的企业基本价值观，强调以企业文化作为一切经济贸易活动的基础，“宝钢文化是管理的灵魂，宝钢管理是文化的载体”；作为宝钢集团的子公司，宝欧总部的高层领导坚持文化立本战略，根据宝钢的要求并结合自身实际，提出了“融合，团队合作，忠诚”的公司价值观，并要求员工在思想上和上海总部保持一致。宝欧公司的中德员工都不约而同地把“融合，团队合作，忠诚”的价值观落实到了自己的工作中，形成了思想上的统一和行动上的合力，使宝欧公司的业绩不断攀升。选择和塑造正确的、符合双方特点和文化的，能够为双方所接受和包容的组织价值观是维系中德员工的纽带，是一种持久的信念，它可以规范拥有不同文化背景的中德员工的行为模式、交往准则，以及判断是非、好坏的标准。在德国经营的中国跨国企业首先应该承认并理解中德文化差异的客观存在，以平等的态度，通过相互交流找到中德文化的结合点，发挥两种文化的优势，提炼并选择符合双方文化的组织价值标准，在企业内部逐步建立起统一的价值观；并在统一价值观基础上，根据公司的战略和实际情况，相互尊重、补充、协调，形成全新、统一、稳定的企业文化。这样就能减少文化冲突带来的误会和摩擦，使每位员工能够把自己的思想和行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在市场上树立良好的品牌，增强企业的文化适应能力。营造了良好的企业氛围。首先，公司领导努力尊重德国的风俗习惯，在任何情况下先考虑保护下属的利益，例如出于对欧洲工作传统的尊重，公司一般不安排德方员工在双休日加班，甚至不让他们加夜班；公司总经理每年末还会和部门负责人一起与德方员工进行绩效对话，总结优点、分析不足，同时听取他们提出的各种问题和意见。其次，无论是公司领导还是中方员工，都积极了解和认识德国文化，按照德方的人际交往习惯，寻找各种机会加强同德方员工的交流，加强双方的相互理解，使公司形成了中德员工互相关心、互相帮助的氛围。宝欧公司还注意为德方员工创造良好的岗位环境。作为一个正在逐步扩张中的公司，宝欧为了使德籍员工能够在企业安心工作，注意保障他们的工作岗位，打消他们的后顾之忧，减少了员工的流失率；在与外籍员工制订合同和规则方面的合理性，制定了明确的岗位责任制和工作的职责、权利以及相应的工资报酬，甚至在解聘保护方面都体现出中国儒家式的仁爱；设置了较高的特别奖励，以调动德籍员工的积极性和创造力，这显示了领导层尊重德国崇尚个人价值和利益的人性化的一面。3.5加强跨文化管理培训语言不仅是交流的工具，也是文化的载体，学好一门语言离不开对其背后文化的认识；反过来，学习一门语言也有助于了解相应的文化。因此，语言交流与沟通是加强双方联系、提高文化适应能力的一条最有效的途径，完善语言沟通和交际的平台和渠道对于消除文化差异有很重要的作用。宝欧公司的经验值得在德国经营的其他中国跨国公司借鉴，当中方管理人员到德国工作时，最直接的困难就是由于语言不同所造成的隔阂，使跨文化管理形成障碍，即使聘请翻译，也不能完全弥补这样的差异。首先，中国企业应指导员工对德语进行深入了解，在理解中德语言差异的基础上加强学习，是在相比于中文，德语逻辑性强、语法比较固定、词语的词性很复杂，每个词、每句话的意思都比较明确;有了这个基础，再去尝试用德语当地的一些固定搭配、口语、俗语等表达和沟通，这样会给德籍员工和客户带来亲切感，拉近彼此距离。其次，要在实践中感受德国的语言文化、语言环境，寻找中德在语言表达方面的习惯，在表达上，德国人“心直口快”，说话方式比较直接，不喜欢掩饰自己的想法，不像中国人讲究婉转含蓄，话语背后或许另藏深意；因此在与德国人交流时，注意要按他们的语言习惯去表达，不要“话里有话”让双方产生误会。第三，中国跨国公司的管理者和员工，不仅要能基本掌握工作语言，还应尽可能地认知有声语言和无声语言，了解当地文化更为深层的东西；语言的表达有很多种，除了口语外，还有肢体语言，如果在理解口头语言的情况下还能读懂德国人眼神、手势、礼节所传达的信息，那就说明已经真正形成了语言上的默契，实现了成功的语言沟通。第四，借助第三方语言的沟通，欧洲各国联系紧密，语言的界限不那么明显，多数的德国人都会说英语，所以，如果在使用德语的过程中出现了困难，应该及时使用英语作为双方沟通的补充，以辅助意思的理解。所以，在德经营的中国跨国企业一定要重视语言的培训，扫清交流障碍，这样不仅可以使中方人员掌握语言知识，还能使他们熟悉德国文化中特有的表达和交流方式。3.6建立广泛文化认同在注意文化融合、共同文化的同时，宝欧公司还注意建立广泛文化认同，激发德籍员工对宝欧的荣誉感和使命感。宝欧公司规定，德方员工也能参与中方的奖金分配，共享企业成功的成果。在宝欧每年两次的员工大会上，公司领导会详细介绍母公司和子公司的成绩和目标，让员工产生一种和企业共存亡的感觉。宝欧公司每年都会邀请汉堡当地的外籍员工到上海，在一周的时间里，让他们领略中国式的热情款待；带领他们到宝钢参观，亲身感受到宝钢的发展；学习宝钢的组织结构，与同事见面交流。这样能够加深德籍员工对中国、对母公司宝钢的了解和认同，逐渐消除他们对中国文化的陌生感。为了丰富员工的业余文化生活，加强中德员工的交流。宝欧公司成立了员工俱乐部——“宝欧之家”，每年春节，中德员工都会在这里挂上春联和中国结，并一起举行联欢会、编排节目来庆祝；除夕的时候，很多德国员工会围在电视机前观看中央电视台的春节联欢晚会。宝欧还注意在各种场合宣传中国元素，传播宝钢的企业文化理念。作为宝钢的子公司，让客户在冷冰冰的钢铁产品背后感受宝钢火