浅谈建筑工程施工项目成本管理

浅谈建筑工程施工项目成本管理

近年来，随着经济的发展和城市建设的发展，建筑面积前所未有地开发，建筑公司也面临着前所未有的机遇，同时面临的挑战也在不断升级。建筑市场竞争的日趋激烈,施工企业的利润空间越来越小,对工程项目的成本管理就变得越来越重要。但是,目前建筑施工企业在其项目成本管理中仍存在很多不足。因此,如何加强项目成本管理,是所有建筑施工企业都必须重视的问题。1项目实施过程中的开支施工企业项目成本管理是指施工企业结合本行业的特点,以施工过程中直接消耗为对象,以货币为主要计量单位对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理(包括所消耗的主辅材料、构配件、周转材料的摊销费或租赁费,施工机械的台班费或租赁费,支付给工人的工资、奖金以及项目经理部一级为组织和管理工程所发生的全部费用支出等),以实现项目施工成本最优化目的的过程。项目成本管理的主要工作包括:成本的预测、成本的计划、成本的控制、成本的核算、成本的分析、成本的考核。2建设单位项目成本管理的主要原则2.1节约成本的主要部分是财政、物质和人力资源的消耗。节约财政、物资和人力资源，减少消耗，是提高经济效益的关键，是成本管理的最基本原则2.2位和个人的问题和措施等逐一加以分解,分别落实到执行计划的部门、单位和个人。目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。2.3成本控制的权力业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任,同时还享有成本控制的权力。做到责、权、利相结合就是在规定的权力范围内如何开支,开支多少,同时对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考证,并与工资分配紧密挂钩,实行优者奖劣者罚,以达到预期的效果。2.4全员控制,全员参和项目成本的全过程控制。因为项目成本涉及到组织中的各个部门、单位和班组的工作业绩,关系着每个职工的切身利益,所以它是全员控制过程,要求人人有责、人人都参与。又因为项目成本的发生是一个连续的过程,所以,要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,全过程成本控制。2.5+有条件调查,受试者为有条件程中,搜集成本发生的实际值,并与目标值对比,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法,所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现,而一旦出现就会对成本目标顺利完成有重大影响的问题,对此必须高度重视。3建设单位在项目成本管理中存在的主要问题3.1项目成本意识薄弱。目前，许多建筑公司仍在控制成本制等同于成本节约。另外,相关人员的成本意识不强,不能意识到成本是放映一个企业盈利能力的重要指标。3.2成本控制的效果的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理,仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算,显然已经为时过晚,成本控制的效果可想而知。3.3项目成本的节约控制遍存在项目经理的“责、权、利”不落实,工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任,难于考核其优劣,没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩,没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此,项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成,对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理,项目经理及工地管理人员也是被动消极的,流于表面形式的比较多。3.4质量成本监控体系尚不健全造成的质量低劣会带来巨大的损失,有时甚至危及生命安全。目前,我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系,比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为,使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生,严重影响工程项目的质量。3.5个工程的盈亏的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无材料出入库制度,失窃浪费严重,出了问题往往追不到责任人,这也造成成本失控的原因之一。3.6工程变更后未发现项目无相关资质及时准确的出具体变更单,让甲方、监理认可并签字,作为结算时的依据,导致工程变更后因无相关签证手续无法结算时才发现项目无利润或亏损。现场和内业管理人员不能密切配合,现场人员只管赶工期,不算账。此外,个别项目经理为节约成本,不配备专职预结算人员,甚至一个管理人员承包一个项目管理工作。4加强项目成本管理4.1招标阶段的成本管理4.1.1建设单位应设立专门的招标机构，提高招标人员素质和责任心,提高中标的机率,节约投标费用开支,也成为降低成本开支的一项重要内容。4.1.2认真学习设计文件、图纸、业主、设计等特殊技术的设计的潜在意向,结合施工现场踏勘,找出施工过程中可能的变更,把这一部分报价适当合理的做不平衡报价,为中标后提高利润埋下伏笔。4.1.3在投标阶段，必须计算不同的成本，并计算不同的成本由此确定工程的最低成本,并在此基础上做出投标报价,不能为了中标而把投标报价低于此预测成本价,造成一中标就存在潜在的亏损。4.2施工阶段的成本管理4.2.1项目实施的原因职尽责的项目班子,推行项目经理竞聘机制是有效的措施,通过组织考核、民主测评,择优选择项目经理,其它主要人员竞争上岗,靠高效的领导,过硬的技术,严格的管理,精打细算,为工程节约成本,提高效益。项目组建后,从质量、安全、进度、成本、合同履约等方面签订项目管理目标责任书。4.2.2制定施工预算的依据其重要,材料管理必须是全方位、全过程管理。首先,工程从中标后,公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算,经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据,同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门,由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料。公司材料采购实施招投标,各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购,其它材料由项目部自行采购,采购采用“总量订货,分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。4.2.3采用单体干法价价合同、工序不重复,不脱节,降低或减少零星用工。为了减轻核算的压力,零星用工和合同外用工可采用单项包干价,这样既可减少施工过程中的计划外用工,又可避免双方因合同所发生的纠纷。4.2.4加强施工生产管理出也成为一笔不小的必要性开支,合理选择施工机械设备,合理地使用施工机械设各对工程项目的施工及其成本控制,具有十分重要的意义。首先,合理安排施工生产,加强设备租赁计划管理,减少因安排不当引起的设备闲置。其次,严格操作规程,避免无谓损失。实行单机、单车核算,明确司机的责任与权利,同时建立考核与激励制度,提高机械的使用效率;再者,做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合,提高施工机械台班产量;最后,定期维修与保养,这样不仅减少了大额大修费,也避免不当使用造成的机械设备的停置。4.2.5加强非生产性支出的管理，引入统一的费用率，减少浪费4.3工程施工实际需要好总结,及时组织工程竣工结