管理学基础课件：人力资源管理

人力资源管理人力资源管理（HRM）为什么重要

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你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。

——（美）IBM公司创建人沃森人力资源的内涵是指推动经济和社会发展的劳动者的能力，是一种特殊的资源。能够推动经济和社会发展的具有脑力和体力劳动能力的人的总和。人力资源的数量与质量数量：具有劳动能力的人口数量。包括：实际就业人口：适龄青年、未成年人、老年人经济活动人口：实际就业人口、待业人口潜在人力资源：就学人口+现役军人+家务劳动者+其他人口质量：指身体、文化、思想道德素质和专业劳动技能。决定于：人类体质与智能遗传营养状况教育（国民教育，早期成人教育等）文化观念以及经济与社会环境等人力资源管理（HumanResourceManagement,HRM）指对人力资源获取、开发、保持和利用方面所进行的计划、组织、领导和控制等一切管理的过程和活动。人力资源管理部门的主要职责：在于制订人力资源规化、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和索质。人力资源概念是德鲁克在1954年提出人力资源概念之后出现的。综合各管理学派的观点，本管理学基础对人力资源管理作以下定义：最初的人事管理工作人员招聘、工资支付、档案管理等50年代的人事管理工作增加了工资管理、基础培训、劳动关系咨询等70年代的人事管理工作出现了专门的人事管理专家；政府开始重视人事立法，形成人事管理“政府职责”阶段80年代以后不仅承担行政事务工作，更关注组织的战略性工作，强调以人为本，管理方法科学化人性化人力资源管理的发展史经验管理阶段（1769—1910）科学管理阶段（1911—1980）文化管理阶段（1981—）现代人力资源管理与传统人事管理与有什么区别人力资源管理的过程人力资源规划招聘甑选识别和选择胜任的员工解聘职前引导培训绩效管理职业生涯发展留用杰出人才拥有先进技能和知识、胜任的员工人力资源规划的内涵人力资源规划的英文是HumanResourcePlanning，简称HRP。所谓人力资源规划，是指根据组织内外环境和条件的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划的作用

——实现HR供求综合平衡供大于求：缩短工作时间、提早退休、减少外注率、裁减人员供小于求

延长工作时间、加强培训、雇用临时工、雇用正式人员总体上供等于求

工作轮换、培训、升迁人力资源规划的内容1总体规划6培训发展计划2配备计划7职业计划3退休解聘计划8绩效与薪酬福利计划4补充计划9劳工关系计划5使用计划10人力资源预算人力资源规划的工作程序环境分析需求预测编制与实施供给预测确定净需求评估工作分析工作分析又叫职务分析，就是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程。工作分析包括两个方面的内容：关于工作方面的：分析工作性质、工作内容、工作所规定的责任，以及工作条件和环境说明；关于员工方面的：对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。内涵

通过工作分析，回答两个问题：1.某一职位是做什么事情的？工作内容、特征、职责、规范、要求、流程2.什么样的人做这件事最合适？专业、年龄、职称、学历、工作经历等，对个人素质和个人特征的最低要求。工作分析的应用——工作说明书工作说明书包括两个部分：工作说明和工作规范工作说明（jobdescription）也叫工作描述，指用书面形式对组织中各种岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所作的统一要求。工作规范（jobrequirement）指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。如知识、经历、能力、职业道德等方面的要求。工作说明书示例观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致关键事件法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点招聘员工招聘的渠道与方法可以分为两大类，即组织内部渠道与方法和组织外部渠道与方法。内部招聘渠道与方法主要有5种，即内部提升、工作调换、工作轮换、转岗培训、反聘或重新聘用。外部招聘渠道与方法主要有7种，即刊登招聘广告、招聘会、校园招聘、就业代理机构、猎头公司、推荐、网上招聘等。潜在候选人渠道优点缺点内部获取节约费用；候选人比较了解企业情况；对员工有激励作用，有利于保持和提高士气；所获得人员素质比较可靠等人数有限；容易形成“近亲繁殖”；可能引起员工之间的竞争，产生内耗媒体广告一定程度上打破了时间、空间的局限；覆盖面广；针对性较强成本较高；会产生很多不合格应聘者；员工推荐现有员工比较了解企业的状况，被推荐者更容易获得与职位有关的消息，便于其决策；而组织也容易了解被推荐者；推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人容易导致员工的类别和结构的僵化国有职业介绍机构成本较低；省时省力通常为非熟练或只受过很少训练的候选人，针对性不强私人就业服务机构针对性强；广泛接触；仔细甄别；提供短期担保；企业财务风险较小费用较高；由于私人就业服务机构对企业了解有限，困难会失去适合的应聘者校园招聘针对性强；选择面大；选择层次立体；成功率高；可塑性强培训成本高；可能导致企业实际运作困难；只限于初级职位临时性就业服务机构只满足临时需要成本较高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作员工租赁机构、独立承包商满足临时需要，通常适用于特殊的、中长期的项目人员通常只对当前的项目而不是整个组织负责网络招募覆盖面很广并可短时间内得到反馈；高素质的应聘者；缩短招募时间；交流方便等会有许多不合格的应聘者；消息的真实性不能保证；不能对应聘者进行全面的考察缺点组织内部提升优点有利于对选聘对象的全面了解有利于被聘者迅速开展工作有利于鼓舞士气组织对其成员的培训投资获得回报失去得到一流人才的机会容易造成“近亲繁殖”

积极性将会受到一定程度的挫伤缺点外部选聘优点招聘到第一流的管理人才避免近亲繁殖避免组织成员之间的不团结节省在培训方面的时间和费用员工的士气或积极性将会受到影响不能迅速开展工作过多地注重其学历、文凭、资历员工招聘的原则因事择人公开平等竞争用人所长价值----独特性矩阵高价值、高独特（学科带头人、院长）自主培养、人才库猎头公司高价值、低独特学校毕业生低价值、高独特（高级技工）人才库、战略联盟低价值、低独特劳务市场成本与风险分析招聘成功的关键所在招不招招多少招聘什么样的人如何吸引应聘者怎么选择合格的人怎么留住优秀的人前瞻的人力规划合理的资格分析灵活的招聘策略科学的面试考核有效的新人同化招聘前提招聘基础招聘保证招聘关键

招聘保障甄选测量的效度与信度申请表、笔试、面谈、工作样本、测评中心、推荐信、体检、心理测试面谈的设计你的外表和个人习惯

如果你是男性，你很有可能得到工作，如果你……明显地洗过澡，刮过胡子，理过发，刚修剪了指甲。穿上了刚洗的西装或较正规的便装(而不是运动服和带皱纹的长裤),擦得铮亮的皮鞋；你的呼吸没有异味，没有蒜味、葱味、烈酒味带进来，已刷过牙并漱了口；请记住，既然面谈过程更像挑选伴侣，雇主只想决定他们是否喜欢你。如果你违反了上述原则，有权雇你的人可能不喜欢你，你也不可能在这儿找到工作，即使你在其他方面做得非常好。28你的外表和个人习惯

如果你是女性，你应该……明显地刚洗过澡，没有过浓的化妆，刚梳理过的头发、指甲清洁而不是过长;服饰整洁，看起来让你成熟，不能穿拖鞋；你的呼吸没有异味，没有蒜味、葱味、烈酒味带进来，已刷过牙；当你进入房间的时候，不要喷洒过多的香水。过分紧张，你也会遭到拒绝

如果你……握手时心不在焉；坐在椅子上左摇右晃；不敢正视雇主；打响指、玩手或玩头发。缺少自信，你也会遭到拒绝

如果你……持续地做自我批评；过分地降低自己的成就与能力；声音太低别人听不到；或声音太高，离老远的房间都能听到；用一个词来回答雇主的所有问题；你不时地打断雇主；你回答问题极其犹豫；态度方面：你也会遭到拒绝

如果你……对接待人员、秘书、餐厅招待（吃午饭时）缺乏尊敬；对原来的老板和单位极其挑剔；你离开时，忘了对雇主表示感谢，或事情过后忘记送上感谢卡或短信；有时，许多雇主观察你是否在办公室或吃午饭时吸烟。你的价值观可能使你彻底失败

如果他们发现你：在面谈时和简历上有任何不诚实和撒谎的迹象;不负责任和有可能屡犯错误；傲慢、不守约定、不守诺言，包括求职面谈；有不听指挥、不遵守规章制度的迹象；有不停地抱怨，指责别人的迹象；懒惰和缺乏动力；对单位和所做的事情缺乏热情；三心二意、反应不当之类。员工的录用应聘者经过几轮的选拔之后，就是录用。通知录用者公布录用名单办理录用手续签订合同员工安排与试用正式录用员工的解聘如果人力资源规划过程中存在冗员，组织面临结构性收缩要求或者员工存在违反组织政策的行为时，组织应当裁减一定的员工，这种变动叫做解聘。解聘的方案解雇(Firing)永久性、非自愿地终止合同临时解雇(Layoffs)临时性、非自愿地终止合同自然减员(Attrition)对自愿辞职和正常退休产生的空缺不予填补调换岗位(Transfers)横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可缓解组织内供求不平衡缩短工作周(Reducedworkweeks)让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以兼职形式做这些工作提前退休(Earlyretirements)向年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常期限前退休培训培训的目的：岗位需要的技能和持续改进培养强化员工的献身精神（团队精神）吸引人才内容：按需裁剪（技术的、解决问题的、人际关系的）的竞争性技能培训形式根据学习方式分成：1理论性学习2亲验性学习（案例，做游戏，心理测试）根据时间、场所等可分为在岗培训（On-the-Job-Training）脱产培训（Off-the-Job-Training）培训需求分析目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段员工培训的基本程序绩效评估

Performanceappraisal绩效评估：是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。绩效评估的作用

1、为最佳决策提供重要的参考依据

2、为组织发展提供了重要的支持

3、为员工提供了一面有益的镜子

4、为确定员工的工作报酬提供依据

5、为员工潜能的评价及相关人事调整提供依据绩效评估的程序1.确定特定的绩效评估的目标2.确定考评责任者3.评价业绩4.公布考评结果，交流考评意见5.根据考评结论，将绩效评估的结论备案绩效评估方法工作分析关键绩效指标分解评估结果使用员工发展计划、培训、薪酬调整、人事变动……绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理的过程系统薪酬及相关概念薪酬有广义和狭义之分广义的薪酬包括内在薪酬（指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值）和外在薪酬（主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值）。狭义的薪酬指得是外在薪酬。报酬内在报酬外在报酬参与制定决策更多的责任感个人成长机会更大的自由和处理权限更有趣的工作活动的多样化直接报酬基本工资业绩奖股票认购特权超时及假日补贴分红间接报酬保险带薪休假服务和特权非货币形式报酬优先的办公设施私人秘书优先的午饭时间好的停车位优先的工作安排名片印象深刻的头衔薪酬薪酬可分为基本薪酬、可变薪酬和福利薪酬三部分。基本薪酬是组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性经济报酬。可变薪酬是薪酬体系中与绩效有直接关系并浮动的部分福利薪酬主要指企业为员工提供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式职业生涯及管理职业生涯：一个人一生中从事职业的全部历程职业生涯管理：是指组织和个人对职业生涯进行计划、发展和评估的过程，既包括个人的管理，也包括组织的管理。职业生涯发展阶段模型绩效水平探索期建立期职业中期职业后期衰退期年龄25岁35岁50岁70岁个人职业生涯管理流程自我评估实际检验目标设置行动规划通过各种信息来确定自己的职业兴趣、价值观、职业性向和行为倾向确定需求的现实性，了解公司如何评价自己的技能和知识，以及该怎样适