营销渠道的变革

营销渠道的变革

这条渠道是缺乏战略资源的稀缺战略资源。营销大师菲利浦·科特勒指出:营销渠道决策是公司面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一,谁掌握了渠道,谁就掌握了市场。企业需要通过渠道走货;消费者通过渠道的流通功能得到了各种各样的所需要的商品;渠道是完成交易的场所和环节,绝大部分制造类企业、消费者都不可能离开渠道;渠道能决定产业走向。市场在变,竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性,要求企业经营更加深入化和细致化,提高市场资源的可控程度。而销售渠道作为企业最重要的资源之一,其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现,对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。一、销售网络的运行结果是通过特定的渠道层级,导致“被动”的营销环境不断变化,必须定期改进渠道。在当前激烈竞争的市场环境中,很多企业失去了渠道创新的意识和能力,逢神便拜,遇庙烧香,迷失了自我,变成任人宰割的羔羊。而一些优秀的企业则积极主动地推进企业的渠道变革,探索适应企业发展需要的渠道模式。厂家———总经销商———二级批发商———三级批发商———零售店———消费者,这种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足,在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下,销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。而众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润,而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突;更重要的是,经销商掌握的巨大市场资源,几乎成了厂家的心头之患———销售网络漂移,可控性差,成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此,我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。二、自建渠道的存在困境分销渠道是整个市场营销的关键性环节,它既需要做长期的战略性建设和营造,又需要根据市场的变化进行不断的修正、完善、创新和变革。如何节省通路费用、提高企业盈利?如何有效地解决窜货问题?如何解决赊帐的欠款问题?如何加强对终端的控制?如何应对竞争对手高价买断终端?如何提高渠道的整合效率、使产品能够迅速进入市场?如何提高渠道成员对配合产品推广的积极性?如何进行有序的利益分配?如何进行合理的渠道设计?这些问题是近年来长期困惑制造型企业的普遍问题。自建渠道成为厂家探询出路的一种尝试。不论是格力、蒙牛还是美的、海尔,大力扩展自建渠道的动作成为近年的渠道亮点。这些强势企业在原有渠道已经具备强势地位,市场规模和占有率也遥遥领先,为什么还要极力推行自建渠道呢?原因有三:首先,“控制与反控制”一直是渠道的主流思路,在渠道日益扁平化的今天,部分强势品牌控制一线市场的愿望日趋迫切,原有的通过经销商控制渠道间接控制市场的营销模式已经不能满足企业的市场要求。其次,卖场和超市的盈利模式对生产厂家来说却不是一个好果子。再次,品牌形象的需要,大品牌需要越来越多的跟消费者直接接触和交流,依靠传统的渠道模式,也不能满足这方面的要求。本质上,自建终端的终极诱因只有一个,就是利润分配体系的失衡,不管是控制市场还是宣传品牌还是变革试验,企业和经销商的目的只有一个,那就赚取利润。渠道有效和通畅的基础就是渠道各个环节利润的有序分配,当某个渠道成员或者环节试图打乱这个体系的时候,各方面的矛盾就会涌现出来,而企业试图规避这个风险的最好办法就是完全控制经销商或者是市场(自建终端),前者很难做到,而后者却似乎并不困难。通常情况下的渠道模式有三类:完全依靠经销商做市场、完全自己做市场和配合经销商做市场,目前,配合经销商做市场是绝大多数企业的选择,但配合的程度有所不同,表现也不同。自建终端面临最大的挑战就是有可能会冲击原有的渠道模式,引发渠道冲突,最典型的案例就是“国美全面封杀格力事件”,这足以说明自建终端面临重重危机。企业稍有不慎,处理不好渠道之间的关系,或者企图用自建渠道替代原有的渠道模式,小则引发渠道冲突不断,大可能会引发渠道震荡。在这种情况下,如何有效整合渠道模式,化解渠道冲突,成为企业最大的挑战。三、家电厂商新的销售策略案例一、格力电器自建营销渠道2004年3月,格力电器与国美在格力空调的销售上发生争执,格力电器认为成都国美擅自降价破坏了格力空调在市场中长期稳定统一的价格体系,决定停止向国美供货。国美则称由于格力电器在价格上不肯让步,与国美“薄利多销”的原则相违背,要求各地分公司将格力空调的库存清理完毕。争执最终导致格力电器脱离国美的销售渠道,格力电器选择单飞,大力发展自建渠道。目前格力在全国的专卖店已达15000家,数量上已超过了我国最大的家电连锁零售商———国美。在渠道的控制力上,格力通过三个方面建立经销商的忠诚。第一,淡季贴息返利、年终返利,甚至不定期返利,稳住了经销商,做格力空调等于进了保险箱,不会亏本。第二,格力的“股份制区域销售公司”模式通过相对清晰的股份制产权关系,使经销商和总公司成为利益共同体。第三,格力主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化,使一大批大户经销商在一起打拼市场。自建渠道既是家电厂商不堪忍受渠道商“压榨”的极端形式,也可视作家电厂商探索新的销售战略的一种大胆尝试。对格力电器取得的这些成就,董明珠归功于其20多年来建立起来的分销网络,“我们创造出‘格力专卖店’这一独特的渠道模式,通过多年经营,逐渐形成了以城市为中心、以地县为基础、以乡镇为依托的三级营销网络,从而保证了在空调市场竞争激烈、家电渠道商挤压厂家利润的形势下,销售连年增长。”或许是格力电器的示范效应,空调制造商们近来纷纷自建渠道。今年4月,美的集团董事局主席何亨健率领美的高层,考察了广东、浙江、江苏、湖北、重庆、北京等六省市的市场后宣布,与经销商合资成立8家销售公司;春兰家电销售正在实施新一轮渠道革新———从传统的依赖代理商,向鼓励平台客户增设售点转变,计划年内建成15000个有效焦点,使春兰家电的销售基本覆盖全国所有的县(市)及部分中心镇;此外,格兰仕也在大力发展专卖店。TCL自建面向三、四级城市和农村市场的幸福树电器连锁,海尔则在近期宣布将在20城市建立形象体验中心,打造新型渠道。案例二、茅台酒的多渠道营销策略茅台酒采取的多渠道策略,既实行总经销制,又直接面对终端(专卖店)。茅台酒的经销商大都是各省市的糖酒公司,而糖酒公司作为国营老字号,本身也是一种品牌,自然有其优势。比如信誉较好,网络覆盖面宽等。但随着市场变化的加快,这些老字号的企业已显得步履艰难了。企业负担重,经营者没有权力,没有资金,尤其是在开发市场方面显得手足无措。而直到今天,茅台酒至少有70%还是靠他们来卖。于是茅台酒形成众多的地区、县市级空白市场也就不足为奇了。更糟的是,在经销商的选择中存在许多关系户,茅台酒每年还有大量的酒通过补偿贸易(以酒易物)方式流入市场。这些酒以低出厂价的价格向市场抛售,对经销商形成冲击。再加上中国市场上,80%的茅台酒都是假酒,针对这些现象,近年来茅台集团高度重视销售工作,采取有效措施,抓销售创新,建营销网络。通过建立销售总公司,大量招聘营销人员,加大对产品形象和企业形象的宣传力度,不断完善销售体系,壮大营销队伍,构建新的营销网络。茅台集团还细化销售区域,销售片区由最初的6个发展为现在的28个。营销人员奔赴市场第一线,积极发展经销商,重塑经销商对茅台酒的信心。目前,茅台集团有390多家大小经销商,已基本完成了对全国地级市以上城市的网络覆盖,并逐步向县级城市铺开。统一装修、统一设计、统一标识、统一服务规范、统一指导价的470多家“国酒茅台专卖店”,作为茅台集团市场营销网络的重要支撑点,目前成为国内许多大中城市商业黄金地段一道亮丽的风景。2006年,茅台集团针对自身终端促销滞后的短板,提出将加大餐饮、直销酒店的终端建设。接下来的2~3年内,茅台将在全国建1000~1500家直销酒店,并按专卖店的管理模式统一装修、统一标志、统一供货等。这不仅可以抑制白酒市场上假茅台肆虐的现状,更有助于国酒茅台品牌价值的提升。四、自建终端不进自明渠道冲突的根源在于误解了“控制与反控制”的理念,以表现、短期的利润指标为导向,争相抢占渠道话语权,导致渠道恐慌的爆发。企业要赢得竞争力,必须充分利用自身资源和经销商资