浅析并行工程在项目管理中的应用

浅析并行工程在项目管理中的应用

0大型工程的技术特点现在，随着中国经济发展的快速发展，建筑业也达到了前所未有的高峰。尤其是在我国成功申办奥运会和世博会之后,我国建筑市场的规模在原有的基础上大幅度增加。同时,大型工程项目在社会固定资产投资中所占的比例也越来越高。如近年来所启动的三峡工程、青藏铁路、北京奥运场馆群以及城市轨道交通工程等。并且,在未来一段时间内,我国还将会有更多的大型、特大型工程上马。大型工程有着规模大、影响因素多、参与方众多等特点,这就需要有一种基于整个工程项目的全生命周期进行考虑的能够有效地节约成本和缩短工期的方法。近年来工业工程方向的研究者提出了并行工程(ConcurrentEngineering,CE)的思想,这种新方法不仅在制造业中得到了推广应用,而且其理念也正在渗透到建筑行业。如果能在大型工程中采用并行工程的技术,将会对提高整个项目的集成度、高质高效地完成工程项目起到重要的作用。本文认为,大型工程项目具有多项目群的特点。在分析了并行工程应用于大型项目时的信息需求后,提出了更为适合并行工程的新型组织管理模式。1在大型工程和多项目群中实施同时项目的实施1.1从项目群的定义看项目群(program)是一个比较新的概念,作为项目概念的延伸,其含义到目前尚未取得一致的认识。一些学者、组织根据对其的研究,从不同的角度给出了不同的定义。在参考了这些定义后,我们可以认为项目群是由一系列相互联系的、具有统一战略目标的某一大型项目的系列项目所构成的一个统一的整体。由项目群的定义,我们可以将多项目群(multiprogram)定义为由一系列相互联系的、具有统一战略目标的项目群所构成的一个统一整体。由于大型工程项目都是综合的、复杂的大系统,往往是由许多项目群共同组成,所以我们认为大型工程项目是一个多项目群。我们可以以城市轨道交通工程为例,使多项目群的概念能更为直观地被理解。城市轨道交通工程是一个非常复杂的大型工程,对于整个城市的轨道交通网来说,若把它进行逐级分解,它包括了相互联系的若干条线路,而每一条线路又包括了相互联系的成百上千个标段。每一个标段都是一个项目,因此每一条线路都是一个由若干标段项目组成的项目群,而整个城市的轨道交通网就是由若干条线路所组成的更高阶的多项目群。1.2项目后续实施阶段的信息流通并行工程在国外一些先进工业国家中已得到了广泛的应用,并取得了显著的效益,其领域包括汽车、飞机、计算机、机械及电子等行业。目前,并行工程的思想也正在向建筑业中渗透。但我国现行的工程建设管理体制决定了并行工程在活动上无法实现,所以我们可以通过打破组织界限,利用组织间的信息沟通来实现并行工程。在工程项目中引入并行工程的思想,实际上是让项目组织的参与方——设计单位、承包商、分包商、供应商、业主和运营商等共同参与项目的整个过程。也就是说,在实施项目全生命周期中的某一个阶段时,其后续阶段的参与方就提前介入到此阶段来,为之提供大量有用的信息,使得项目尽可能在各个阶段实施前就能协调一致,从而保证整个项目的顺利实施。在传统的工程项目实施过程中,通常只是前一阶段产生的信息指导后一阶段的实施,而实施过程中出现问题后才会对前一阶段进行反馈,由此会产生大量的变更和延误。在引入并行工程理念后,就不仅可以利用前一阶段产生的确定信息,而且还可以参考其后续阶段产生的信息(由于后续阶段尚未进行,往往有部分信息是不确定的),从而在一定程度上有效地实现了缩短工期、提高质量和降低成本的目标。如果在大型工程的多项目群中实施并行工程,则不仅仅是单个项目各阶段的并行与协调,而是项目之间乃至项目群之间的并行与协调。信息的流通也就不仅仅局限于单个项目内部,而是发生在项目与项目之间,项目群与项目群之间。我们可以根据单个项目群中的诸多项目实施的先后顺序,把它们分别称为项目1,项目2,…,项目n。同样地,也可以将各个项目群进行编号。在项目1的实施过程中,项目群的信息流通与单个项目实施时相似,仍是以项目1的各参与方提前介入提供的信息为主。当项目2开始实施后,除了项目内部不确定信息的流通外,项目1的已实施阶段能够为项目2提供大量的确定信息,以指导项目2的实施。同样地,在后续项目的实施中,也存在着先行项目为后续项目提供确定信息。图1是在单个项目群中并行工程的信息流通示意图,在多项目群中并行工程的信息流通将是一个更为复杂的系统。2适用于同时处理的多项目的多段体组织管理模式2.1大型工程的组织结构通过以上对大型工程多项目群以及并行工程理念的分析,可以看出,要想在大型工程项目中实现并行工程,最重要的就是要加强项目各参与方之间的信息沟通与交流。而工程项目的组织管理结构对工程项目的信息流通有着决定性的影响。可是目前的工程项目的组织结构层次多,信息传递不通畅,尤其是在有着多项目的大型工程中,项目组织之间交流困难,信息传递速度慢,不能很好地满足对信息顺畅沟通的需求。所以就必须寻求新型的项目组织管理结构,充分利用现代信息技术提供的有利条件,将大量的信息有效地集成在一起,从而实现并行工程在大型工程多项目群中的应用。而集成项目群管理(Integratedprogramteammanagement,IPTM)模式便是一种有效的组织形式,它能有效地提高项目信息沟通的效率、改进信息沟通的质量、降低信息沟通的成本,从而适于并行工程应用于多项目群时对信息的需求。2.2管理团队的构成背景集成项目群管理是通过组建集成项目群团队(Integratedprogramteam,IPT),使项目的组织结构扁平化成为可能。图2是在此组织管理模式下的项目群组织结构图。在此组织结构中,首先在建设公司中成立一个IPT1,从总体上对各个项目群及各职能部门进行管理和协调,对企业战略向建设公司负责,并保证各项目群的信息资源需求以及利用效益的最大化。同时,在各个项目群中又分别建立子IPT,它要全面负责本项目群的项目实施管理工作,并对本项目群的管理目标向上级指挥部负责。还可以根据实际情况,在各个项目中建立下一级的子IPT,对各自的项目负责。可见,IPT作为强大的决策者,直接领导各项目指挥部及其职能部门,并对项目的参与各方下达指令。IPT是在信息技术支持下的,以业主为中心,以专业的咨询机构为支撑,以一个虚拟团队为信息源的动态网络式组织。它实际上是一个被强化了的业主。其结构如图3所示。IPT中的咨询机构是指社会上的项目管理公司、招标代理公司等,协助业主做项目的总体规划和计划以及其他前期工作和实施过程中的工作;成员是指能够为项目提供有利信息的个人或部门。由于在项目实施的不同阶段所需要的信息是不同的,从而所需要的成员也就不同。因此,可以考虑成立一个虚拟的团队,其中包括了整个项目群在全生命周期内可能需要的所有信息提供者。这些信息提供者包括:专家机构(可以由科研单位、高校研究力量等组成,可以对项目提供技术、经济、管理和法律方面的信息);各部门代表(包括各职能部门的代表,以及各级IPT的代表。为整个项目群提供本部门的经验信息);项目其他参与方——设计方、施工承包商、专业分包商、运营商等的代表(这些参与方只是广义上的)。这个虚拟化的团队可以根据实际需要,在不同时期灵活地加入新成员或退出老成员。这个虚拟团队实际上是一个建立在信息平台上的信息资源库。2.3目群的次区域协调组织模式我们可以再次利用图1来讲述IPTM组织管理模式为什么有利于并行工程在大型工程中的应用。为简明起见,仍把工程项目按照全生命周期粗略地划分为四个阶段:前期规划阶段、设计阶段、施工阶段和运营维护阶段。以大型工程多项目群中某一项目群的次项目为例,如果此项目正处于设计阶段,并且要运用并行工程方法,那么它将需要本项目的已实施阶段即前期规划阶段,及其先行项目的已实施阶段为之提供确定的信息,并且还需要本项目的后续阶段提供有价值的不确定信息,可能还需要从其他正在实施的项目群中获取信息。但在传统的组织模式中,这种需求是无法被满足的。而IPTM模式则适应了这一需求,其IPT的虚拟团队可以通过加入其先行项目的IPT代表、本项目的设计方、施工方、运营方的代表及其他项目群的部门代表,来为之提供所需要的信息。并且在组织结构扁平化了的情况下,IPT作为业主,可以在对所获取信息进行分析和处理后,快速地下达决策后的指令。这样既满足了并行工程对大量信息的需求,又提高了项目的运行速度和效率。2.4项目信息平台从上文可以看出,在基于并行工程的项目群管理中,IPT需要处理和提供大量的数据和信息,并且在IPT内部以及各级IPT之间也都存在着大量信息的沟通。所以,IPT的运作离不开信息技术的支持,也就是说正是信息技术的发展使IPTM模式的高效管理成为了可能。为了能够高效率地运用IPT所提供的信息,就必须要建立一个项目群管理的网络信息平台,它是信息提供者与信息需求者之间进行信息交流的媒介。通过这个信息平台,打通了项目组织的脉络,使项目参与各方的信息资源在这条信息高速路上得到及时的传送,为动态的并行提供了信息通道。目前,工程项目管理方面的信息技术已经比较成熟,为工程项目的信息管理提供了高效的手段,能够将工程信息的采集、加工、传递、存储和检索等一系列环节全面实现数字化、系统化。例如,项目信息门户(ProjectInformationPortal,PIP)就是基于项目信息平台技术的一个开放性工作平台,为项目各参与方提供了项目信息共享、信息交流和协同工作的环境。基于PIP的信息管理具备先进的信息共享方式,信息处理快捷、传递迅速并且节约信息检索时间及信息存储空间,能够使IPTM模式真正地实现在并行工程理念的多项目群中的运用。3iptm模式简介随着我国大型工程项目的增多以及规模的扩大,运用并