第十二章 管理学 领导

什么是领导？作名词时,指领导者。作动词时,指领导者的领导行为或领导活动。1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，引导、影响下属为完成组织目标而努力工作的过程。亦称领导工作。（动词属性）2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去引导下属的人。亦称领导者。（名词属性）第十二章领导3.领导的内涵的理解

a.领导者必须有下属或追随者；

b.领导者拥有引导、影响下属的职权或能力；

c.领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。

“领导者”与“管理者”的区别

管理者是由组织任命的，是组织中有一定的职位并负有责任的人，他存在于正式组织之中，拥有合法的权力。他对组织成员的影响力，主要来源于其所在职位所拥有的职权。

领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生的。因为，领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。所以，领导者既可以存在于组织中，也可能存在于一定的群体中，既可以存在于正式组织中，也可能存在于非正式组织中。

因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。领导的影响力所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。领导影响力职权影响力非职权影响力法定权强制权奖赏权专长权感召权1.职权影响力

职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。

a.职权影响力的构成①法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。②强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。③奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。

b.制约职权影响力的主要因素①传统观念；②职位因素；③资历因素。2.非职权影响力非职权影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。

a.非职权影响力构成①专长权,指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。②感召权,是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。

b.制约非职权影响力的因素①品格；②才干；③知识；④情感。如表所示为五种权力的来源合法权力奖赏权力强制权力专家权力感召权力领导者方面职位职位职位个人专长个人魅力下属方面习惯观念欲望恐惧尊敬信任思考：为什么人一走,茶就凉?为什么技术部门的领导难当?领导的作用指导作用——指点迷津、指导工作方法

协调作用——协调关系、调解矛盾

激励作用——排忧解难、鼓舞斗志

领导理论的演进历程：领导特质理论：领导行为理论：权变领导理论：领导理论基本观点研究基本出发点研究结果领导特质理论领导的有效性取决于领导者个人特性好的领导者应具备怎样的素质各种优秀领导者的图像领导行为理论领导的有效性取决于领导行为和风格怎样的领导行为和风格是最好的?各种最佳的领导行为和风格领导权变理论领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响在怎样的情况下，哪一种领导方式是最好的各种领导行为权变模型领导特质理论特质理论（TraitTheory）也称为品质理论或素质理论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。●特质理论，根据其对领导特性来源的观点的不同，可分为两类：传统的特质理论和现代特质理论。传统素质理论和现代素质理论传统：天生固有，“天才论”、“伟人论”等。现代：现代特性理论认为，领导是一个动态过程，领导者的特性是后天造就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。反对“天才论”与“伟人论”。领导应该具有的特质RALPHMSTOGDILL

体质特征：精力、外表、身高。。。。智力特征：智慧、联想、记忆。。。。个性特征：适应力、进取心、热情，自信。。。任务特征：追求、干劲、坚持、创新。。。社会特征：合作精神，社交能力。。。其他：价值特征：诚实、正直、义气。。。远景特征：理想、远景。。。鲍莫尔提出的领导者品质清单(1)能同人合作，用感化和说服的方法赢得人心；(2)实事求是地决策，并能高瞻远瞩；(3)善于授权，把适当的职权授予下属，自己抓大政方针和重要事项；(4)善于把人力、物力、财力组织起来，调动下级的积极性；(5)灵活机动，权宜应变，不墨守成规和生硬僵化；(6)责任心强，对自己要求严格；(7)富于对新鲜事物的敏感，愿意创新；(8)勇于负责，敢担风险；(9)谦虚谨慎，尊重别人；(10)自持严格，受到别人尊重。斯蒂芬·罗宾斯

区分领导者与非领导者的六项特质进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神领导愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任诚实与正直领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系自信下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义中国用人准则“想干与不想干”是有没有责任感的问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；

“德才兼备”是信赖产生的基础，是中国几千年不变的用人准则。

领导特质理论的评价1.批评和质疑任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只能具备某些方面的特性。各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至互有矛盾。几乎每一种确证的素质都有很多的例外。领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异。特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大程度上具备某种特性。2.研究意义为组织提供了一些选拔领导者的依据领导行为理论勒温的三种极端领导风格

专权型领导——指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。民主型领导——指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型领导——指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。比较：勒温根据实验得出的结论是：放任式的领导方式工作效率最低，往往完不成工作目标；专制式领导方式能达到既定的任务目标，但成员缺乏责任感；民主式领导方式效率最高不但能完成工作目标，而且成员之间关系融洽，工作积极主动，富有创造性。威权与威信威权ＰＯＷＥＲ：一种能力，利用你的地位，罔顾别人的意愿，强迫他们照着你的决心行事．威信ＡＵＴＨＯＲＩＴＹ：一种技能，运用影响力，让别人心甘情愿地照着你的决心行事．利克特的领导方式

1947年利克特（RensisLikert）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。a.工作导向型领导行为：这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。b.员工导向型领导行为：这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。领导行为四分图强关心人弱强“关心人”弱“工作组织”弱“关心人”弱“工作组织”强“关心人”强“工作组织”弱“关心人”强“工作组织”弱工作组织强经理与下属:没有为下属争取机会

财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费,发现有一千多块没有用完.按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿,于是他走到休息室叫员工小马,通知其他人晚上吃饭.

快到休息室时,陈经理听到休息室里有人在交谈,他从门缝看过去,原来是小马和销售部员工小李两人在里面.小李对小马说,“你们部陈经理对你们很关心嘛,我看见他经常用招待费请你们吃饭.”

“得了吧”，小马不屑的说到,"他就这么点本事来笼络人心,遇到我们真正需要他关心,帮助的事情,他没一件办成的.你拿上次公司办培训班的事来说吧,谁都知道如果能上这个培训班,工作能力会得到很大提高,升职的机会也会大大增加.我们部几个人都很想去,但陈经理却一点都没察觉到,也没积极为我们争取,结果让别的部门抢了先.我真的怀疑他有没有真正关心过我们.“别不高兴了”,小李说,“走,吃饭去吧”.

陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室.讨论题:

1.你认为陈经理是哪一类领导者,为什么?

2.你认为这件事是谁之错误,为什么?

3.正确的做法是什么?

管理方格理论美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型,但真正有代表性的是其中五种。9.11.15.59.91.9对人的关心对生产的关心低低高高1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。b.

9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。亦称任务型管理。c.

5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之道型管理。d.

1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成工作。亦称贫乏型管理。e.

9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。副总家失火以后一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。1.从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？2.从本案例中你可以获得哪些启迪？3.你赞成这位老总的做法吗？有何建议？领导权变理论

(1)权变理论权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。可以用公式来表示这一观点：s=f（L，F，E）

s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表

追随者的特征，E代表环境,即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。(2)菲德勒模型a.三种权变因素：①职位权力；②任务结构；③上下级关系

b.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Leastpreferredcoworkerquestionnaire）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高LPC型领导方式）菲德勒的LPC问卷快乐——87654321——不快乐友善——87654321——不友善拒绝——12345678——接纳有益——87654321——无益不热情——12345678——热情紧张——12345678——轻松疏远——12345678——亲密冷漠——12345678——热心合作——87654321——不合作助人——8765432I——敌意无聊——12345678——有趣好争——12345678——融洽自信——87654321——犹豫高效——87654321——低效郁闷——12345678——开朗开放——87654321——防备根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比较注重任务的完成。高LPC型领导正好相反,他对人关心，属于关系取向型的。工作关系好好好好差差差差工作结构简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂职位权力强强弱弱强弱强弱ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ环境好中等差领导目标高不明确低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导工作不明确人际关系最有效方式低LPC高LPC低LPC菲德勒模型（附）八种环境状况对应的领导方式工作人际关系工作领导首要目标低LPC型领导方式高LPC型领导方式不利一般有利环境有利性87654321环境类型弱强弱强弱强弱强职位权力不明确明确不明确明确任务结构坏好上下级关系案例

陷入困境的医院

特拉医疗中心由四座大楼组成，拥有457个床位和1850名员工。它不仅的高质量的医院，还是医学研究所和实习人员工作的好地方。艾文·特纳是医院主管，他负责医院的行政管理。特拉由五个职能部门组成。每个部门都有负责人向艾文汇报工作。这些部门是：1、医疗服务；2、护理服务；3、会计服务；4、饮食服务；5、医药服务。作为主管，艾文要处理各部门负责人的抱怨和要求。特别难以开展工作的两个部门是医疗服务和护理服务。他对两部门的人员组成做了如下分析：医疗服务：由医生和实验室技术人员组成。包括这样一些人：负责神经科的医生，负责儿科的医生，外科主任，临床实验室主任，麻醉科主任。医生主要是男性，技术人员则一半男性，一半女性。护理服务：主要由女性组成。一部分负责为住院病人提供床前护理服务，另一部分在手术室、妇产室和婴儿室工作。他们大约有975人。在大多数情况下，艾文只与这两部门的负责人沟通。他发现他的坦诚、率直的领导风格更受医疗服务部门的欢迎，而不适合于护理服务部门。他想成为一有史以来最好的主管，但他发现，他对所有人都一视同仁的领导方法没有奏效。

艾文认为他与护理服务部门的负责人关系不好。她们似乎对他和别的职能部门（特别是医疗服务）怀有敌意。另外，还有许多病人抱怨护士的态度粗鲁。他与护理服务部门的紧张关系在每月一次的护理服务负责人会议上表现得最为突出。负责护理服务的42名负责人煤月与艾文碰一次面。开会期间，他试图了解护理服务的工作质量。但这些负责人抱怨没有采用评价工作质量的标准来确定工作的有效性。她们还抱怨艾文对她们监视得太严密了，而医疗部门却从来不与主管讨论工作质量问题。上个月反复无常、令人不快的会议，使艾文下决心正视这个问题。他猜想可能是他的领导能力有什么严重缺陷，他同时还想到了读过的领导权变理论。问题：1、什么原因导致了艾文与护理服务负责人之间的问题？2、从领导权变理论的角度来看，在那些方面的改进会改善艾文与护理服务人员的关系？领导生命周期理论美国管理学家保罗•何塞（PaulHershey）和肯尼斯•布兰查德（KennethBlanchard）研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：下属成熟度（Maturity）即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当