第二章 计划与决策 0211

第二章计划与决策第一节组织环境及其分析一、组织环境研究的必要性环境是组织生存与发展的土壤，它为组织的发展提供了必要条件和活动空间，机会和机遇，同时，也可能形成威胁，研究环境就是要利用机会，避开和化解各种威胁，不断发展自己。二、组织环境的构成（一）组织的一般环境因素1、政治法律环境，如社会制度，执政党的性质，政策导向，相关法律，政策与方法；

2、经济环境，指国民经济发展速度，生活水平，就业情况，消费者的偏好；

3、文化环境，如文化传统，风俗习惯，宗教信仰，受教育水平，价值观取向；4、技术环境，指技术发展水平，技术商品化的速度，动态，专利及保护；

5、自然环境，指地理位置，气候条件与资源分布状况。（二）组织的特殊环境（具体环境）1、外部：(1)供应商

指供应商的行业集中程度，它可以影响企业的规模，成本和利润(2)顾客（用户）包括用户的总需求，需求结构特征及变化，用户对价格谈判能力研究等；(3)竞争对手a.现有的竞争对手数量，分布，实力大小，如，销售增长率，市场占有率，获利能力；b.潜在的竞争对手；c.替代品厂家；(4)政府机构及特殊利益团体2、内部：（1）组织所拥有的各种资源，如：人力资源、物力资源、财力资源、信息资源等（2）组织结构、技术水平及管理水平、各项管理手段完善与协调的程度等。（3）组织文化三、组织环境特征的分析（一）（外部）环境的不确定性（1）低不确定性：既简单和稳定的环境（2）较低不确定性：既复杂和稳定的环境（3）较高不确定性：既简单和动态的环境（4）高不确定性：既复杂和动态的环境（二）所在行业的成长性产品寿命周期曲线见P22图2-1

投入期---产品试销阶段，高投入、低盈利

成长期---成批生产及扩大销售阶段，高投入、扩大盈利阶段

成熟期---销售趣缓市场饱和，低投入、高产出阶段

衰退期---市场萎缩、销售下降、利润降低，产品更新换代

（三）环境的竞争性影响行业竞争的五种力量1、现有竞争对手，包括：（1）行业内竞争的基本情况（2）主要竞争对手

市场占有率=企业销售额÷该产品的市场总销售额销售增长率=当年销售额÷上年销售额产品获利能力，是指单位产品销售利润的高低（3）竞争对手的发展方向2、潜在竞争对手3、替代品生产厂家4、顾客5、供应商（四）环境合作性第二节决策的一般原理一、决策的概念1.预测----就是估计未来，是一种主观判断2.广义的决策（DecisionorDecisionmaking）是指组织或个人为实现某种目标对未来一定时期活动方向，内容，方式的决断与选择，调整与执行的全过程。著名学者西蒙认为：管理就是决策。3.决策的意义与作用决策贯穿于管理过程始终决策正确与否直接关系到组织的生存与发展决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志二、决策的类型1、按照决策的重要程度划分战略决策、战术决策及业务决策前者是对组织总体的决策，具有长期性，指导性，着眼于组的效益和发展，后者是执行性决策，具有具体性，短期性，着眼于组织的效益和生存。2、按决策所要解决的问题的重复程度来划分程序化决策---常规、重复性、例行非程序化决策---非常规、例外3、按影响因素分对抗性决策与非对抗性决策4、按决策的主体分组织（群体）决策和个人决策群体决策的优点：集思广益有利于决策的执行更能承担风险群体决策的缺点：决策速度慢责任不明个人对群体的操纵个人屈服于群体的压力5、按解决问题的性质分初始决策与追踪决策前者是指对某种活动和活动方案的初次选择，后者是指在初次决策的基础上，对组织活动方向，内容与方式的重新调整。追踪决策有四个特征，即回溯分析、非零起点、双重优化和心理效应三、决策的特点1、目标性（目的性）：目标是决策的前提2、可行性：决策受到资源和环境诸因素的限制，可行性就是要分析决策的约束条件。3、选择性：决策的关键在于选择，重大决策一定要有多个可行方案供选择。4、过程性：决策非瞬间动作，而是一个过程。5、动态性：没有起点和终点的循环过程。6、满意性：6、满意性最优决策仅仅是理论上的，我们所寻求的决策则是指满意决策。最优化具备的条件：①决策者对相关的一切信息能完全掌握

②对内外环境能准确预测

③对可选择的方案及其后果能完全知晓

④决策不受时间和其他资源的约束四、决策的过程1、分析问题、确定决策目标2、价值准则（物质性价值准则和精神性价值准则）3、拟定可行方案（大胆假设，精心设计；整体详尽性，相互排斥性）4、分析、评价方案（综合评价）5、抉择方案（敢冒风险）5、执行决策方案6、评价执行结果五、决策的影响因素1.环境2.组织文化3.过去的决策4.决策者对风险的态度5.时间紧迫性

决策有一定的时限性，可将决策分为时间敏感性和知识敏感性两种决策。第三节计划过程中的决策及其方法

一、企业经营决策中常见的几种方法（一）确定活动方向和内容的决策方法1.SWOT分析法该方法是企业制定经营决策和战略最常用的分析方法S(Strength)－组织内部的优势W(Weaknesses)－组织内部的劣势O(Opportunities)－组织外部环境的机遇T(Threats)－组织外部环境面临的威胁根据对上书的分析，可以提供以上四种战略决策，如下图：四种战略决策图（见P40图2-5）内部劣势内部优势环境威胁扭转型战略（利用机会，清除不良条件）环境机遇增长型战略(开发市场，增长产量）防御型战略（避开威胁，消除劣势）多种经营战略（分散风险，利用优势）相应对策：成功的战略，必须在组织目标、外部环境和内部条件三者之间取得动态平衡第1类型企业：增长型企业，具有良好外部环境和有利的内部条件第2类型企业：扭转型企业，具有良好外部环境，却受到内部劣势条件的限制第3类型企业：防御型企业，内部存在劣势，外部面临威胁第4类型企业：多种经营企业，具有良好内部条件，但外部环境存在威胁2.经营业务（单元）组合分析法

(波士顿矩阵）企业按照市场相对竞争地位（市场占有率）和业务增长情况（业务增长率）两种标准，选择相应的经营方向与活动方案。

市场占有率=企业销售额÷该产品的市场总销售额销售增长率=当年销售额÷上年销售额

2、经营业务组合分析明星幼童金牛瘦狗市场增长率相对竞争地位低低高高相应对策：金牛维持市场占有率，少量投资，争取高利润。明星继续扩大市场，是企业最佳投资机会。幼童大量投资或放弃。瘦狗缩小规模，逐渐退出或放弃。3、目标管理

目标是组织和个人活动所希望达到的结果。組织目标确定之后，将组织目标转化为各单位以及个人岗位目标的较好方法，是目标管理法。（1）传统的目标设定方法：

自上而下的方式进行目标的层层分解落实（2）目标管理方法：员工参与制定目标，实行自我管理，可以激励和凝聚组织中的成员（二）有关行动方案选择的分析评价方法1、确定型决策的方法所谓确定型决策也就是在进行这类决策时，决策者对未来情况已有完整的资料，没有不确定的因素。盈亏平衡分析本量利分析（盈亏平衡分析）S总销售收入S=PQC总成本F固定成本Q*盈亏平衡点Q销售量成本FV=CrQ平衡点产量：Q*=F/（P-Cr）H=S-C单一产品盈亏平衡分析PQ=F+CrQ盈亏平衡产量(销售量)：

Q*=F/（P-Cr）

盈亏平衡销售额：

S*=Q*P=F/（1-Cr/P） 产品利润：

=(P-Cr)Q-F

[例]

[例]本量利分析为生产某单一产品,需要固定成本80000元,每件产品的直接人工和原材料成本分别是12.0元和6.0元,销售价格是32.0元。求盈亏平衡点。解：Q*=F/(P-Cr)=80000/[32-(12+6)]=5714件S*=F/(1-Cr/P)=80000/[1-(12+6)/32]

=80000/0.4375

=182857.14元

2、风险型决策方法①通常用决策树（树型图）分析方法。简单的决策树如图示：123决策点方案枝机会点概率枝损益值损益值损益值损益值[例]决策树法举123大规模544000维持223000270000200000400002000022000800000544000小需求(0.4)132160000270000促销听之任之小规模大需求(0.6)反应热烈(0.7)反应一般(0.3)扩大大需求小需求1600002420003、非确定型决策方法①所谓非确定型决策，是指对未来的情况虽有一定的了解，但又无法确定各种情况可能发生的概率取决于决策者的心理效应。通常可运用乐观法则，悲观法则，折衷法则和遗憾法则确定。试结合图示分析如下：65（万）65（万）360（万）90（万）20（万）100（万）1最不利情况下收益最有利情况下收益方案3、非确定型决策方法②a.乐观法则大中取大，乐观估计选方案1b.悲观法则小中取大，悲观估计选方案3c.折衷法则折衷估计选方案2方案1100×0.5＋0×0.5＝50方案290×0.5＋60×0.5＝75方案365×0.5＋65×0.5＝65d.

遗憾法则大中取小，

遗憾最小，选方案2。350353105102656501最大遗憾值最不利情况下遗憾值最有利情况下遗憾值方案二、决策方法及原理（补充）1、事物变化的相关性规律事物不是孤立存在的，其变化要受周围事物的影响和制约。方法有：回归分析法、指数平滑法、线形规划法、盈亏平衡点法2、事物发展的连续性规律事物运动具有惯