某航空股份公司绩效考核制度（汇编）

fillin"请输入文件封面标题"**航空股份有限公司部门绩效考核管理办法目录TOC\o"1-3"\h\z第一章 总则 2第二章 考核的组织管理 3第三章 考核方法 4第四章 考核结果的应用 9第五章 申诉与处理 12第六章 附则 13

总则目的为规范公司部门绩效管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进公司、部门工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。部门绩效考核适用范围本办法只适用于股份公司所属的各部门、分公司和烟台基地，公司各部门、分公司和烟台基地的下属部门及人员的考核另行拟定办法考核。部门考核基本原则以提高部门绩效为导向的原则重要性原则：部门绩效考核只是针对部门关键任务设定指标，并不能涵盖部门所有工作定性与定量考核相结合的原则财务指标和非财务指标相结合的原则结果导向和过程导向相结合的原则公平、公正、公开的原则

考核的组织管理考核的组织机构及职责划分公司部门考核领导小组的构成和职责公司部门考核小组由股份公司董事长、副董事长、总经理、副总经理、总飞行师、总工程师、总会计师组成，主要职责如下：1、根据公司发展战略，制定和修正公司考核管理政策；2、确定公司年度、季度经营目标和资源配置计划，审批公司年度经营计划和绩效考核指标方案；3、指导绩效体系的实施，推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广，并给予有关部门足够支持；4、最终考核结果的审批；5、对绩效考核工作定期进行评估；6、对绩效考核及过程中出现的重大争议问题做最后裁决。7、审核并批准对绩效管理体系和指标体系的调整。企管证券部企管证券部是公司部门绩效考核工作的具体组织和执行机构，主要职能：1、负责制定公司与部门的绩效指标体系，组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识；2、负责下达部门工作计划和考核指标，并对各部门工作的完成情况进行考核；3、在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理；4、定期对公司内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度；5、收集与考核指标相关的资料信息。财务部、人力资源部、安全监察部、运行中心等相关职能部门负责考核数据的提供及考核工作的配合等。

考核方法考核周期考核分为季度考核和年度考核。季度考核于每季后10日内完成上季的考评，年度考评于次年元月25日前完成。考核主体表3-1考核主体和考核权重表考核主体权重被考核对象董事长40%董事长分管部门副董事长30%总经理30%董事长30%总经理分管部门副董事长30%总经理40%董事长25%其他高管分管的部门副董事长25%总经理20%直接分管领导30%考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括财务维度、客户维度、内部运营维度和学习与成长维度。这四个维度本质上是分析问题的四个角度，可以同时从公司层面和部门层面进行分析，区别在于公司层面是对公司整体经营目标成功因素按这四个维度的分解，部门层面是在明确部门职责的前提下，根据部门在公司整体经营目标的分工内容，从这四个方面分析确认部门为完成公司的分工应该做的工作。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核部门、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。财务维度：财务目标是公司经营的最终目标，公司的财务目标实现有赖于个业务部门、职能部门共同协作。分析各部门内能够创造收入或节约支出的活动，分析这些活动对公司整体绩效的支持作用，通过对这些活动的管理和控制，最终实现公司的财务目标。客户维度公司要赢得长远的发展，必须关注客户的需求，能够适应客户需求的变化。公司要审视为客户提供产品的每一个环节，和客户密切接触的部门尤其要注意，鼓励公司内部以客户为中心，多做客户满意度提高的工作，在满足成本效益的条件下，获得更大的客户满意度和忠诚度，从而提高公司的财务目标。内部运营维度在内部业务流程层面，管理者要确定对实现客户和股东目标来说都至关重要的环节，主要考虑如何使组织更加有效率为客户提供服务。通过改善部门内部工作、部门之间的协作使整个公司的运营更加有效率、能以更低的成本为客户提供满意的产品和服务。员工学习与成长维度公司效益提升、客户满意度提高、内部运营更加有效率的根本在于提高员工的劳动生产率。员工劳动生产率提高才能从根本改变公司的竞争效率，提高公司的核心竞争力。因此必须提高员工能力和满意度从而获得员工劳动生产率的提高。平衡计分卡的应用平衡计分卡是一个绩效分析系统，遵循着结果—产生结果的原因—结果这样的一个循环，逐层分解直到找出问题的根源，平衡计分卡选择的每个指标，都应该是这一因果关系链中的一环。所有因果关系都以财务目标为终点，而财务目标代表了公司的战略主题。考核指标设置的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核部门所能影响；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为6—8个；业绩的直接体现：指标能直接反映被考核部门的工作业绩，部门很清楚该怎样努力完成该项指标；一致性：各层次目标应保持一致，各部门的目标要以分解、完成上级领导目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核部门经过努力可以达到；绩效考核指标体系建立部门考核指标制定要以公司年度经营计划为基础，要体现出部门工作对公司经营计划支持和本部门年度工作计划的重要内容。具体程序如下：企管证券部根据公司发展战略制定公司的经营计划，从财务、客户、内部运营和员工学习与成长的四个维度出发设定公司年度经营目标，并经过讨论分解为高管层、部门的工作计划。各分管领导根据各自的工作计划和总经理给分管领导设定的考核指标，和部门经理讨论，将工作计划和目标转化为考核指标；同时在目标值的设定中参照上阶段指标完成情况、公司历史最好情况及同行业实际完成情况来确认，但公司目标值是最底线；并且规定出计分方法、分数上限和下限、数据来源、指标权重等指标的属性，报绩效考核领导小组审批后实施。企管证券部负责对各部门的绩效考核指标进行平衡性检验，避免指标体系中存在相互矛盾的指标。企管证券部检验通过后的指标方案报公司绩效考核小组审批。审批通过的绩效指标方案分管领导和部门负责人各执一份，并且在企管证券部备案一份。考核指标方案一般不得随意修改，考核指标的更改需经被考核部门负责人及其直接上级商定，重大修改需报公司绩效考核小组批准后，更改方可生效。重大修改是指以下情况：权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重变化（增减）超过20%。考核指标目标值的确定要和公司经营计划保持一致，经营计划有规定的项目，一般不得低于经营计划规定的经营目标值，但是考核指标目标值一般也不能超过经营计划目标值过多。经营计划没有规定的项目，目标值的设定要参考行业先进水平并由分管领导和部门负责人协商确定。各主管领导要针对各自要考核的指标提出数据来源、数据统计口径、数据处理方式等要求，书面提交企管证券部。企管证券部和相关部门协商确定数据提供的时间和方式，在下达考核指标时一起下达，要求各责任部门按时提供数据。考核程序季度结束后，下季度首月4日内，考核数据提供部门负责向考核人提供考核所需数据。下季度首月3日内，被考核部门负责人应对照经营计划和期初制订的任务绩效目标，提供季度工作报告和进行自我评价，并提交给考核人。下季度首月4日到6日，考核人在取得考核数据和工作报告后，根据各项考核指标计分方法确定被考核人各项指标考评得分，填写《考核评分表》中评分部分。绩效考核人将考核结果提交企管证券部，企管证券部负责整理归类及统计，并汇总考核结果。公司考核领导小组总召开会议，讨论公司部门绩效考核，审批最终的考核结果。建立考核台帐考核期初，分管领导要建立日常考核台帐，将重要考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核部门有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。指标评分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，具体对应关系见表1-1。表1-2评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分120、115、110、105100、95、9085、80、75、7065、60…5、0综合评定部门考核系数（一）通过加权计算考核指标得分，得到被考核部门综合得分。（二）根据部门综合得分情况确定部门考核系数部门考核系数=部门综合考核得分/（∑部门综合考核得分/部门数量）年度考核系数部门年度考核系数=∑部门季度考核系数/4考核结果反馈分管领导将最终考核结果反馈给被考核部门负责人，双方就考核结果面谈。分管领导要明确指出被考核部门的成绩与不足以及需要改进之处，听取被考核部门负责人的意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由分管领导协助被考核部门负责人制定绩效改进计划，并指导、监督部门绩效改进工作。考核档案保管企管证券部负责保管绩效考核档案，所有考核资料按部门归档保存，

考核结果的应用市场销售部及货运部公司现在对市场销售部及货运部采用的利润承包方式，会导致承包单位只注重短期经济利益，而不能从企业发展战略的角度出发来全面开展各项工作。为了促使公司各部门工作与公司整体战略目标保持一致，并且能够科学合理的使用考核结果，我们建议公司对市场销售部及货运部取消现有的承包制方式，对其薪酬采用销售提成制薪酬体系。市场销售部及货运部销售提成制薪酬体系构成薪酬总额=基本工资+绩效工资+销售提成工资基本工资：指公司现有薪酬体系中生活保障金、年功工资、住房补贴等相关部分，这一部分由公司给予保证。绩效工资：绩效工资=3×∑月市场销售部（或货运部）岗效工资×销售任务完成系数A×季度绩效考核系数销售任务完成系数A取值：当市场销售部（或货运部）的销售任务完成或超出公司规定的基本销售任务后，A=1；当市场销售部（或货运部）的销售任务未完成公司规定的基本销售任务时，A=已完成销售任务/基本销售任务。为了确保市场销售部及货运部人员在市场低迷或销售困难的情况下依然能够保持一定的工作积极性，建议A的最小值为X=(0.5/0.6/0.7…)。销售提成工资销售提成工资是对市场销售部（或货运部）实现并超过销售收入目标的奖励，计算方式如下：销售提成=（年度已完成销售任务—基本销售任务）×分段销售提成比例×年度绩效考核系数但市场销售部及货运部销售提成总额的最高值不得高于其岗效工资总额的X%(X=20\30\40\50…)。公司可根据不同销售收入创造利润情况不同来设定分段销售提成比例：年度销售总额X≤万元万元<X≤万元X>万元销售提成比例%%%绩效工资及销售提成工资由公司根据市场销售部及货运部销售任务完成情况及绩效考核情况发放给部门，由市场部及货运部根据内部员工岗位特点及工作业绩完成情况本着公平、公正、合理的原则进行二次分配。其他部门其他部门是指飞行一大队、飞行二大队、运行中心、航空安全运行监察部、飞行技术管理部、机务工程部、客舱管理部、青岛分公司、信息技术中心、企业管理与证券部、财务部、人力资源部及烟台基地。为了有效实施公司部门绩效考核制度，使公司部门考核体系保持完整性及统一性，实现绩效考核结果的有效应用，我们建议对公司现有几个单项奖进行整合及修正：成本结余考核奖：公司设立成本结余奖的初衷是为了激励一线飞行人员节能降耗，不断降低飞行成本。但是一方面随着民航科学技术的不断发展，节油方面人为可控因数影响愈来愈少；另一方面单纯考虑节油问题也会威胁到航空安全的保证；同时由于公司在成本结余奖的制定及执行过程中，对间接相关部门及管理部门也纳入奖罚范围，泛化了该项奖励，降低了成本结余奖的激励作用。因此我们建议：将成本结余奖更名为节油奖，明确其激励目的，并根据公司情况适当降低奖罚比例，使其与飞行人员在节油中体现的贡献及承担的责任相匹配。建议该项奖罚制度只针对飞行人员且根据其油耗情况进行直接奖罚，其他部门如机务部、计财部、安全监察部等其他配合及管理部门的奖罚取消，这些部门在节油方面的责任及贡献可通过部门绩效考核中设定相关的指标来体现。航空安全奖：航空安全是公司生产运行的生命线，因此为了增强一线航空安全生产人员的安全意识，该项奖罚有必要保留。但我们建议保留针对个人的奖罚，取消针对部门及集体的奖罚，相关部门的责任及贡献可通过对该部门绩效考核的指标设置及奖励中体现。航班正常率奖罚：航班正常率是衡量公司生产运营管理水平的一项重要指标，它涉及到公司飞行、机务、客舱、市场、运行指挥等各个部门，但现有奖罚制度中未能有效区分各部门在保障航班正常运行的责任，难以形成有效激励。因此，我们建议，取消该项奖罚制度，并入公司部门绩效考核体系中统一实施考核。其他部门绩效考核结果的应用根据企业实际情况，对于其他部门绩效考核结果的应用，我们建议绩效考核结果不与现有岗效工资挂钩：公司其他部门季度绩效奖基数的确定：公司可通过整合现有的单项奖励及双薪部分作为公司季度绩效奖的基数，也可以从公司获得的利润中另取出一定比例作为公司季度绩效奖基数的补充；或从公司获得的利润中取出一定比例作为公司季度绩效奖基数。部门季度绩效奖计算公式如下部门季度绩效奖=EQ\F(∑部门季度岗效工资总额×公司季度绩效奖总额×部门季度考核系数,∑公司季度岗效工资总额)发放方式公司根据各部门绩效考核情况将绩效奖总数发放给部门，由各部门根据内部员工岗位特点及工作业绩完成情况本着公平、公正、合理的原则进行二次分配。

申诉与处理申诉受理机构企管证券部：被考核部门如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向企管证券部申诉。企管证券部是部门考核管理工作的日常办事机构，一般申诉由企管证券部负责调查协调，提出建议。公司考核领导小组召开会议讨论被考核部门的申诉，根据企管证券部的调查和小组成员对实际情况的了解，做出最终裁决；申诉与处理程序一、提交申诉部门负责人以书面形式向企管证券部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉部门、部门负责人、申诉事项、申诉理由。二、申诉受理企管证券部接到部门申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。三、申诉处理受理的申诉事件，首先由企管证券部对部门申诉内容进行调查，提出处理建议提交公司考核领导小组。四、申诉处理答复公司考核领导小组作出最终裁决后，企管证券部要及时通知申诉部门和相关部门，对于申诉部门由于不正确的考核受到的损失，公司要给予补偿。

附则对于现在与股份公司各部门采用相同薪酬发放体系的集团公司相关部门及股份公司子公司等单位，可参照本制度相关规定设定考核办法及奖励措施，但其奖励基数比例的设定不得高于股份公司绩效考核奖设定的比例。本办法自公布之日起执行。表1部门季度绩效考核任务书考核期间：年月至年月被考核部门部门负责人序号考核指标权重ai%考核目标计分规则1指标12指标23指标34指标45指标5备注

表2部门绩效考核评分表考核期间：年月至年月被考核部门部门负责人序号考核指标权重ai%考核目标实际完成计分规则考核得分（百分制）A1加权得分Ci=Aiai%1指标12指标23指标34指标45指标5加权总分C=∑(Aiai%)考核期末考核人签字：年月日

表3部门季度考核综合统计表（此表由企管证券部填写）考核期间：年月至年月序号被考核部门董事长（1）副董事长（2）总经理（3）主管领导（4）季度考核加权得分(3)=(1)A%+(2)B%+(3)C%+(4)D%考核系数1234567891011121314151617181920表4绩效面谈记录表部门时间年月日被考核部门负责人姓名：职位：直接上级姓名：职位：业绩讨论要点：给予下属的发展建议：表5绩效改进计划部门时间年月日被考核部门负责人姓名：职位：直接上级姓名：职位：不良绩效描述（请尽量用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标准进行描述）原因分析：绩效改进措施/计划：直接上级：被考核部门负责人：年月日改进措施/计划实施记录：直接上级：被考核部门负责人：年月日期末评价：□优秀：出色完成改进计划□符合要求：完成改进计划□尚待改进：与计划目标相比有差距评价说明：直接上级：被考核部门负责人：年月日fillin"请输入文件封面标题"**航空股份有限公司高级管理人员绩效考核体系目录TOC\o"1-3"\h\z第一章高级管理人员绩效考核管理制度 0第二章高级管理人员绩效考核指标体系 7第一节 公司总经理考核指标体系 7第二节 常务副总经理绩效考核指标 9第三节 总飞行师绩效考核指标 11第四节 副总经理绩效考核指标（分管客舱部、青岛分公司） 13第五节 副总经理绩效考核指标（分管企管证券部、信息中心） 15第六节 副总经理绩效考核指标（分管机务工程部） 17第七节 总会计师绩效考核指标 19第八节 总工程师绩效考核指标 21备注： 22第一章高级管理人员绩效考核管理制度目的为**航空股份有限公司（以下称山航或公司）发展战略及年度经营目标的顺利实施，使**航空股份有限公司高级管理人员集中精力做好各自职责范围内的工作，特制定本办法。适用范围高级管理人员是指**航空股份有限公司总经理、副总经理、总会计师、总飞行师、总工程师等管理人员考核原则以价值为驱动的原则：建立以价值创造为核心的企业文化，以岗位职责及分管工作为基础，全面体现各高级管理人员关键业绩成果，充分反映不同高级管理人员的特色。与战略密切结合的原则：充分体现山航发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以所发展战略为依据。公平一致性的原则：上下级进行开放、充分的沟通，对绩效考核产生认同。考核组织考核根据**航空股份有限公司董事长的安排由公司企业管理与证券部组织实施，人力资源部、财务部、运行中心等相关部门提供相关数据并配合考核工作。考核周期年度考核，于次年2月前完成。考核程序考核前一星期，企业管理与证券部通知相关单位准备考核相关资料。考核主体于规定时间内对被考核人进行考核，填写考核表并将考核表送交企业管理与证券部。企业管理与证券部将考核资料汇总整理出考核结果，撰写考核总结报告报董事长及集团总裁审核。企业管理与证券部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议，可向董事长及集团总裁提出申诉。企业管理与证券部部将最终考核结果整理归档。并依此计算高级管理人员的效益年薪（及期权）。考核主体与权重被考核人考核主体权重总经理董事长35%副董事长35%董事会其他成员30%副总经理及总师董事长35%副董事长35%总经理30%考核维度为了有效的将公司的绩效考核工作与企业发展战略有机的结合起来，并使公司高级管理人员绩效考核与部门绩效考核形成一个有机的统一体，我们引入“平衡计分卡”来作为绩效考核的方法，因此考核维度有四个方面：财务指标、内部运营与流程指标、顾客指标和员工学习与成长指标，详见《**航空股份有限公司部门考核管理制度》及《**航空股份有限公司绩效考核指标体系》考核指标设置的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；业绩的直接体现：指标能直接反映考核人的工作业绩，员工很清楚该怎样努力完成该项指标；一致性：各层次目标应保持一致，副总经理、总师的目标要以分解、完成总经理目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；考核指标的设置考核期初直接上级根据公司发展战略及年度经营计划的要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划与目标；将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《绩效考核指标体系》中选取或根据实际情况定义新指标，双方协商确定；工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定后，更改方可生效。详细指标见《**航空股份有限公司绩效考核指标体系》。考核评分定量指标按照指标的计分规则或计算公式直接算出得分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，具体对应关系见表1-1。表1-1评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分120、115、110、105100、95、9085、80、75、7065、60…5、0考核结果的应用年度绩效奖制高层管理人员现有的薪酬体系不变，公司对高层管理人员采用年度绩效奖的方法：高层管理人员年度绩效奖=∑部门绩效奖基数/∑部门岗效工资总额×∑该高层管理人员岗效工资总额×年度绩效考核系数年薪制：为了有效激励公司高级管理人员的工作积极性，并能够使考核结果的应用不仅能够体现出高级管理人员本年度工作业绩同时也能够将高级管理人员工作性质的特点得以充分体现，我们建议将公司高级管理人员的薪酬体系由现有的等级岗薪制改变为年薪制。年薪制结构：高级管理人员年薪制基本年薪和风险年薪两部分，风险年薪可包括绩效年薪和股权激励两部分或只包括绩效年薪。年薪构成：根据行业特点与公平原则设定高级管理人员年薪总额基数。为加大激励力度，可以提高风险年薪的比例，如设定在年薪总额基数中基本年薪与风险年薪的比例为4：6。考核结果应用及年薪发放：基本年薪于当月兑现作为高级管理人员的基本生活保障。风险年薪在年度考核结束后发放。实发风险年薪=风险年薪×绩效考核系数（绩效考核系数=绩效考核分数/100）股权激励方式建议股权激励的具体方式公司可根据国家及**省国有资产管理部门、证券管理机构等部门的相关政策及法规制定出适合企业实际的股权激励方案，我们提供两种股权激励方式供公司参考：超额赠股方式将当年净增利润总额的一定比例作为超额赠股的购买资金，购买股权奖励给高级管理人员，然后再根据不同高级管理人员的岗位薪酬确定分配比例。奖励高级管理人员股权总数＝购买资金/当期股票价格年薪转股方式将风险年薪的40％作为购买股权的可转化年薪。高级管理人员通过购买获得股权。高级管理人员所获股权数＝可转化年薪/当期股票价格本制度由企业管理与证券部提出拟定、修改建议，集团公司总裁及公司董事长审批。企业管理与证券部负责解释。本办法自颁布之日起实施。

表1高层管理人员年度绩效考核任务书考核期间：年月至年月被考核人序号考核指标权重ai%考核目标计分规则1指标12指标23指标34指标45指标5备注

表2公司高层管理人员年度绩效考核评分表考核期间：年月至年月被考核人序号考核指标权重ai%考核目标实际完成计分规则考核得分（百分制）A1加权得分Ci=Aiai%1指标12指标23指标34指标45指标5加权总分C=∑(Aiai%)考核期末考核人签字：年月日第二章高级管理人员绩效考核指标体系公司总经理考核指标体系关键成功因素指标指标定义/公式评分规则及标准信息来源提高净资产收益率净资产收益率税后利润/净资产*100%1）=目标值,得90分2）比目标值每提高%，加分，最高120分；3）比目标值每降低%；减分；4）介于其中按线性关系计算财务报表、预算报表增加销售收入当期销售收入当期销售收入1）=目标值,得90分2）比目标值每提高%，加分，最高120分；3）比目标值每降低%；减分；4）介于其中按线性关系计算财务报表、预算报表提高客户满意度客户满意度客户满意度调查结果1）=目标值,得90分2）比目标值每提高分，加_分，最高120分；3）比目标值每降低分；减_分；4）介于其中按线性关系计算客户满意度调查提供正点的航班服务航班正点率民航相关定义标准1）=目标值,得90分2）比目标值每提高%，加分，最高120分；3）比目标值每降低%，减分；4)高于行业平均水平，额外加__分，低于行业平均水平，额外减__分5）介于其中按线性关系计算民航相关统计资料加强安全管理，确保公司安全运行飞行事故征候万时率民航相关定义标准1）=目标值,得90分2）比目标值每降低，加分，最高120分；3）超过目标值，不得分；4)低于行业平均水平，额外加分，高于行业平均水平，额外减分5）介于其中按线性关系计算航空安全监察部相关统计资料加强安全管理，确保公司安全运行严重差错万时率民航相关定义标准1）=目标值,得90分2）比目标值每降低，加分，最高120分；3）超过目标值，不得分；4)低于行业平均水平，额外加分，高于行业平均水平，额外减分5）介于其中按线性关系计算航空安全监察部相关统计资料提高员工满意度员工满意度评分接受调研的人员对满意度的评分1）=目标值,得90分2）比目标值每提高分，加分，最高120分；3）比目标值每降低分；减分；4）介于其中按线性关系计算员工满意度调查常务副总经理绩效考核指标关键成功因素指标指标定义/公式评分规则及标准信息来源提高净资产收益率净资产收益率税后利润/净资产*100%1）=目标值,得90分2）比目标值每提高%，加分，最高120分；3）比目标值每降低%；减分；4）介于其中按线性关系计算财务报表、预算报表提高市场研究水平市场研究报告质量考核者评分考核者直接评分市场研究报告增加销售收入当期销售收入当期销售收入1）=目标值,得90分2）比目标值每提高%，加分，最高120分；3）比目标值每降低%；减分；4）介于其中按线性关系计算财务报表、预算报表提高客户满意度客户满意度客户满意度调查结果1）=目标值,得90分2）比目标值每提高分，加分，最高120分；3）比目标值每降低分；减分；4）介于其中按线性关系计算客户满意度调查不断提高公司盈利航班及航线数量航班（航线）盈利比率盈利航班（航线）数量／全部航班（航线）数量1）=目标值,得90分2）比目标值每提高百分点，加分，最高120分；3）比目标值每降低百分点；减分；4）介于其中按线性关系计算财务相关统计报表提高公司收入质量，防止过度低价竞争机型小时收入机型客运收入/机型飞行小时1）=目标值,得90分2）比目标值每提高%，加分，最高120分；3）比目标值每降低%；减_分；4）高于行业平均水平，额外加_分；5）低于行业平均水平，不得分；6）介于其中按线性关系计算财务帐户及相关统计报表减少员工流失,留住优秀员工关键员工流失率流失关键员工数/(期末关键员工数-本期内增加数)*100%1）=目标值,得90分2）比目标值每降低%，加分，最高120分；3）比目标值每提高%；减分；4）介于其中按线性关系计算人力资源部统计数据

总飞行师绩效考核指标关键成功因素指标指标定义/公式评分规则及标准信息来源提高净资产收益率净资产收益率税后利润/净资产*100%1）=目标值,得90分2）比目标值每提高%，加分，最高120分；3）比目标值每降低%；减分；4）介于其中按线性关系计算财务报表、预算报表提供正点的航班服务航班正点率民航相关定义标准1）=目标值,得90分2）比目标值每提高%，加分，最高120分；3）比目标值每降低%，减分；4)高于行业平均水平，额外加__分，低于行业平均水平，额外减__分5）介于其中按线性关系计算民航相关统计资料加强安全管理，确保公司安全运行飞行事故征候万时率民航相关定义标准1）=目标值,得90分2）比目标值每降低，加分，最高120分；3）超过目标值，不得分；4)低于行业平均水平，额外加分，高于行业平均水平，额外减分5）介于其中按线性关系计算航空安全监察部相关统计资料加强安全管理，确保公司安全运行严重差错万时率民航相关定义标准1）=目标值,得90分2）比目标值每降低，加分，最高120分；3）超过目标值，不得分；4)低于行业平均水平，额外加分，高于行业平均水平，额外减分5）介于其中按线性关系计算航空安全监察部相关统计资料不断提高员工工作效率人均飞行时间总飞行时间/乘务（飞行）人员数*100%1）=目标值,得90分2）比目标值每提高小时，加分，最高120分；3）比目标值每降低小时；减分；4）介于其中按线性关系计算运行中心统计资料持续提高员工能力水平员工能力提升率（年末能力评估得分－年初能力评估得分）／年初能力评估得分*100％1）=目标值,得90分2）比目标值每降低%，加分，最高120分；3）比目标值每提高%；减分；4）介于其中按线性关系计能力评估报告减少员工流失,留住优秀员工关键员工流失率流失关键员工数/(期末关键员工数-本期内增加数)*100%1）=目标值,得90分2）比目标值每降低%，加分，最高120分；3）比目标值每提高%；减分；4）介于其中按线性关系计算人力资源部统计数据

副总经理绩效考核指标（分管客舱部、青岛分公司）关键成功因素指标指标定义/公式评分规则及标准信息来源提高净资产收益率净资产收益率税后利润/净资产*100%1）=目标值,得90分2）比目标值每提高%，加分，最高120分；3）比目标值每降低%；减分；4）介于其中按线性关系计算财务报表、预算报表降低飞机上的配品消耗实际消耗的配品与应该消耗的配品的差异率（实际消耗的配品-应该消耗的配品）/应该消耗的配品*100%1）目标值=0,得90分2）比目标值每提高百分点，减分；3）比目标值每降低百分点，加分，最高120分4）〉目标值的百分点，不得分；5）介于其中按线性关系计算财务帐表及生产统计表降低客户对客舱服务的投诉次数客户对客舱服务的投诉次数经认定的客户投诉1）=目标值,得90分2）比目标值每降低次，加分，最高120分；3）比目标值每提高次；减分；4）介于其中按线性关系计算客户投诉记录及调查处理记录不断提高员工工作效率人均飞行时间总飞行时间/乘务（飞行）人员数*100%1）=目标值,得90分2）比目标值每提高小时，加分，最高120分；3）比目标值每降低小时；减分；4）介于其中按线性关系计算运行中心统计资料持续提高员工能力水平员工能力提升率（年末能力评估得分－年初能力评估得分）／年初能力评估得分*100％1）=目标值,得90分2）比目标值每降低%，加分，最高120分；3）比目标值每提高%；减分；4）介于其中按线性关系计能力评估报告减少员工流失,留住优秀员工关键员工流失率流失关键员工数/(期末关键员工数-本期内增加数)*100%1）=目标值,得90分2）比目标值每降低%，加分，最高120分；3）比目标值每提高%；减分；4）介于其中按线性关系计算人力资源部统计数据

副总经理绩效考核指标（分管企管证券部、信息中心）关键成功因素指标指标定义/公式评分规则及标准信息来源提高净资产收益率净资产收益率税后利润/净资产*100%1）=目标值,得90分2）比目标值每提高%，加分，最高120分；3）比目标值每降低%；减分；4）介于其中按线性关系计算财务报表、预算报表提高投资收益率长期投资收益率长期投资净收益/投资总额*100%1）=目标值,得90分2）比目标值每提高%，加分，最高120分；3）比目标值每降低%；减分；4）介于其中按线性关系计算财务报表加强公司系统化管理建立健全公司管理体系考核者直接打分考核者直接评分公司管理制度及执行情况提高投资者关系管理水平投资关系处理重大差错次数投资关系处理重大差错次数1）=目标值,得90分2）比目标值每提高%，加分，最高120分；3）比目标值每降低%；减分；4）引起不良社会影响或法律诉讼，该项得分为05）介于其中按线性关系计算分差错记录加强网络安全管理工作未经授权用户进入公司系统次数未经授权用户进入公司系统次数1）=目标值,得90分2）比目标值每降低次，加分，最高120分；3）比目标值每提高次；减分；4）造成重大损失的不得分介于其中按线性关系计算信息中心相关纪录公司信息化程度流程自动化比率公司关键业务流程实现信息自动化数量/公司关键业务流程总数1）=目标值,得90分2）比目标值每提高%，加分，最高120分；3）比目标值每降低%；减分；4）介于其中按线性关系计算流程信息化评估报告减少员工流失,留住优秀员工关键员工流失率流失关键员工数/(期末关键员工数-本期内增加数)*100%1）=目标值,得90分2）比目标值每降低%，加分，最高120分；3）比目标值每提高%；减分；4）介于其中按线性关系计算人力资源部统计数据

副总经理绩效考核指标（分管机务工程部）关键成功因素指标指标定义/公式评分规则及标准信息来源提高净资产收益率净资产收益率税后利润/净资产*100%1）=目标值,得90分2）比目标值每提高%，加分，最高120分；3）比目标值每降低%；减分；4）介于其中按线性关系计算财务报表、预算报表降低公司总体维修费用实际发生维修费和预算的差异率（实际维修费-预算额）/预算额*100%1）目标值=0,得90分2）比目标值每提高百分点，减分；3）比目标值每降低百分点，加分，最高120分4）〉目标值的百分点，不得分；5）介于其中按线性关系计算财务报表、预算报表持续提高员工能力水平员工能力提升率（年末能力评估得分－年初能力评估得分）／年初能力评估得分*100％1）=目标值,得90分2）比目标值每降低%，加分，最高120分；3）比目标值每提高%；减分；4）介于其中按线性关系计能力评估报告提高机务工作水平，保障航班安全机务维护事故征候万时率民航相关定义标准1）=目标值,得90分2）比目标值每降低%，加分，最高120分；3）比目标值每提高%；减分；4）介于其中按线性关系计航空安全监察部相关统计资料不断提高机务人员的维修维护水平重复故障次数重复发生故障次数1）=目标值,得90分2）比目标值每降低次，加分，最高120分；3）比目标值每提高次；减分；4）介于其中按线性关系计算机务工程部工作记录不断提高机务人员的维修维护水平故障误判次数误判故障次数1）=目标值,得90分2）比目标值每降低次，加分，最高120分；3）比目标值每提高次；减分；4）介于其中按线性关系计算机务工程部工