第三章(上)外部环境分析

第三章企业战略环境分析现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。外部环境与企业战略松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞”，环境是企业的生存空间，对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。侦测环境的目的是“知彼”，即商机、需求在哪里？威胁问题有哪些？从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。一、企业的环境体系

企业环境体系是指根据系统/企业边界结合环境因素的特点，由企业外部环境因素和企业内部条件组成。宏观环境

外部环境

企业战微观环境略环境

内部条件内部环境—组织结构—组织文化—战略资源—组织能力外部环境—社会环境—特殊环境（任务环境）—行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定环境--战略互动框架战略环境的特点是：(关键性环境因素）1．对企业的影响是全局性的而非局部性的。2．对企业的影响是长远的、现在和未来的，而不是过去的。

3．是动态的而不是静止的。

企业面临的外部环境分为三个层次：宏观环境（一般战略环境）、行业环境（产业战略环境）和竞争环境（企业战略环境）。华中科技大学管理学院企业评价研究所IEE-SM-HUST外部战略环境的分析技术企业应该关注环境的性质对战略制定带来的影响。环境是静态的还是动态的，是简单的还是复杂的要给予明确。不同性质的环境要采用不同的方法来进行分析。在静态环境中，企业可能根据历史性的分析来预测未来。如果企业所处的环境是动态的，仅仅依靠对历史性的分析则显得不够，因此要进行较为复杂的组合分析。如果企业所处的环境既复杂又动荡，那么企业只有根据自己多年建立起来的经验来对未来环境进行大胆的预测。这种经验分析也能帮助企业形成自己的战略能力，从而获得竞争优势。环境性质及其与环境分析方法的关系

政治与法律环境（Political）垄断法律;环境保护法；税法；外贸法规；政府稳定性；产业政策对外来企业态度等。经济环境（Economic）GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀;失业率;可支配收入；能源供应；成本水平等。社会文化环境（Social）人口统计；收入分配；生活方式演变；人们工作期望水平；教育水平；消费者习俗等。技术环境（Technological）政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。一、宏观环境因素可以概括为以下四类，即PEST（一）政治环境(Political)

（人口也可能是一种影响，包含人口数量、年龄结构、民族、收入分布）

政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。（贸易障碍是一个有趣的争论）

—政治制度—政治体制—政府稳定性—法律环境—政府干预—政治稳定性…………（二）经济环境(Economical)

企业经济环境是指构成影响企业战略制定、战略实施和战略控制的各种经济变量及经济政策。

—经济发展水平—经济结构—经济体制—经济政策…………（三）社会环境(Social)

企业社会环境是指影响企业战略制定、战略实施的各种社会文化因素。（养老储蓄、工作时间以及妇女就业是一个有趣的现象）

—人口压力与就业预期—人口迁移与人口年龄分布—价值观与社会文化氛围

（四）技术环境（Technological)

技术环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。（YO-YO)—社会科技水平—社会科技力量—国家科技体制—国家科技政策与科技立法

PEST分析政治的政治环境法律环境政府管制产业政策技术的技术变革技术替代经济的要素市场与供给水平劳动力市场价格水平财政与税收政策顾客因素资本市场：利率、汇率与融资WTO社会的社会态度、信念与价值观人口的年龄结构与教育程度绿色化相关利益集团竞争者顾客供应商政府组织合作伙伴案例

医药工业的PEST分析（一）：政策与法律环境我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。医药工业的PEST分析（二）：经济环境城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。医药工业的PEST分析（三）：社会环境国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。医药工业的PEST分析（四）：技术环境各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。二、行业环境1．行业的特性（1）从行业产品的主要经济用途来分析行业特性

建材行业食品行业汽车行业商业行业旅游行业通讯行业。。。。。。（2）从行业在工业生产过程中的位置来分析行业的特性最终工业品行业。工业机械行业。工作母机行业。坯料、零部件行业。原材料、动力行业。（3）按主要资源消耗来确定行业特性

劳动密集型行业。资金密集性行业。技术密集型行业。（4）从行业所需资源的可靠性和及时性分析行业依靠木材、石油等资源，则其发展受限制大，若依靠农产品，则受气候影响。（5）从行业技术发展趋势及前景分析科学技术的发展导致高新技术领域的产生，某些领域，如信息、生物工程、新材料、新能源、等，对国民经济的发展产生重大影响。2．行业地位

指行业的社会经济地位。主要用以下指标描述：行业产值、利税总额，在国家工业产值，财政收入中的比重。行业吸收劳动力的数量在就业总量中的比重。行业现状对社会经济影响的程度。行业创汇能力。行业的收入弹性系数。行业发展状况分析产业战略环境是指一个产业内所有企业都会面临的战略环境，主要包括以下内容：

产业经济特性；

产业关键成功因素；

产业生命周期；

产业竞争环境华中科技大学管理学院企业评价研究所IEE-SM-HUST经济特性战略重要性市场规模小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣，因为他们希望能够并在有吸引力的市场中已经建立稳固地位的竞争者。市场增长率快速增长的机会鼓励公司进入该市场；缓慢增长的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争厂商出局。生产力过剩或紧缺过剩往往会降低价格和利润率，紧缺则会提高价格和利润率。产业盈利水平高利产业吸引新的进入者；产业环境萧条往往会增加退出。进入退出障碍壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润；壁垒低则使得该产业轻易被新进入者突破障碍。对购买者来说，产品是一个高价位产品追寻低价的竞争者将增加产品是标准化的购买者的权力增加，因为他们可以轻易的转换卖者。技术变革迅速提高了风险因素；投资的技术设施或设备往往在尚未破损之前就已经陈旧过时”。资本条件资本需求往往使投资决策成为一个关键的因素，时间框架成为一个重要的因素，成为一个进入和退出障碍。垂直一体化提高资本需求；在全线整合、部分整合和非整合的企业之间往往会产生竞争差异和成本差异。规模经济具有成本竞争力所必需的规模和市场份额的提高。产品革新迅速缩短产品寿命周期；因为存在交替领先的机会，所以风险会增加。1、产业经济特性(案例）华中科技大学管理学院企业评价研究所IEE-SM-HUST2、产业关键成功因素分析与技术相关的关键成功因素□技术研究能力□在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的能力□产品革新能力□在既定技术上的专有技能□运用网络发布信息承接订单、送货和提供服务的能力与制造相关性的关键成功因素□低成本生产效率□固定资产很高的利用率□低成本的生产工厂定位□能获足够的熟练劳动力□劳动生产率提高□成本低的产品设计和产品工程□能够定制化地生产一系列规格的产品与分销相关的关键成功因素□强大的批发分销商和特约经销商网络□通过互联网建立起来电子化的分销能力□能够在零售商的货架上获得充足的空间□拥有公司自己的分销渠道和网点□分销成本低□送货速度快

与市场营销相关的关键成功因素□快速准确的技术支持□礼貌的客户服务□准确地满足客户订单□产品线和可供选择的产品很宽□推销技巧□有吸引力的款式或包装□客户保修和保险□精准的广告与技能相关的关键成功因素□劳动力拥有卓越的才能□质量控制诀窍□设计方面的专有技能□在某一项具体的技术上的专有技能□能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进□能够将最近构想出的产品快速地经过研发阶段到达市场□组织能力□卓越的信息系统□能够快速地对变化的市场环境做出反应□能够熟练地用互联网和电子商务做生意□拥有较多的经验和技术秘密其它关键成功因素□在购买者中间拥有有利的公司形象声誉□总成本很低□便利的选址□公司职员在与所有客户打交道时都很礼貌，态度和善可亲□可专保护3、行业的生命周期销售额利润额投入成长成熟衰退阶段（时间）销售额利润图1行业生命周期曲线行业不同生命周期阶段特点：投入期：产品尚未定型，销售增长慢，产品开发、销售成本高，利润低甚至亏损，竞争较少，风险大。因为产品质量和技术的问题，使得产品成本和售价高，企业必须做好产品宣传，把销售力量投向最有可能的购买者，缩短导入期时间。进入壁垒低。成长期：顾客认知度提高，销售和利润增加，成本不断下降，市场增长率高、需求增长快、技术渐趋稳定、进入壁垒提高，产品品种和竞争者数量增多。这时企业应改善产品品质，树立品牌，适时降价吸引新的购买者成熟期：重复购买是顾客行为主要特征，销售趋于饱和，利润不再增长，生产力过剩，竞争激烈，市场增长率不高，需求增长不快、技术成熟，行业的竞争进入壁垒很高。这时企业应着力改良产品和市场，以延长产业成熟期。衰退期：市场增长率下降，需求下降，销售和利润大幅下降，生产力严重过剩，竞争激烈程度会由于某些企业的退出趋缓，企业面临一些难以预料的风险，必须认真研究分析采取什么决策以及何时退出阶段导入期成长期成熟期衰退期市场发展缓慢迅速下降亏损顾客早期的顾客可能会试用产品并接受某些不可靠性。需要解释革新的特征顾客成群增加。对于该阶段，产品的质量和可靠性非常重要大众市场，少量的新产品，品牌转移非常了解产品。更注重价格的选择，而不是革新产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加产品种类大幅度减少产品差异度小对盈利能力的影响启动成本高，高价格，返本无保障增长带来利润，但大部分利润用于再投资。有竞争者进入，价格可能下降带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源。价格竞争和低增长可能造成损失。为能保持盈利，可能需要大幅度降低成本。研发大量用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生产过程的研究很少，只在必要时进行除非生产过程和重整产品有此需要，否则无支出竞争者非常关注新产品，尝试生产新产品市场进入，试图创新及投资竞争集中在广告和质量方面，低产品差异，低产品变化竞争主要在价格方面，一些企业可能退出公司战略寻求主导市场战略，为保证产品质量研发和生产尤其重要以大量营销开支和财力来获得竞争优势如果不是市场领导者，那么增加份额的费用会很高，寻求降低成本成本控制尤为重要定性分析：根据类似产品的发展情况做对比分析。定量分析：用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同生命周期。即用△Y（销售量增量）／△X（时间增量）来判断。大于10%属于成长期，1-10%，属于成熟期，小于0.1，进入衰退期。行业生命周期分析方法：4、行业竞争环境的战略分析

（竞争结构分析）行业环境分析通常是从研究影响组织的各种力量开始的，这样做的目的是利用研究的结果发展竞争优势从而使其击败竞争对手。这一分析框架是波特教授提出的，是根据企业所处的行业来思考的环境。一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。它们是：潜在的加入者；代用品的威胁；购买者的讨价还价的能力；供应者的讨价还价的能力；现有竞争者之间的抗衡。

MichaelE.Porter波特的五种竞争力量模型

潜在

进入者

新进入者

的威胁

供应方购买方

与供方

与买方

讨价还价的能力讨价还价的能力替代产品或服务的威胁

替代品行业内现有竞争者（一）潜在进入者的威胁

进入目的：资金雄厚，不求短期利润，抢占市场。

1.进入障碍

结构性障碍

－－规模经济－－产品差别化－－资本的需求－－转换成本－－分销渠道－－与规模经济无关的优势－－政府政策

行为性障碍

－－限制进入定价－－进入对方领域

2.预期的报复

（1）具有强烈报复历史

（2）有能力把“报复”进行到底

（3）退出障碍较高

（4）行业增长速度缓慢新加入者一般应选择那些未提供服务的市场缝隙进入

，避开进入壁垒。退出障碍（1）固定资产高度专业化

（2）退出成本过高

（3）协同关系密切程度

（4）感情障碍

（5）政府和社会的限制

行业障碍与企业盈利关系

退出障碍低高

低进入障碍高回报低，稳定回报低，有风险回报高，稳定回报高，有风险（二）同行业中现有企业间的竞争竞争的原因：1.行业内有众多的或势均力敌的竞争对手2.固定成本或库存成本高3.缺少产品差别化，用户的转换成本低4.生产能力大幅度提高5.不同性质的竞争者6.行业增长缓慢

7.退出障碍高行业内部竞争竞争者众多而且规模和能力相当。没有权威的领导者，对领导地位的竞争也十分激烈。公司越多，机会主义越弱，协调困难。竞争无对象，价格战。行业增长缓慢，为市场份额竞争激烈。产品或服务无差异。企业的同质性低，产品结构，关注的领域和组织结构很不相同，合作困难。

抗衡格局变化的动因

－－行业的寿命周期发生了变化

－－企业技术实现革新－－经营方式发生转变

－－管理风格发生变化

－－企业战略发生转变

(三)替代品的压力替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。包括：直接替代品、间接替代品在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。来自替代品的压力主要因素：替代品的赢利能力替代品的性价比替代成本买方对替代品的偏好替代品生产企业的经营策略购买者的转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。

企业面对替代品可能产生四大误区

1.察觉不到替代品的市场潜力2.把企业的功能范围定位过窄3.忽视了替代品早期的缓慢渗透4.舍不得放弃既得利益

(四)购买者的讨价还价能力来自购买者的压力取决于以下因素：1、购买者的集中程度2、产品在购买者成本中所占的比重3、本行业产品的标准化程度4、转换成本5、购买者的盈利能力6、购买者后向一体化的可能性7、本行业前向一体化的可能性8、本行业产品对购买者产品质量的影响程度9、购买者掌握的信息买方的谈判力量购买的数量多。其购买的产品是标准化的或无差别。其购买的产品是购买者产品成本的重要组成部分。对于购买者的产品质量和服务来说，产品并不重要。购买者具有后向一体化的威胁。(五)供应者讨价还价能力供应者讨价还价能力取决于以下因素：1、供应者的集中程度和本行业集中程度2、供应品的可替代程度3、本行业对于供应者的重要性4、供应品对本行业生产的重要性5、供应品的特色和转变费用6、供应者前向一体化的可能性7、本行业内企业后向一体化的可能性8、信息的掌握程度供应商的谈判力量供给被少数公司垄断产品独一无二，变更供应商的成本较高供应商在同行业中不必与其他产品进行激烈竞争。具有前向一体化的威胁。购买者对供应商无足轻重。后向一体化原材料生产零部件生产产品/工艺研究/开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应财务运输水平一体化互补产品竞争产品副产品前向一体化营销信息运输分销分部售后服务制造商

五种竞争力量的战略意义公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方