管理学基础课件：第9章 第11讲 组织文化

15-1Chapter11OrganizationalCulture15-2Afterstudyingthischapter,youshouldbeableto:Defineorganizationalcultureanddescribeitscommoncharacteristics.Comparethefunctionalanddysfunctionaleffectsoforganizationalcultureonpeopleandtheorganization.Explainthefactorsthatcreateandsustainanorganization’sculture.Showhowcultureistransmittedtoemployees.Demonstratehowapositiveculturecanbecreated.OrganizationalCultureWhatisorganizationalculture?QuestionsforConsideration文化即行为方式Therightwaypeopledothingsaroundhere（Deal&Kennedy,1982）组织文化即“这儿的人做事情的恰当方式”文化即价值观Acommonsharedvalueheldbytheorganization'smembers;组织文化即组织成员所共享的价值观（O’Reilly,1983）组织文化产生的历史背景

20世纪70年代至80年代，美国一些研究者开始把目光转向了东方，转向了日本，力图探究“日本奇迹”的奥秘。分析和研究后，美国的研究者终于发现，日本经济之所以取得突飞猛进的发展，其成功的决窍就在于企业文化的不同。这种观点集中在美国企业管理学界于20世纪80年代出版的四部著作之中，这就是《日本的管理艺术》、《Z理论》、《公司文化》和《成功之路》，正是这四本著作成了组织文化理论的奠基之作。组织文化产生的历史背景

《公司文化》一书的作者阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔毫不掩饰地指出“日本人之所以如此成功。主要原因之一就在于他们能够在全国范围内维持一种十分强烈而又凝聚的文化”；“强烈的文化几乎总是不断取得成功的驱动力”；他们甚至指出，“企业生活中的一条新定律：即文化中存在力量”。--Cultureispower.

组织文化产生的历史背景

《日本的管理艺术》（理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯）影响企业管理成败的“7S”硬S策略（strategy）结构（structure）制度（system）软S人员（staff）风格（style）技能（skill）最高目标(superordinategoal)组织文化产生的历史背景

美国《商业周刊》在1980年秋的一期报道中最早提出了“公司文化”这个概念。

以威廉·大内1981年出版的《Z理论》为标志，揭开了组织文化研究的序幕。组织文化的概念和特征

组织也像人一样有个性，有自己独特的情感和性格，正如有的人热情，有的人冷漠，有的组织灵活，有的组织呆板。当组织形成了某种“个性”以后，它就成为影响其成员态度与行为的重要变量。

案例：“老鹰文化”根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。案例：“螃蟹文化”钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。

组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。organizationalcultureOrganizationalculture

isthebehaviorofhumanswhoarepartofanorganizationandthemeaningsthatthepeopleattachtotheiractions.Cultureincludestheorganizationvalues,visions,norms,workinglanguage,systems,symbols,beliefsandhabits.CultureissharedCulturehelpsmemberssolveproblemsCultureistaughttonewcomersCulturestronglyinfluencesbehavior描述组织文化的基本术语仪式（为了表明和强化组织最关键的价值观，最重要的目标和最重要的人而进行的重复性活动）价值观（价值观是指主体对自身及外界事物的价值定位）符号（蕴涵特殊意义的词语、姿势、图象或物体，而这种特殊意义只有共有同一文化的人才能理解）英雄（真实的人或想象的人，他们拥有在某种文化中受到高度赞誉的品格，因而成为行为楷模）15-16FiveCharacteristicsofOrganizationalCultureUniquenessStabilityInheritanceintegrationExpansionary15-17Culture’sFiveBasicFunctionsDefinesBoundariesConveysaSenseofIdentityGeneratesCommitmentBeyondOneselfEnhancesSocialStabilitySense-makingandControlMechanism15-18CultureasaLiabilityBarriertoChangeCultureisslowtochange–eveninadynamicenvironmentBarriertoDiversityCultureseekstominimizediversityCanembedprevalentbiasandprejudiceBarriertoAcquisitionsandMergersMostmergersfailduetoculturalincompatibilityLayersofCultureArtifactsofOrganizationalCultureMaterialSymbolsLanguageRitualsStoriesOrganizationalCultureBeliefsValuesAssumptions组织文化（企业文化）的结构文化象征culturalSymbols共同的行为sharedbehaviors文化价值观culturalvalues共同的假设sharedassumption资料来源：

Cumming,T.G.,andWorley,C.G.OrganizationDevelopmentand

Change，6thed．Cincinnati：South-Western，

1997．

共同假设（

sharedassumption）

是指组织成员如何感知、思考和感受各种事物。

人与自然的关系事实、真理的本质人的本质人类活动的本质人际关系的本质文化即基本假设（basicassumptions)埃德加·沙因（Edgar

H.Schein）,美国麻省理工斯隆学院教授，《组织文化和领导》一组共有的基本假设，是组织解决自己的外在适应和内部整合问题时学会的，由于运作良好所以将之视为有效的，并在遇到相关问题时，会将之当成正确的知觉、思考、感觉的方式，教导给新成员。对内整合、对外适应的机制沙因组织文化的睡莲模型（Waterlilymodel）

文化价值观（culturalvalues）

绩效价值观（performancevalues）：涉及组织对生产率的关注。人员价值观（peoplevalues）：涉及组织对员工的关注。

组织故事（story）通常是一段关于组织成员在某一特定时间对某一特定环境或事物的具体反应的叙述15-26人人都必须遵守准则吗？

大老板平易近人吗？

小人物能够升任高官吗？

员工有可能被开除或解雇吗？

员工遇到困难时，能够获得组织的帮助吗？

员工犯错误时，老板如何处理？

组织如何面对困境与难题？

案例：总裁受批评

在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了，公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来实验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板，他高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？”总裁承认，“嗳，我想是我。”员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划吗？总裁特别提醒要注意关灯！”“对不起，我下次一定改正。”总裁回答。两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革履，胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想：“我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这名员工工作认真负责。

共同的行为（sharedbehaviors）

是指规定什么是合适的行为、什么是不合适的行为的准则，它说明对组织来说哪些是重要的，哪些是禁止做的。

行为规范的种类

（Kilmann&Saxton）

任务支持规范（tasksupportnorms）

个人自由规范（personalfreedomnorms）社会关系规范（socialrelationshipnorms）

任务创新规范（taskinnovationnorms）案例：3M公司的任务创新规范

3M公司的创新举世闻名，公司每年开发的新产品远远超过100项。为支持创新，3M公司规定了一条戒律：决不能扼杀任何一种有关新产品的设想。在3M公司，要想把一项开发新产品的项目停下来，提供解释的不是提出新设想的人，而是主张下马的主管。如果有新项目产生，公司立即成立新产品开拓小组。小组具有很高的自主权，高级主管给开拓小组以坚定的支持。而且，参加新产品开拓的员工的职务与报酬也会随着产品销量的提高而自动改变。一旦新产品开发取得成功，公司就会热烈庆贺。

文化象征（culturalSymbols）

指单词、术语或俚语、手势、图画或带有特殊文化意义的物品。

文化象征（culturalSymbols）仪式（rites）

通过仪式（ritesofpassage）

降级仪式（ritesofdegradation）

表彰仪式

（ritesofenhancement）

更新仪式（ritesofrenewal）

冲突减少仪式（ritesofconflictsreduction）

整合仪式（ritesofintegration）

语言。

符号。

案例：McDonald的文化象征

麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑之中，以让阳光进来，并保持环境整洁。停车场巨大而整齐；很少看得到乱七八糟的景象。“免下车”窗户意味着可得到快速服务。最著名的象征是金色拱形标志，高耸在建筑物上。在内部，明亮的颜色和植物创造了家庭般的氛围。在柜台后闪闪发光的不锈钢器具提供了现代的、高效的和卫生的外观。最重要的是，一切都很干净，服务人员们无休止的打扫和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清洁未用的桌子和不断地打扫柜台。内部和外部都传达着高效、速度、礼貌、友好和干净的文化象征。

15-34CreatingCultureUltimatesourceofanorganization’scultureisitsfoundersFounderscreatecultureinthreeways:ByhiringandkeepingthosewhothinkandfeelthesamewaytheydoIndoctrinatingandsocializingthoseemployeestotheirwayofthinkingandfeelingActingasarolemodelandencouragingemployeestoidentifywiththem15-35KeepingaCultureAliveSelection–seekoutthosewhofitinTopManagement–establishnormsofbehaviorbytheiractionsSocialization–helpnewemployeesadapttotheexistingculture15-36ASocializationModelPre-arrival–initialknowledgeabouttheorganizationandownuniqueideasEncounter–exposedtotheorganizationMetamorphosis–memberchangedtofitwithintheorganization15-37HowOrganizationCulturesFormSuccessinemployeesocializationdependsonmanagement’sselectionofsocializationmethodandtheclosenessofnewemployees’valuestothoseoftheorganization15-38HowEmployeesLearnCultureCultureistransmittedtoemployeesthrough:Stories–provideexplanationsRituals–reinforcekeyvaluesMaterialSymbols–conveyimportanceLanguage–identifyandsegregatemembers15-39CreatingaPositiveOrganizationalCultureApositivecultureisonethatemphasizesthefollowing:BuildingonEmployeeStrengthsRewardingMoreThanPunishingEmphasizingVitalityandGrowthoftheEmployee15-40ImplicationsforManagersCreatethecultureyouwantwhentheorganizationissmallandnewIfestablishedcultureneedstobechanged,expectittotakeyears15-41KeepinMind…Organizationalcultureisconcernedwithhowemployeesperceivetheculture,notwhetherornottheylikeitEthicalandpositiveorganizationalculturescanbecreated–methodsdifferNationalcultureinfluencesorganizationalculture跨文化研究霍夫斯塔德的跨文化研究克拉克宏的文化架构“Z理论”跨文化研究渊源70年代国际经济交流的扩大，跨国公司的增加，以及类似欧共体跨国经济组织的出现；80年美国管理协会的管理心理学家霍夫斯塔德发表《动机、领导和组织：美国的理论可以在国外应用吗？》；90年代全球进入合资经营时代，合资企业既创造了经济奇迹又面临着管理的困惑。海尔特·霍夫斯泰德（GeertHofstede）,1965年加入IBM人事部门，1971年进入学术界。1968年和1972年，在IBM员工中做了两次研究，调查了11．6万名员工。民族文化的分类研究

——霍夫斯塔德的文化维度系统Hofstede’sCulturalDimensions

PowerDistance权力距离UncertaintyAvoidance不确性规避Individualism/collectivism个体/集体主义Masculinity/Feminine男性化/女性化社会Long/ShortTerm长期/短期倾向15-46权力距离指数——PowerDistanceIndex(PDI)

聚焦于不同国家人与人之间的平等程度。高权力距离意味着在该社会对于由权力与财富引起的层级差异有很高的认同度。这些社会一般倾向于遵从层级制度体系，自下而上上的沟通受到严格的限制。低权力距离文化则指此社会不再强调公民间的由财富或权力引起的层级差异，而更加强调人与人之间地位、机会的平等。个人主义/集体主义——Individualism(IDV)

聚焦于社会对于个人成就及人际关系的认同程度。高个人主义强调个性及个人权力在一个社会中是头等重要的。倾向于建立一种松散的组织关系架构。低个人主义（集体主义）文化指组织更强调个体之间紧密的联系。这些文化强调家庭式的观念和情感依赖以及成员对于组织中其他成员的责任感。男/女性气质——Masculinity(MAS)

关注对于传统女性的工作角色及男性成功、控制、权力的社会角色模式的认同程度。高女性气质文化显示该国家对于性别差异的敏感度很高。在这些国家中，男性占据了社会及权力结构的主体地位，而女性则在男性的控制之下。低女性气质文化的社会显示出这些国家对于性别差异认同度不高，没有明显的性别歧视。身处这种文化中的女性常常可以在各个方面享有与男子平等的权力。不确定性规避指数——UncertaintyAvoidanceIndex(UAI)

聚焦于对于不确定性及含糊性的容忍程度。比如：非结构性情况（非常规形势）。一个高不确定性规避的组织通常是规则导向性的，通过建立一系列法律，规章，制度，限制来减少不确定因素。一个低不确定性规避组织则对于不确定情况具有高的容忍度及适应力。这些组织通常更愿意变革，乐于承担风险。长期取向文化——Long-TermOrientation(LTO)

关注一个组织是否愿意长期忠诚于传统的、先前的思想和价值观。高长期取向国家强调长期承诺，尊重传统，认为长期忠诚的风险会带来丰厚的结果。然而，这样的组织往往需要很长时间去组建、发展，尤其对于外来者。短期取向文化的组织则不强调长期观念，同时传统和承诺不会成为组织绊脚石。Hofstede’sCulturalDimensionsPD权力距离ID个体主义MA女性社会UA不确定性规避LT长期倾向USA40L91H62H46L29LGermany35L67H66H65M31MJapan54M45M95H92H80HAfrica77M20L46M54M16LRussia95H50M40L90H10LChina85H20L50M60M118H典型国家和地区的文化维度得分民族文化的分类研究（2）

克拉克洪的文化维度与自然的关系（People‘sRelationshiptoEnvironment）时间导向（TimeOrientation）基本的人性观（NatureofPeopleActivityOrientation）活动取向（Acti