第六章 组织与组织设计

1第六章组织与组织设计第一节组织的基本概念第二节组织设计的任务第三节组织结构的类型第四节组织设计的传统原则第五节组织设计的动态原则第六节组织设计的权变理论第七节团队组织与合作第四节组织变革2第一节组织的基本概念一、组织的定义及相关概念1．组织：为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。必须有目标没有分工和合作不能称为组织组织有不同层次的权利和责任制度32．相关概念：职权：authority管理职位所特定的发布命令和希望命令得到执行的权力；职责：responsibility与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会;另一方面，没有人应当对他不拥有权力的事负责。负责：反映上、下级的关系。

4StanleyMilgram的电击试验62%450伏38%平均370伏

职权是一种使人们做事的强有力的力量来源

什么是职权？5直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底层的上级下级职权关系形成指挥链。参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员)职权的类型6职权与权力对照B.权力人事财务会计营销权力核心生产研究开发职权层次研究开发人事首席执行官财务营销会计生产A.职权7如何在组织内获取权力？尊重他人；发展权利关系；发展小团体；控制重要信息；获取资历；分步获取权力8

组织环境：包括许多因素，其中最主要的是人力、物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。组织环境对于组织的影响：提供资源和机会给予限制二、组织环境9

组织与环境的关系二、组织环境投入：环境为组织提供资源、机会和限制，这些将决定组织是否成功。产出：当组织能够提供环境所需要的产品或服务，并且为环境接受时才能继续生存。组织反馈：环境评价组织的产出，并据此决定将来给予组织的投入。10第二节组织设计的任务一、组织设计所面对的基本矛盾管理中的矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性。组织设计的任务：发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。11第二节组织设计的任务二、组织设计的目的发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳综合效果。12第二节组织设计的任务三、组织设计的步骤工作划分建立部门决定管理跨度确定职权关系通过组织运行不断修改和完善组织结构13

表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。

是组织设计的结果，执行管理和经营任务的体制。二、组织结构14企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门销售部门服务部门行政部门中层主管基层主管作业人员横向协作关系产权关系领导关系指挥关系机构：实体问题关系：制度问题15三、组织职能

围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进行组织结构设计，进行人员的选配，以保证组织目标的实施。

计划是由人制定的，计划的实施也是由人去安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这就是组织职能的目的。明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务;

这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...16第三节组织结构的类型一、直线职能结构二、事业部结构三、模拟分权结构四、矩阵结构五、委员会组织17一、直线职能结构（最常用）直线型组织结构职能型组织结构直线职能（参谋）型组织结构直线职能参谋型组织结构第二节组织结构的类型181、直线型：各职务按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。适用于产品单一的小型组织和现场管理2、职能型：除直线主管外还设职能机构．可根据业务范围向下级下达命令和指示。实际中采用较少。3、直线职能（参谋）型：综合了上述两种，设两套系统，指挥系统（直线式）与管理职能系统（参谋式）。适用于规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。4、直线职能参谋型：直线主管予以一些职能部门一定的权力。适用于企业规模较大、产品种类多的企业。19优点：专业化，分工细密，提高效率，规模经济性，减少重复配置缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标

2）没有一种职能对最终结果负全部责任

3）不同职能领域的成员相互隔离，容易发生冲突

4）不利于从职能部门培养高级管理人才第三节组织结构的类型20二、事业部制结构

按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各事业部独立核算、自负盈亏；集中决策，分散经营。

适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。把政策制定和行政管理分开，政策管制集权化，业务运营分权化。21事业部制组织结构公司领导职能部门1职能部门2事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位………………22董事会主席兼首席执行官国际分部总裁冷藏食品分部总裁巧克力分部总裁加拿大分部总裁某事业部型结构的组织23缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上升和效率的下降优点：1）强调结果

2）分部（事业部）经理对所在部门负全部责任

3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注于组织的长远战略

4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段24三、模拟分权结构介于职能结构和事业部结构之间公司领导职能部门1职能部门2第一生产阶段第二生产阶段第三生产阶段职能部门职能部门职能部门生产车间生产车间生产车间………………25三、模拟分权结构介于职能结构和事业部结构之间如：化工业，钢铁业，玻璃，造纸等。与事业部制的区别：组成单元不是真正的事业部门，实际上是生产阶段；生产阶段有自己的管理层，利润指标，整个企业按照内部价格结算；没有自己独立的外部市场，阶段联系比较密切。26四、矩阵制组织结构（MatrixStructure）

横向是职能系统，纵向是产品或区域的项目系统，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原部门。

适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。27四、矩阵制组织结构（MatrixStructure）28四、矩阵制组织结构（MatrixStructure）二维矩阵结构三维矩阵结构建筑公司，房地产公司，飞机制造公司等企业，特别适用于单件、小批量、高单价的制造业企业，以及以项目为单元的服务业和创新性较强的科研机构。29

职能结构——专业化的优势事业部结构——注重结果，但会有重复矩阵结构能够把职能结构与事业部结构两者的优势很好的结合起来。

30特点职能结构——专业化的优势事业部结构——注重结果，但会有重复矩阵结构能够把职能结构与事业部结构两者的优势很好的结合起来。

创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理，两位经理共同享有职权——

项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力职能经理：晋升、绩效评定等权力31优点:1)把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，避免他们的不足

2)能促进一系列复杂和独立的项目取得协调

3)保留职能专家组合在一起带来的经济性缺点：造成