QC骨干提高班培训提纲课件

QC小组骨干提高班培训提纲1一、我国QC小组的现状及发展前景1、

1978-2009领导重视；企业热心；宏观指导；自主发展；生命无限。22、QC小组在企业中与基础管理的四个关系与ISO9001贯标认证的关系；与企业科学发展的关系；与企业自主创新的关系；与把企业建设成“和谐团队”的关系33、QC小组活动的导入模式41）不健康的导入领导或上级指令去搞，群众缺少自觉性，以行政命令式进行推进；把小组荣誉当成企业的市场形象，采用“照猫画虎”模仿式的推进；组织一批骨干把企业的工作成绩或技术革新成果进行包装套改，浮在上面争名次忽视以基层班组为支撑的全员活动。2）健康的导入摸式---------------5培训提高认识-------学习QC小组的理论-----组建QC小组-------选择活动课题-------注册--企业建立推进组织并培养骨干（诊断师）--小组按活动程序进行活动------诊断师指导---小组整理成果-----企业组织成果发表会----形成开展QC小组活动的环境-----编制活动

推进计划-----再培训-----普及、深化、提高。4、国际上QC小组的发展前景*更强调自主性；*把活动范围推向社会和家庭；*把社会效益看的更重；鼓励创新；6二、QC小组活动课题的类型

问题解决型----现场型；服务型；管理型；攻关型。

创新型--------创新型（追求卓越，探求新品）7问题解决型课题与创新型课题的区别8区

别1、立意不同问题解决型在原有的基创新型研制原来没

础上改进或有的东西

2、过程不同提高。按10个程序按8个程序

进行活动 进行活动

（有现状调查）（无现状调查）

（有原因分析）（无原因分析）区

别 问题解决型93、结果不同 在原有基础上

4、统计方法

提高或降低以数理统计方法为主创新型从无到有，从不存在到存在使用非数据

统计方法较多两种课题类型有不同的思维方式和活动形式，是课题本身的特征来决定课题类型，不要靠

人为的意愿来整理成什么类型。目前创新型QC小组存在的普遍问题101、选题不对。（把问题解决型当做创新型）2、活动程序有误。（未按8个程序活动）3、目标设定不量化，目标太多。4、方案选择不彻底。（评价主观缺少分解方案的设计和评价）5、方案选择没数据。1）方案选择少，选择空间小。2）方案对比性差。3）虽然两个方案，明显看穿另一个是陪衬。4）没将总体方案进行分解。5）没对重点、难点分方案的选择进行实验对比。6）方案对比评价很少使用统计方法。6、对策表制定不正确。（没对确定的最佳方案的分解步骤逐一进行对策、对策没具体目标、没有具体的措施项目）7、实施过程描述不正确。（未按对策表内容进行实施，也没逐项检查对策效果）11三、三种不同QC小组活动程序在活动步骤上的区别

QC小组课题活动步骤是遵循

PDCA科学程序设定的，按照小组

活动课题面临的三种情况把活动步

骤进行细化，形成三个不同的、更

接近实际、指导意义更大的分程序。12创新型13问题解决型（自定目标值）问题解决型（指令目标值）P1选择课题P1选择课题P1选择课题P2现状调查P2设定目标P2设定目标P3设定目标P3可行性分析P3提出各种方案并P4分析原因P4分析原因确定最佳方案P5确定主要原因P6制定对策D7按对策实施P5确定主要原因P6制定对策

D7按对策实施P4制定对策D5按对策实施C8效果检查C8效果检查C6效果检查A9制定巩固措施A9制定巩固措施A7标准化A10总结和下一步打A10总结和下一步打A8总结和下一步打算算算1选择课题施工企业经常发生的问题：1）

选题理由扯的太远，大量陈述工程的伟大意义和重要性；142）3）口号式的课题，把赋与的质量当课题；课题选择的太大，不是在问题当中选课题，而是把日常的工作当课题；4）

““手段+目的”式的题目表答。题目表达应该是：XXXXX------ -XXXX-------- XXXX的排列（怎样对待）（解决对象）（具体问题）15例：降低复印纸消耗量。提高循环水冷却温度。缩短行李包裹交付时间。研制升温系统中的交流传感器。2

、现状调查经常发生的问题：

把现状调查和选题理由混淆，把现状调查视为选题的再说明。

把现状调查和原因分析混淆，去研究为什么发生问题。16现状调查应该是：用大量的事实和数据去研究问题的严重程度和问题的症结，为确定目标值提供依据。17现状调查要注意：181）时间性2）客观性3）数据的可比性施工单位在“现状调查”时经常出现的问题是：1）把以往的工程不合格当现状；2）把其它单位的类似工程当现状；3）把当前工程的难点当现状。3

设定目标施工企业设定目标时经常发生的问题：1）课题目标与题目不一致；2）确定的目标太多；3）把工程的各项工作要点当目标；4）没有目标的量化值。19设定目标应该是：

一个针对课题的、具有挑战性的、通过小组努力可以实现的量化值目

标。204、目标的可行性分析（指令目标值时用）在施工企业经常发生的问题：分析脱离目标；空洞的口号没有针对性；分析的内容完全是表决心；不该使用目标可行性分析的场合还舍不得放弃。21目标的可行性分析应该是：

针对参与小组目标实现的人员；设备；技术；信息；财力；时间进行分析。必须时，还应包括对市场前景；寿命周期；投资效益等方面内容进行分析。225、原因分析经常发生的问题：分析出的原因脱离问题的现场；分析人带着“经验”框框分析；原因分析不到位，未到末端；使用的统计工具不适宜。23原因分析应该是：不脱离发生问题的现场，科学全面系统分析，分析深度应达到能采取措施为止。统计工具要“正确”“适宜”的选择：24原因分析使用的统计方法一般包括：因果图------单一目的，因素不交叉，三层以内的因果分析。关联图------现场复杂，多目的，因素交叉的因果分析。树 图------单一目的，因素不交叉，多层次的因果分析。256、研究方案确定最佳方案（创新型QC小组使用）经常发生的问题：方案的产生轻而易举；方案选择范围很窄；把选题理由和方案选择混淆；没进行分方案的选择和依据提供。26研究方案和确定最佳方案应该是：27使用亲合图法去收集整理现场的信息，使用树图的方法设计方案，使用矩阵评价法去评价选择方案，必须时，还要反复使用这一组统计工具确定最佳方案。亲合图-------把收集到的大量的语言资料根据他们之间的亲合性进行归纳。树 图-------把亲合后的意见用系统图的方式进行方案设计。矩阵评价法---对方案的可行性、经济性进行评价，做方案的选择。287

、确定主要原因29经常发生的问题：使用（0 1）评价法选举要因；用少数服从多数的表决方法确定要因；把容易解决的原因不列为主要原因；没有充分的数据或事实证明主要原因；选择不可抗拒的因素为主要原因。确定主要原因应该是：把所有分析的末端原因逐一确认，把站在小组立场上能够解决的，对当前问题影响程度大的，已用事实或数据证明的末端原因定为主要原因。308、制定对策31

经常发生的问题：对策无目标；对策和措施混淆；对策与主要原因不对应；对策表不完整。制定对策应该是：

针对确定的主要原因，逐条制定对策，提出合理的对策目标，研究能实现对策目标的具体措施，安排时间进度和责任人，编制完整的对策表。32要因对策目标措施负责人地点完成时间9

、实施对策经常发生的问题：对策表中写的和实际做的脱节；不是边实施对策、边确认对策效果；实施对策时不使用统计工具；对策不是小组的成员自己去完成。33实施对策应该是：34小组成员应按“对策表”逐条实施，边实施边确认对策效果，合理使用统计工具，当对策效果不明显时应及时调整措施，实现对策目标。施工企业在对策实施过程的统计工具可选择：35过程决策程序图法:----------多方案设计动态控制的方法。箭条图法和流程图法:----------合理安排作业和生产工作流程，提高效率的方法0．618法:----------最佳过程参数的单因素优选法。正交实验法:----------最佳过程参数的多因素实验法。价值工程法:----------确保功能,提高价值,降低成本的方法。实施阶段要充分发挥管理技术和专业技术两个积极性，才能事半功倍。QC小组鼓励科学，鼓励巧干。在对策实施时必须考虑统计工具的恰当选择和正确使用。3610、检查效果施工企业经常发生的问题：夸大成绩,冒名顶替,搞泡沫效果；重经济效益轻社会效益；效果未经职能部门确认；数据不充分；数据没有可比性。37检查效果应该是：QC小组课题的经济效益（活动期内创造的经济效益减去活动费用）；经济效益与社会效益并重；效益敢面对企业和社会。3811、制定巩固措施施工企业经常发生的问题：巩固措施口号式不具体，使用进一步、狠抓这样含糊的语句；不针对措施效果，而是谈体会认识；没有把需要持续保持的对策结果纳入到相应的标准中去。39制定巩固措施应该是：40问题解决型课题的巩固措施，是把有效的对策措施纳入到管理或技术标准中去，其目的是防止问题的再发生。12

、标准化（创新型课题使用）经常发生的问题：创新结果未经过有关部门的认可；创新结果未进行使用验证；创新结果没有推广价值；只是一次性的小发明。41标准化应该是：42对创新的结果要使用，要追求创新的价值，因此，必须把创新成果纳