公司绩效管理体系设计方案

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绩效管理体系设计方案

fillin"输入封面落款公司名称,不需要请直接拟定"fillin"封面显示日期:×月×日(大写)五月目录TOC\o"1-4"\h\z第一章总则 1第二章考核内容 2第三章考核办法及程序 8第四章考核算施 16第五章申诉及解决 18第六章具体实施方法和考核评分表设计 19第七章考核评分表填写阐明 34第八章附则 35附录 36附录一员工工作体现考核指标评定表 36附录二员工能力考核指标评定 37附录三申述流程图 43附录四员工考核申述表 44附录五员工考核申述统计表 44总则为增进公司管理当代化,建立科学的管理制度,充足发挥每位员工的主动性和发明性,根据有关规定,并结合公司实际状况,特制订本方法。考核对象公司全体员工均需参加考核。考核对象简朴分为管理人员、普通职能人员、普通科研及技能人员三类。员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。考核目的建立全员参加、全员负责,一级对一级负责的管理模式。通过绩效考核增进上下级沟通和各部门间的互相协作。通过考核规范作业流程,提高华北光学的整体管理水平。通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力,协助员工提高本身工作水平,从而有效提高公司的整体绩效。考核原则以提高员工绩效为导向。定性与定量考核相结合。公平、公正、公开。考核用途考核成果的用途重要体现在下列几个方面:薪酬分派职务晋升岗位调动员工培训考核内容工作绩效目的设立的规定:重要性:目的项不适宜过多,选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的核心性工作作为考核指标,例常性的工作不必纳入考核指标;挑战性:指标原则的制订应力求靠近实际,以使目的能够达成,并含有一定的挑战性;一致性:各层次目的应保持一致,下一级目的要以分解、完毕上一级目的为基准;民主性:全部考核目的的制订均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。管理人员的考核内容:绩效维度:核心业绩指标:核心业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的核心因素,是衡量被考核人重要工作完毕状况的指标,由考核人决定并由被考核人所认同,普通分为财务类、营运类、组织类指标。财务类指标是反映经营管理状况的重要财务数据,分别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力,涉及投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发,各层各类管理人员都应考核财务类指标。营运类指标是衡量运用营运手段实现本单位生产经营目的的指标,分为五类:一是生产经营指标,如工作计划完毕率、生产综合管理、销售量、销售收入等;二是成本费用控制指标,如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、单位现金营运成本、单位现金销售成本等;三是质量安全环保控制指标,如安全事故率、设备完好率等;四是投资控制指标,如实际资本支出与预算的差别等;五是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标,如员工满意度、客户满意度等。组织类核心业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、发明良好工作环境、保持长久稳定发展的指标,重要涉及职工总量控制、人均生产能力、内部服务满意度等。核心业绩指标的选择和基本目的、挑战目的指标值的拟定。核心业绩指标的目的值分为基本目的值和挑战目的值。基本目的值是圆满完毕年初预算计划所对应的目的值;挑战目的值是考核主体对被考核人在该项指标完毕效果上的最高盼望值。核心业绩指标的选择和基本目的值、挑战目的值的拟定,要与实现公司总体生产经营目的紧密结合,与管理者的岗位和职责相一致,做到具体明确,重点突出,简便易行,并有时间、数量和质量规定,还要含有可实现性和挑战性。党群领导在工作目的设定上与行政相似,因此财务类核心业绩指标的选择应与同级职能管理人员一致;营运类和组织类核心业绩指标的选择,可根据岗位特点,与职能管理人员有所区别。核心业绩指标,由人事部门牵头,经营计划部会同公司各部门领导共同设计和选择;具体指标值,根据公司同意的年度计划、财务预算等,由有关部门提出,听取考核主体和被考核人意见后,由人事部门审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经拟定,原则上不作调节。如遇不可抗拒因素等特殊状况确需调节,由被考核人提出书面申请,并按规定程序审批。未获同意的,仍以原指标为准。工作目的设定(GS)指标:工作目的设定完毕效果评价,是衡量被考核人工作职责范畴内的某些对长久性、辅助性、难以量化的核心工作任务完毕状况的考核办法,普通合用于职能部门管理人员、党群领导。工作目的与目的的设定。工作目的与目的的设定,要根据被考核人的工作岗位职责,结合单位整体发展战略,充足反映考核主体对被考核人工作的盼望和规定,做到具体明确,科学合理,与量化的核心业绩指标互相衔接、互为补充,构成全方位考核被考核人核心工作体现的体系。具体设定时,考核主体应向被考核人提供有关上级和有关单位的年度生产经营计划;考核主体应理解被考核人实现核心工作目的设定需要的资源和协助,指导被考核人制订工作计划;考核主体要与被考核人充足沟通,最后达成一致意见。评定原则的制订。每一项设定的工作目的,都要制订对应的评定原则。评定原则应当是可衡量的,应既具挑战性又具可实现性,并被考核主体和被考核人一致认同。评定权重的拟定。工作目的设定权重,反映考核主体对被考核人工作目的设定(GS)的盼望。工作目的设定越重要,被考核人对该项工作的直接影响力越大,权重就越高。评定级别的拟定。评定级别是用来衡量被考核人工作体现的,普通分为四级。第一级为未达成预期:被考核人职责范畴内核心工作中数项或多数未达成目的;核心工作体现低于合格水平,妨碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目的的实现;未体现出任职岗位应有的个人素质能力。第二级为靠近预期:被考核人职责范畴内核心工作中达成了目的,没有超出设定目的的体现,个人素质和能力尚有待提高。第三级为达成预期:被考核人在职责范畴内大部分核心工作达成了目的;在少数领域的体现超出了设定的目的;为主管单位整体业务和本单位工作目的设定(GS)做出了奉献;体现出了稳定、合格的个人素质与能力。第四级为超出预期:被考核人在职责范畴内许多核心工作实际体现远超出预期目的;成功完毕了额外的工作,并为主管单位的整体业务目的和本单位工作目的设定(GS)的实现做出了奉献;体现出了超出预期目的规定的个人素质及能力。业绩考核时,将根据被考核人在每项核心工作目的设定上的完毕状况,对其工作绩效按以上等级标精拟定级别档次。工作目的设定完毕效果评价,不同于核心业绩指标的考核,它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩成果,其完毕分值是以考核主体的评级实现的。加减分项对于个别特别重要或者是非经常出现的状况能够通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性,每项范畴在－5～＋5之间。加分项:对流程和管理制度提出合理化建议的数量获得国家级和总公司级荣誉称号扣分项:缺勤率违反公司制度能力考核指标:人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力知识能力普通职能人员的考核内容:工作目的设定(GS)普通职能人员考核以工作目的设定为考核内容;工作目的设定指标参考管理人员的工作目的设定指标。加减分项:对于个别特别重要或者是非经常出现的状况能够通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性,每项范畴在－5～＋5之间。加分项:对流程和管理制度提出合理化建议的数量获得国家级和总公司级荣誉称号扣分项:缺勤率违反公司制度能力考核指标:沟通理解能力计划和执行能力专业技能学习能力普通科研人员和生产人员的考核内容:工作业绩:有具体生产(工作)任务指标的,重要考核工作数量、工作质量和工作量饱满程度三个指标。工作数量可根据不同工种(岗位)特点拟定考核的具体内容,如实物指标、价值指标、工时定额指标等。无具体生产(工作)任务数量、质量指标的员工(如职能人员、值班人员、科研人员等),重要考核具体工作计划完毕状况、岗位职责推行状况、工作效率及工作量饱满程度三个指标。工作体现重要考核劳动态度(涉及:责任性、主动性、协作性)、安全生产和劳动纪律三个方面。加减分项对于个别特别重要或者是非经常出现的状况能够通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性,全部项累计范畴在－5～＋5之间。加分项:对流程和管理制度提出合理化建议的数量获得国家级和总公司级荣誉称号扣分项:缺勤率违反公司制度能力考核指标:沟通理解能力计划和执行能力专业技能学习能力部门考核部门考核的指标以部门正职的绩效维度指标为准,考核成果也以部门正职的绩效维度考核成果为准。考核办法及程序考核周期:公司高层管理人员:考核周期为年度考核公司中层管理人员:考核周期为六个月度考核与年度考核公司普通人员:考核周期为季度考核与年度考核年度考核于第二年元月16～30日完毕,六个月度考核于7月和1月的1～10日完毕对上个六个月的考核,季度考核在每季度初第一种月的1～10日完毕对上个季度的考核。考核组织构造及职责划分:考核委员会考核委员会是公司考核的最高决策机构,承当下列职责:考核制度及有关制度修订的审批;季度和年度考核成果的评议和审批;员工工资的调节和考核等级比例的拟定;员工考核申诉的最后解决。人力资源部考核工作具体组织执行的常设机构,重要负责:对考核各项工作进行组织、培训和指导;对考核过程进行监督与检查;汇总统计考核评分成果,形成考核总结报告;协调、解决各级人员有关考核申诉的具体工作;对季度、年度考核工作状况进行通报;对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处分;为员工建立考核档案,作为薪酬调节、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的根据;对考核制度提出修改建议。各级部门领导的职责负责协助本部门员工制订工作计划、考核指标并制订下属的考核表;负责本部门员工考核和等级评定;负责根据考核成果协助员工制订改善计划。考核主体:考核对象考核主体公司高层管理副职总经理公司中层管理正职考核小组公司中层管理副职及普通人员直接上级其中,考核小组由各部门的直接主管副总、经营计划部负责人、人力资源部负责人、财务部门有关人员(列席)构成。考核数据的获取:财务类、营运类核心业绩指标的数据,由公司职能部门负责提供。组织类核心业绩指标数据,由有关部门提供,或采用问卷、测评等办法获取。为确保数据采集成果的真实性和可靠性,可采用个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式,对所采集的数据进行评定,发现数据与事实不符或有舞弊行为的,要及时采用方法予以改正。需要平衡调节的,按程序报批。工作目的设定(GS)完毕效果评价,由考核人根据被考核人日常工作状况得出,不需收集额外的考核数据。考核评分计算:对管理人员的考核评分:指标权重的分派核心业绩指标权重的拟定财务类指标权重反映被考核人对效益的直接影响力,正职对效益的影响力大,其财务类指标的权重应比副职高;公司重要生产单位是效益的直接发明者,其财务类权重较高;计划财务部门对财务类指标影响力较大,其权重较其它部门高;生产部门比除计划财务部门外的非直接生产部门财务类指标权重高。营运类指标权重反映被考核人对营运操作的控制力,普通副职重要负责营运操作,其营运类指标权重应比正职高;非计划财务职能部门着重是围绕各自职责进行工作,其营运类指标权重较高。组织类指标权重反映被考核人对本单位经营方略、工作环境和长久稳定发展方面所起的作用。同类别的核心业绩指标之间,因重要程度不同,权重也应有所区别。如效益类中的投资资本回报率是最重要的效益指标,它的权重应较大;利润总额、自由现金流等指标权重,应相对小某些。工作目的设定(GS)完毕效果评价权重的拟定工作目的设定完毕效果评价权重的拟定,要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性核心工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的核心工作越多、越重要,赋予这部分的总权重相对于赋予核心业绩指标的权重,也应越大。几项工作目的设定之间权重的分派,则根据它们的相对重要程度拟定。加减分项的权重拟定加减分项权重能够拟定为某一种具体的比例(如5％),在没有出现加减分项的状况时,以基本分值(100)为准。核心业绩指标分值计算KPIi业绩分值=100+[(KPIi完毕值-KPIi基本目的值)÷(KPIi挑战值-KPIi基本目的值)]×100工作目的设定(GS)完毕效果评价分值计算评分等级ABCD定义超出目的达成目的靠近目的远低于目的得分100～9085～7570～6050～40加减分项分值计算加减项分值＝100＋∑(加分项i)+∑(扣分项i)综合考核分值计算:为使管理人员工作业绩互相间含有可比性,方便有效的实施奖惩,普通采用综合业绩分值计算法,评定管理人员工作业绩完毕状况。综合业绩分值=∑(KPIi业绩分值×KPIi权重)+GS完毕分值×GS权重＋加减分值×加减分项权重对普通职能人员考核评分:权重设定:工作目的设定(GS)完毕效果评价权重的拟定工作目的设定完毕效果评价权重的拟定,要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性核心工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的核心工作越多、越重要,赋予这部分的总权重相对于赋予核心业绩指标的权重,也应越大。几项工作目的设定之间权重的分派,则根据它们的相对重要程度拟定。加减分项的权重拟定加减分项权重能够拟定为某一种具体的比例(如5％),在没有出现加减分项的状况时,以基本分值(100)为准。工作目的设定(GS)完毕效果评价分值计算评分等级ABCD定义超出目的达成目的靠近目的远低于目的得分100～9085～7570～6050～40加减分项分值计算加减项分值＝100＋∑(加分项i)+∑(扣分项i)综合考核分值计算:为使普通职能人员工作业绩互相间含有可比性,方便有效的实施奖惩,普通采用综合业绩分值计算法,评定普通职能人员工作业绩完毕状况。综合业绩分值=GS完毕分值×GS权重＋加减分值×加减分项权重对普通科研人员、生产人员考核评分:指标权重的分派:对普通员工的考核指标权重分派,应当确保每项指标的权重不不大于5%,权重过小则不能体现对整体绩效的影响,同时,指标权重的差距也不应当不大于5%。考核维度维度权重考核指标指标权重工作业绩80%工作数量35%工作质量35%工作量饱满度30%工作体现15%劳动态度40%安全生产30%劳动纪律30%加减分项5%工作业绩分值计算工作业绩分值＝工作数量×35%＋工作质量×35%＋工作量饱满度×30%工作体现分值计算工作体现分值＝劳动态度×40%+安全生产×30%+劳动纪律×30%加减分项分值计算加减项分值＝100＋∑(加分项i)+∑(扣分项i)综合考核分值计算综合考核分值＝工作业绩分值×80%＋工作体现分值×15%+加减项分值×5%指标权重的分派:权重设计的原则:同时需要考核业绩指标及工作目的完毕效果评价的被考核人,若整体工作成果可衡量性强,则工作目的完毕效果评价的总权重较低,反之亦然,但这一类权重普通不超出30％对公司战略重要性高的指标及工作目的权重高被考核人影响直接且明显的指标及工作目的权重高综合性强的指标权重高权重分派在同级别、同类型岗位之间应含有一致性,又兼顾每个岗位的独特性,因此含有一定的浮动范畴权重拟定的环节拟定三大类核心业绩指标与工作目的完毕效果评价之间的权重拟定各类核心业绩指标中具体指标的权重拟定工作目的完毕效果评价中各项目的占全体目的的相对权重不同岗位类别的权重分派负有损益责任的正副职经理的财务类指标权重大;管理层级越低,营运类指标权重逐步增大;在每类指标中分重要及次要两级。重要指标权重普通为次要指标的两倍。同级指标的权重普通相等。权重在不同岗位类别之间变化趋势的普通性阐明财务类营运类组织类工作目的设定上级－下级↓↑→↓正职－副职↓↑→→↓行政－党务→→↓↑→↓生产科研－职能↓!↑注释1财务部门和计划部门除外”→”表达持平;”↑”表达上升;”↓”表达下降。权重分派时应注意的问题某些典型通用指标,如”部门管理费用”、”员工总数”在各部门及单位所占权重均保持统一,以体现一致性。每一项的权重普通不要不大于5％,否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同,指标之间的权重差别最佳也控制在5％以上。考核成果评定:人力资源部根据考核分值的成果,对被考核部门和被考核人进行等级评定。部门考核年评定分级表以下:评分等级杰出优秀良中差综合考核分值>9090～8080～7070～60<60部门考核系数1.51.21.00.80.5管理人员和普通职能人员考核评定分级表以下:评分等级杰出优秀良中差综合考核分值>9090～8080～7070～60<60个人考核系数1.51.21.00.80.5由于普通人员中技能人员和科研人员人数较多,因此评定等级能够细化:综合考核分值>9090～8585～8080～7575～7070～6565～60<60个人考核系数1.51.351.21.11.00.80.650.5个人考核系数评定成果分布应当服从一种正态分布曲线,成果居中,处在”良好”等级的员工应当占据大多数,少部分人员成果为”杰出”,少部分人员成果为”差”。考核程序:管理人员考核程序:各副总和部门主管施行核心业绩指标、核心业绩指标与工作目的设定完毕效果评价考核,原则上正职由考核小组进行考核评分,副职由同级正职进行考核评分,人力资源部统计汇总后对部门负责人进行排序,形成考核报告,经考核委员会审议后评定等级,人力资源部将考核成果反馈给各管理人员。生产经营性管理人员的考核施行核心业绩指标考核与评定。技术管理人员和职能性管理人员的考核施行核心业绩指标和工作目的设定完毕效果评价考核与评定。普通人员考核程序:普通人员涉及普通职能人员、普通科研人员和普通生产人员。部门正职对直接下属进行评分,人力资源部收集被考核人的考核评分资料,汇总考核成果,并按照各部门对员工进行排序,形成考核报告,经考核委员会审议后评定等级,特殊状况报考核委员会审议。人力资源部将考核成果反馈给有关被考核人。考核算施季度考核:公司全部普通员工均需进行季度考核。季度考核的成果作为普通员工年度考核的基础数据。考核内容以工作业绩为主,工作体现为辅。考核成果影响员工下个季度的月工资发放。六个月度考核:公司的全部中层管理人员,涉及部门副职均需进行六个月度考核。六个月度考核先由考核小组对部门正职进行考核,再由部门正职对副职进行考核。六个月度考核的成果作为中层管理人员年度考核的基础数据。考核成果影响员工下六个月的月工资发放。年度考核:公司全部员工均需进行年度考核。年度考核重要是对员工本年度的工作业绩、工作体现、工作能力进行全方面综合考核。业绩绩效和工作体现不再单独进行,以全年季度或六个月度考核为基础得出年度绩效考核综合得分。年度考核成果对员工的长久发展和能力长久体现进行评价,作为晋升、岗位调动以及培训的根据。对在公司工作时间局限性六个月或有其它特殊因素的员工,经考核委员会同意能够不参加年度考核,考核成果视为良。年度考核成果的计算:普通员工个人年度综合考核得分=(∑每季度考核综合得分)/4×权重+年度能力考核得分×权重管理人员个人年度综合考核得分=(∑每季度考核综合得分)/2×权重+年度能力考核得分×权重个人年度考核成果用途根据考核成果的不同,公司做出不同的奖惩决定,普通有下列几类:职务升降绩效优秀是职务晋升的必备条件。年度考核为”杰出”的员工,列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。持续两年年度考核为”中”的员工由上级领导决定与否予以岗位调节直至待岗解决;持续两年考核为”差”的员工、持续三年考核为”中”的员工将被解除劳动合同。工资等级升降年度绩效考核为”杰出”的员工,岗位工资上调一级,年度考核为”差”的员工岗位工资直接下调一级,其它员工的具体晋升和下降比例由公司高管层根据公司发展状况决定。年度奖金分派在年度奖金分派时,不同的考核成果对应不同的考核系数。年度考核成果为”差”的员工,取消年度奖金分派的资格。培训针对考核成绩,公司提供不同的培训。年度绩效考核为”优”的员工,优先列为享有福利培训的对象。考核为”合格”和”差”的员工,由人力资源部结合其直接上级对其进行针对性强化培训,协助员工改善绩效。申诉及解决提交申诉被考核人如对考核成果不清晰或者持有异议,能够采用书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容涉及:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理机构考核委员会是员工考核申诉的最后机构。人力资源部是考核工作的日常办事机构,普通申诉由人力资源部负责调查协调,提出建议。申诉受理人力资源部接到员工申诉后,应在三个工作日做出与否受理的回复。对于申诉事项无客观事实根据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门领导进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报解决。申诉解决回复:人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确回复申诉人;人力资源部不能解决的申诉,应及时上报解决,并将进展状况告知申诉人。考核委员会在接到申诉解决统计后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将解决成果告知申诉人。具体流程见附录三<申诉流程图>。具体实施方法和考核评分表设计高层管理人员考核考核周期:高层管理人员每年度进行一次考核。考核时间:每年元月的16日到30日对上一年度进行考核。考核维度:高层管理人员的考核维度涉及绩效维度、工作目的设定绩效,不考核工作态度及工作能力维度,也不考核加减分项。考核主体:直接上级——董事长对总经理的任务绩效进行考核;总经理对副总的任务绩效进行考核。考核组织:人力资源部负责年度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。考核与薪酬根据总经理的年度考核综合得分,由董事长拟定评定等级,影响该年度效益年薪;根据副总经理的年度考核综合得分,董事长和总经理联合拟定评定等级,影响该年度效益年薪;考核与晋升:董事长和总经理根据副总的综合考核成果,拟定其薪酬与否晋升。考核表格:高层管理人员考核评分表(年度)被考核人岗位核心业绩指标考核项(kpi％)财务类指标(a％)指标描述得分权重得分A营运类指标(b％)指标描述得分权重得分B组织类指标(c％)指标描述得分权重得分C核心业绩考核得分(KPI)＝A×a％+B×b％＋C×c％工作目的设定项(gs％)指标描述评定等级考核得分(d％)D(e％)E(f％)F工作目的设定考核得分＝D×d％＋E×e％＋F×f％年度综合考核分值＝KPI×kpi％＋GS×gs％考核人(备注)签名:日期:考核期:年月至年月中层管理人员考核,普通分为六个月度考核和年度考核。六个月度考核考核时间:六个月度考核在每年7月、12月初1～10日完毕。考核维度:涉及业绩考核和工作目的设定考核;不考核能力维度,能力是一项长久指标,作为年度考核指标。考核主体:考核小组——对业绩和工作目的设定进行考核。考核组织:人力资源部负责六个月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。考核与薪酬:综合业绩考核分数和工作目的设定考核分数,计算得出该六个月度考核得分,影响六个月每月薪酬;考核表格:中层管理人员核心业绩考核评分表(六个月度)被考核人岗位核心业绩指标考核项(kpi％)财务类指标(a％)指标描述得分权重累计得分A营运类指标(b％)指标描述得分权重累计得分B组织类指标(c％)指标描述得分权重累计得分C核心业绩考核得分(KPI)＝A×a％+B×b％＋C×c％考核小组:(备注)(小构组员签名)组长签名:日期:考核期:年月至年月被考核人岗位工作目的设定项(gs％)指标描述评定等级考核得分(d％)D(e％)E(f％)F工作目的设定考核得分＝D×d％＋E×e％＋F×f％考核小组(备注)(小构组员签名)组长签名:日期:中层管理人员工作目的设定考核评分表(六个月度)考核期:年月至年月被考核人岗位加减分项(jj％)加减分项加减分值ghl加减分项考核得分(JJ)＝100＋g＋h＋l考核小组(备注)(小构组员签名)组长签名:日期:中层管理人员加减分项考核评分表(六个月度)考核期:年月至年月中层管理人员考核统计表(六个月度)考核期:年月至年月被考核人岗位核心业绩指标考核项(kpi％)财务类指标考核人得分权重(a％)营运类指标考核人得分权重(b％)组织类指标考核人得分权重(c％)核心业绩考核得分(KPI)＝A×a％+B×b％＋C×c％工作目的设定项(gs％)指标描述考核人考核得分权重D(d％)E(e％)F(f％)工作目的设定考核得分＝D×d％＋E×e％＋F×f％加减分项(jj％)加减分项考核得分＝100＋g＋h＋l六个月度综合考核分值＝KPI×kpi％＋GS×gs％＋JJ×jj％备注:年度考核考核时间:元月10－15日完毕个人能力考核。元月20日之前完毕年度考核的统计分析工作。考核维度:六个月度考核的核心绩效考核、工作目的设定考核数据作为年度考核的基础数据,以一定的权重进入年度考核中。对作为长久指标的个人能力进行考核。考核主体:直接上级对部门领导个人能力进行考核。考核组织人力资源部负责将每六个月的核心绩效、工作目的设定得分进行汇总。人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。考核与薪酬综合六个月度考核分数和年度个人能力考核分数,计算得到年度考核综合得分,影响该年度薪酬;考核表格:中层管理人员能力考核表(年度)考核期:年月至年月被考核人岗位个人能力考核序号要素权重评分等级得分1人际交往能力%2影响力%3领导能力%4沟通能力%5判断和决策能力%6计划和执行能力%7知识能力%考核评分考核人签字:年月日中层管理人员考核统计表(年度)考核期:年月至年月被考核人岗位六个月度考核项维度及考核项六个月度12核心绩效kpi%财务类a%营运类b%组织类c%工作目的设定gs%加减分项jj％六个月度绩效考核得分A1A2年度绩效考核综合得分(a%)A=∑A/4年度考核项考核人考核分能力维度(b%)B年度综合考核得分:C=A×a%+B×b%备注:普通人员的考核分为季度考核与年度考核。普通员工是指除高层管理人员、部门正职、副职领导以外的其它参加考核的人员。其考核分为季度考核和年度考核。季度考核考核时间:季度考核在每年4月、7月、10月和1月的5－10日完毕。考核维度:普通职能人员涉及工作目的设定(GS)和加减分项,普通科研人员与生产人员涉及工作业绩、工作体现和加减分项的考核。考核主体:直接上级考核组织人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。考核与薪酬综合工作业绩考核分数、工作体现考核分数和加减分项考核得分,计算得到上个季度考核评分,影响该季度薪酬;考核表格:普通科研人员、生产人员工作业绩、工作体现考核评分表(季度)考核期间:年月至年月姓名部门岗位工作业绩:工作业绩指标指标描述权重完毕状况评分等级得分工作数量%%工作质量%%工作饱满度%%工作业绩考核评分A工作体现:工作体现劳动态度%安全生产%劳动纪律%工作体现考核评分B加减分项(jj％)加减分项加减分值加减分项考核评分C季度考核综合评分:D=A×a%+B×b%＋C×jj％考核人签字:年月日普通职能人员考核评分表(季度)考核期间:年月至年月被考核人岗位工作目的设定(gs％)指标描述考核人考核得分权重D(d％)E(e％)F(f％)工作目的设定考核得分＝D×d％＋E×e％＋F×f％加减分项(jj％)加减分项考核得分＝100＋g＋h＋l季度综合考核分值＝GS×gs％＋JJ×jj％备注:年度考核考核时间:元月16－20日完毕个人能力考核。元月30日之前完毕年度考核的统计分析工作。考核维度:季度考核的工作业绩、工作体现考核数据作为年度考核的基础数据,以一定的权重进入年度考核中。对作为长久指标的能力进行考核。考核主体:直接上级对所辖全部员工的个人能力进行年度考核。考核组织人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。考核与薪酬综合各项考核分得到该年度总考核分,影响该年度薪酬。考核表格(见附表)普通人员能力考核表(年度)考核期:年月至年月被考核人岗位个人能力考核序号要素权重评分等级得分1沟通理解能力%2计划和执行能力%3专业技能%4学习能力%考核评分考核人签字:年月日普通人员考核统计表(年度)考核期:年月至年月被考核人岗位季度考核项维度及考核项季度1234工作业绩工作体现加减分项季度绩效考核得分A1A2A3A4年度绩效考核综合得分(a%)A=∑A/4年度考核项考核人考核分工作能力(b%)B年度综合考核得分:C=A×a%+B×b%备注:考核评分表填写阐明<考核评分表>中各项考核指标的权重,在考核期初,由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化,必须重新协商并填写指标和权重。考核人在对被考核人评分时必须参考对应岗位的核心绩效、工作目的设定、工作业绩、工作体现和工作能力等的定义或评定表描述进行评分。考核评分普通分为A、B、C、D四级,含义见表。评分成果与分数对照表以下:评分等级ABCD定义超出目的达成目的靠近目的远低于目的得分100～9085～7570～6050～40考核评分表汇总到人力资源部后,人力资源部根据各个指标的权重和评分状况统计计算出全部人的综合得分。附则考核过程文献(考核评分表、统计表)严格保密,考核成果只反馈到个人,不予公布。本方法由人力资源部制订、修改并负责解释。本方法实施后,原有考核规章制度自行终止。如另有与本方法相抵触的规定,一律以本方法为准。本方法自颁布之日起实施。附录附录一员工工作体现考核指标评定表ABCD超出目的达成目的靠近目的远低于目的劳动态度主动性长久坚持学习业务知识;对于额外任务能主动请求并且能高质量完毕;工作中善于发现问题,并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识;主动承当普通的额外任务;工作中有时能够提出新的思路和建议偶然主动学习业务知识;有时主动完毕普通额外任务;能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识;极少主动请求承当额外任务;不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完毕工作能够与同事保持良好的合作关系,协助完毕工作根据同事的请求能够提供普通协助不能主动响应同事的请求或者协作任务的完毕质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强安全生产未发生安全事故,且能做到防患于未然提前发现并解决了问题,未发生安全事故,及时解决安全事故问题,未发生安全事故发生安全生产事故劳动纪律能够长久严格恪守工作规定与原则,有非常强的自觉性和纪律性能够恪守工作的规定和原则,有较强的自觉性和纪律性基本能够恪守工作规定和原则,基本能够恪守纪律,但有时出现自我规定不严的状况不能恪守工作规定和原则,经常发生违规状况,自觉性和纪律性差附录二员工能力考核指标评定管理人员能力考核指标:ABCD超出目的达成目的靠近目的远低于目的人际交往能力关系建立容易与她人建立可信赖的主动发展的长久关系能够与她人建立可信赖的长久关系较为自我,不易与她人建立长久关系刚愎自用,不易与她人相处,自我封闭团体合作善于与她人合作共事,互相支持,充足发挥各自的优势,保持良好的团体工作氛围能够与她人合作共事,互相支持,确保团体任务的完毕团体合作精神不强,对工作有影响不能与她人较好合作,独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾,不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬,影响工作顺利进行碰到矛盾不知如何解决敏感性对她人较关心,容易感知别人的想法,体谅她人,善于领略她人的请求,并付之于合适的言行能关心她人,体谅她人,领略她人的请求,有时协助想方法解决有时能关心她人,体会她人的苦衷不太关心她人,对她人的需求毫无感觉影响力团体发展易于与她人沟通,主动增进团体协作,在团体中是自然的核心人物,并能引导团体达成组织目的能够根据公司规定努力增进团体的协作和沟通,使工作顺利开展尚能与她人合作,但协调不善,影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由,比较容易的说服她人接受某一见解与意见能说服下级、同事、上级接受某一见解与意见说服别人比较困难无法说服别人,或咄咄逼人,或逃避退让应变能力待人处世很灵活,善于审时度势,很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击,并能顺应其变化很快适应环境,获得主动待人处世较灵活,能够根据公司规定,承认公司变化所带来的冲击,并能顺利的完毕转变对公司的变化或角色的转变不太适应,工作开展有困难待人处世刻板,适应性差影响能力能主动影响她人的思维方式和努力方向能以自己主动的言行带领大家努力工作有时能影响她人对她人几乎无影响力领导能力评定能合理评价她人的技能和绩效,使下属心服口服,并能使下属明确努力方向能较为合理的评价她人的技能和绩效,指出其局限性能够按公司规定对她人作评定无法对的评定她人反馈和培训善于理解下属需要,通过一对一的反馈和培训以协助她人成长和发展能够根据实际状况,通过培训和反馈协助她人成长和发展不能较好的运用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分派工作与权力,并能主动传授工作知识,引导部属完毕任务能够顺利分派工作与权力,有效传授工作知识,完毕任务欠缺分派工作、权力及指导部属之办法,任务进行偶有困难不善分派工作与权力,缺少指导员工的办法,内部时有不服牢骚激励理解她人的需求,善于引导下级主动主动地工作,用奖励和表彰等方式提高主动性,并使员工主动努力地工作有制度,能够运用奖励和表彰等方式提高员工主动性有一定的制度,但不能充足发挥作用,无改善方法,员工主动性不高工作重要靠命令与批示建立盼望善于与员工沟通,给下属订立明确合理的工作目的设定和原则并建立合理的盼望能够与员工沟通,给下属订立明确的盼望目的和原则能够给下属订立工作原则和分派任务无法给员工建立盼望责任管理能够充足与下属沟通,督导员工的工作进展及时反馈和培训,让下属对自己的工作肩负责任能够与下属沟通,重视过程管理,指导和协助员工完毕任务虽能与员工沟通但缺少对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简要扼要,含有出色的谈话技巧,易于理解抓住要点,表达意图,陈说意见,不太需要重复阐明语言欠清晰,但尚能表达意图,有时需重复解释含糊其词,意图不明倾听能够较好的倾听别人的倾述,很快明白倾述人的想法和规定能够注意倾听,力求明白能够倾听,有时一知半解不注意倾听,经常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁,易于理解,无可挑剔几乎不需修改补充,比较精确的表达意见文章不够通顺,但尚能表达清晰重要意图文理不通,意图不清,需作大修改判断和决策能力战略思考能透过现象看本质,把握组织面临的挑战和机会,兼顾短期和久远目的能够根据现状,理解组织面临的挑战和机会重要忙于事务性工作,有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心,也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不停提出新想法、新方法,善于学习,注意规避风险,锐意求新,在工作中有较大创新工作中能够努力学习,提出新想法、新方法与新的工作办法并有风险意识按部就班,极少提出新想法、新方法与新的工作办法因循守旧,墨守成规解决问题的能力能快速理解并把握复杂的事物,发现核心问题、找到解决方法问题发生后,能够分辨核心问题,找到解决方法,并设法解决发现问题,能够想方法解决,但有时抓不注核心碰到问题,束手无策推断评定能力对所做决策有良好的权衡和判断评定大致能做出对的的判断和评定对事物有大概的判断和评定,缺少办法和手段,成果不能十分可信对日常工作经常判断失误,耽搁工作进程决策能力善于拟定决策时机,提出可行方案,合理权衡,优化选择,对困难的事件解决果断得当善于拟定决策时机,提出可行方案,但在权衡、选择时偶有合适,大多数日常事务