格力电器股权优化与高管股权激励

格力电器股权优化与高管股权激励

国有企业发展混合所有制，珠海格立电气有限公司无疑是一个值得借鉴的例子。一方面,大力优化股权,格力电器国资从绝对控股超50%降为18.22%,第二大股东为民企,持股逾8%在相当程度上可以起到制衡作用。公司高管持股相当多,有助于他们忠实、勤勉履职,成为真正优秀的企业家,破解传统国企高管利益跟企业利益不一致带来的种种弊端,如行为短期化、缺乏创新精神、道德风险不小。另一方面,深层次的,伴随股权优化、高管积极履职,公司治理相当市场化。可以说,格力电器是“真”的积极发展混合所有制,收获很大,国资、民资、高管等获得共赢。这可以从财务结果管窥:身处完全竞争性行业,格力电器长期以来业绩不俗,2013年度营收增长19.9%至1200亿元,净利润增长47.3%至108亿元,加权平均净资产收益率增至35.7%。格力电器的股权结构市场经济时代,不少国企为何难以搞好?重要原因是受限于一股独大甚至100%控股,公司治理难以市场化,由是效率低下,非常缺乏竞争力。发展混合所有制,基础的工作正是优化股权结构。1991年成立、1996年上市,格力电器长期处于国资绝对控股。至2005年2月,珠海市国资委旗下国有独资企业格力集团直接持股格力电器50.28%,明显的一股独大。之后格力集团持股大幅下降。2006年3月持股41.36%,降至50%以下。2007年3月持股39.74%,低于40%。2007年5月持股29.74%:低于30%这个相对控股的比例。2009年12月持股20%,事实上可谓不控股了。2010年4月持股19.45%,首次低于20%。2012年2月至今持股18.22%。其中,2006年格力电器的股改方案提到股改后引进战略投资者,时任总裁董明珠的看法是:“格力电器过去的股权结构中存在一股独大的问题,这也是格力集团和格力电器过去矛盾的焦点所在,虽然这一问题在中国证券市场上非常普遍,但格力电器顶住多方压力,终于取得了成功……随着引进战略投资者工作的展开,一股独大将成为历史。”董明珠所提格力集团和格力电器的矛盾,一如两者2005年曾发生著名的“父子之争”。一股独大成为历史后,格力集团和上市公司的关系(这是公司治理中重要的关系)趋于正常。时至今日,仍有不少一股独大的上市公司包括国有控股上市公司缺乏独立性,事实上是大股东的附庸,上市公司与集团之间存在不小的矛盾。此外,格力集团控股的格力地产股份公司的子公司,即珠海格力房产有限公司一直持有格力电器股权,2005年时持股8.381%,当前持股1.15%:稀释减持的力度同样很大。截至2014年3月底,格力集团是格力电器第一大股东,持股18.22%,格力房产有限公司作为第九大股东持股1.15%:格力集团合计控制19.37%的股权。第二大股东民营企业河北京海担保投资有限公司(该公司的股东为格力电器的10家区域性销售公司)持股8.98%。第三、四、五、六大股东包括民资、外资,持股分别为2.71%、2.45%、2.12%、1.99%。由是,国资仍然是第一大股东(今后不少国企发展混合所有制时,很可能同样会如此)的同时,格力电器破除了一股独大,已形成了相对分散制衡的股权结构,包括不少高管持股较多,现任董事长董明珠持股市值数亿元。十八届三中全会推混合所有制企业员工持股,国企在这块理应积极行动起来,适度的员工特别是高管持股是发展混合所有制的重要组成部分。积极发展混合所有制,格力电器的股权结构得到了极大优化。而且,整个过程合法合规,并没有曝出国资流失问题。今年2月,珠海国资委将格力集团持有的格力地产股份有限公司注入新设立的公司,之后珠海国资委拟将不超过格力集团49%股权通过公开挂牌转让的方式引进战略投资者,即格力集团也开始混合所有制改革,这有利于完善格力集团的治理、格力集团与格力电器之间的关系。中小股东受到限制,管理行为更加市场化毫无疑问,股权结构只是混合所有制的外衣,公司治理才是内核。这正如交通银行董事长牛锡明所言,混合所有制不仅是股权结构多元化,更重要的是通过多元的股权结构制建立产权清晰、权责明确、自主经营、自主决策、管理科学的现代企业制度。中国诚通集团董事长马正武称,混合所有制要在公司治理上下功夫。受惠于优化股权,格力电器的公司治理已相当市场化。股东参与治理层面,市场化的公司治理应该是股东市场化博弈,按股权说话,而非传统上的国资一言堂、行政干预。格力电器的股东大会否决了第一大股东推荐的董事人选——这在传统国企是难以想象的,体现了这种市场化博弈,背后正是股权结构相对分散、制衡,不再一股独大的国资无法一锤定音。那是2012年5月,格力电器董事会换届的股东大会上,等额选举的情况下,格力集团推荐的董事候选人、格力集团总裁周少强“意外”落选,而其他8位候选人均当选。参会股东持股占总股本的67.3%,中小股东参与度颇高,从这点看中小股东对此次换届非常重视。周少强得票率仅36.6%:未获得大部分非国资股东的支持。据悉,这背后是中小股东不希望看到不熟悉格力电器内部运作的高管“空降”。现场,有机构投资者指出:格力集团拥有格力电器不足20%的股权,却提名4位董事,而第二大股东仅提名了1位;空降周少强担任董事,反映了格力集团一股独大的状况并没有改善。有投资者指出,格力集团持股不足20%,因此格力电器不能再被视为传统的国企,希望大股东考虑中小股东的利益。现场的这些观点,无疑影响了投票结果。从表面上看,这次否决大股东的董事人选,是中小股东打了大股东一记响亮的耳光。深层的是,此否决体现了公司治理市场化的胜利、符合“让市场在资源配置中起决定性作用”,会倒逼国企的大股东公司治理理念、行为更加市场化,促进国资监管从管企业转向管资本。值得一提的是,2013年10月董明珠称,“无论是国有资本还是民资,都是格力的股东。格力对所有的股东负责,而不是对一个股东负责,珠海市政府不会因为是格力的大股东而有特殊条件。格力不会倾向于对大股东设置一些隐形的利益,却伤害小股东利益,格力一定会一视同仁。”这种对待股东的态度很市场化,是传统国企高管难有的:他们往往偏向于国资股东,甚至只听国资的。内部机制方面,格力电器也比较市场化,特别显眼的是激励机制:长期以来国企高管缺乏良好的激励机制,严重扭曲了公司治理,刺激一些高管走向贪腐。2005年12月,格力电器的股权分置改革方案中附带提出了股权激励方案。从格力集团所持股份中划出2639万股,作为格力电器管理层股权激励计划的股票来源。在2005、2006、2007年度中的任一年度,若格力电器净利润达到承诺的数值,按当年年底每股净资产值作为出售价格向管理层出售股票。由于业绩均达标,格力电器的股权激励落地。主要来自股权激励,目前董明珠持有格力电器2120万股,按今年8月4日的收盘价计,市值6.5亿元,相较其出资增值惊人。时任董事长朱江洪同样因股权激励而身家数亿。股权激励同时造就了一批千万、百万富翁:公司副总裁庄培等身家数千万。薪酬机制也相当市场化了。以董明珠为例,其2013年年薪499万元,这在传统国企是难以想象的:规模、净利润远超格力电器的四大国有商业银行,董事长的年薪不过百万元左右。该年度格力电器的竞争对手、民企美的集团董事长、职业经理人方洪波的年薪680万元。可以看到,两人相差不大。激励机制市场化,促进国企高管职业化、市场化。格力电器国资在减持、给予高管层股权激励的同时,自身增值巨大,即获得共赢。在这个意义上,国资绝对控股、非市场化地限制国企高管薪酬、过于严厉审批国企股权激励的传统做法——很多时候造成双输,理应反思、调整。董明珠:以业绩论败如果说优化股权是国企发展混合所有制之表,公司治理市场化是里,造就优秀的企业家、发挥好企业家作用则是里中之核。民企云南红酒业董事长武克钢称,国企最大的问题是没有企业家,有企业家的企业一定会进步,否则一定完蛋。积极发展混合所有制,给力了朱江洪、董明珠这两位行业领军企业家的产生:朱江洪1992年出任格力电器总经理,2001年起任董事长,2012年以67岁退休,带领企业从小个子发展为行业巨头。董明珠1990年加入格力电器做很基础的业务经理,后一路升迁,2001年任总裁,2012年5月成为董事长兼总裁至今,背后是,身为职业经理人的她能力、业绩不错。近年来格力电器发展迅猛,位居国内行业龙头,2011年、2012年、2013年加权平均净资产收益率分别为34%、31.38%、35.61%,长期高于被喻为“抢钱”的商业银行。说到底,市场经济时代,企业以业绩论成败。在朱江洪2012年退休、周少强落选董事后,董明珠表示她不认为离开了朱江洪的缓冲,自己会与国有大股东发生冲突,“我的风格还是照旧,国资委考虑的不是我态度好不好,是不是经常来请他们吃饭,而是看我经营得好不好。”这是典型的以业绩论成败的思路。而在传统国企,有太多因素干扰这种市场化的思路,导致高管难以很好地发挥作用,乃至难以产生真正的企业家。得益于体制和机制的优化(特别是大量的持股,确保相当的动力与压力)、自身努力,董明珠无疑成为了优秀的企业家。“很多人都说国有企业搞不好,民营企业才能做好,我不这么认为。”董明珠称,“企业要做好,从根本上讲就是要保证健全的制度,特别是用人制度的健全。制度不健全,不管是国营还是民营都做不好。”用人制度,首当其冲的就体现在董事长、总裁身上。十八届三中全会提出建立职业经理人制度,更好发挥企业家作用