高项案例分析、作文考点

一、成本管理1.1项目成本管理的过程：成本估算、成本预算、成本控制1.2成本失去控制的原因：①成本估算工作和成本预算工作不够准确细致②成本估算和成本预算及制定项目成本控制方法没有统一的标准和规范。③对工程项目认识不足④组织制度不健全⑤技术的制约1.3成本估算的步骤,方法？成本估算的步骤：①识别并分析成本的构成科目②根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小③分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例成本估算的方法：①类比估算②确定资源费率③自下而上估算④参数估算（数量*单价成本）⑤储备金分析1.4成本预算的步骤,方法？ 成本预算的步骤：①将项目总成本分摊到项目工作分别结构的各个工作包②将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。③确定各项成本预算支出的时间计划与项目成本预算计划成本预算的方法：①成本汇总②准备金分析③参数估算④资金限制平衡1.5成本控制的内容（步骤、流程）和方法？成本控制的内容：①对造成成本基准变更的因素施加影响②确保变更请求获取同意③当变更发生时，管理这个实际的变更④保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金⑤监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差⑥准确记录所有的与成本基准的偏差⑦防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中⑧就审核的变更，通知项目干系人⑨采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内成本控制的技术和工具：①成本变更控制系统②绩效衡量分析（挣值管理）③预测技术④项目绩效审核（偏差分析、趋势分析、挣值分析）⑤偏差管理1.6挣值管理计划值：PV挣值：EV实际成本：AC项目总预算：BAC成本偏差:进度偏差:成本执行指数：(注意：CPI小于1成本超出预算；CPI>1成本低于预算)进度执行指数：(注意：SPI小于1进度滞后；SPI>1进度提前)完成尚需成本：ETC非典型偏差情况：；典型偏差情况：完成项目总成本：；完工绩效指数:二、项目质量管理2.1质量管理的内容：质量计划编制、执行质量保证、执行质量控制2.2质量规划：包括识别与项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准，通过参照或者依据实施项目组织的质量策略、项目的范围说明书、产品说明书等作为质量规划的依据。2.3质量策略的依据：①必须考虑任何适用于特定领域的专门标准和规则②遵循执行组织的产品质量策略③其他知识体系中的过程产生的一定的结果（采购计划）2.4质量管理计划（内容、制定方法、制定步骤）①收集资料②编制项目分质量计划③学会使用工具和技术④形成项目质量计划书2.5质量保证（定义；活动；内容‐‐步骤、流程、措施；方法）项目质量保证（QA）是一项管理职能，包括所有计划的系统的为保证项目能够满足相关质量标准而建立的活动，质量保证应贯穿项目的整个生命周期。质量保证的活动包括：①产品、系统、服务的质量保证②管理过程的质量保证质量保证的方法：①效益/成本分析②基准比较③流程图④实验设计⑤质量成本分析⑥质量功能展开⑦过程决策程序图法2.6质量控制（定义；活动；基本步骤、方法和技术）项目质量控制（QC）：就是项目团队的管理人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合项目有关的质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。项目质量控制过程的基本步骤：①选择控制对象②为控制对象确定标准或目标③制定实施计划，确定保证措施④按计划执行⑤对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较⑥发现并分析偏差⑦根据偏差采取对应对策2.7 质量保证和质量控制的联系与区别？“二者的概念、活动和步骤答出即可”三、范围管理3.1范围管理的内容：范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制（变更控制）3.2范围管理计划：范围管理计划是一个工具，它描述了项目团队应如何定义项目范围，制定详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构（WBS）,确认和控制范围。3.2范围的定义：范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。WBS过程（活动）：①识别和分析项目可交付物和与其相关的活动②构造和组织WBS③把高层次的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元④把WBS的工作单元分配代码⑤确认工作分解的程度是必要和充分的分解WBS的方法：①使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层②把项目重要的可交付物作为分解的第一层③把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS④确认工作分解的程度是必要和充分的。分解WBS的主要步骤：①识别和确认项目的阶段和可交付物②分解并确认每一组成是否分解得足够详细③确认项目主要交付成果的组成要素④核实分解的正确性分解WBS的原则：在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属相同层次的工作单元应该有相同性质④工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容⑤便于项目管理进行计划和控制的管理需要⑥最低层工作应该具有可比性，是可管理的、可定量检查的⑦应包括项目管理工作，包括分包出去的工作⑧WBS的最低层次的工作单元是工作包3.3需求分析和需求评审（需求分析的作用，方法和步骤）①需求工程：分为需求开发和需求管理②需求开发：目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。包括四个主要活动：需求获取、需求分析、需求定义、需求验证。③需求管理：手机需求的变更和变更的理由，并且维持对原有需求和所有产品及产品构件需求的双向跟踪。需求管理流程主要包括：制定需求管理计划、求的对需求的理解、获取对需求的承诺、管理需求变更、维护对需求的双向跟踪性、识别项目工作于需求之间的不一致性。3.4范围确认（作用、方法、步骤）：①范围确认定义：是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。②项目范围确认应该贯穿项目的始终，从WBS的确认到项目验收时范围的检验。③范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的可接受问题，质量控制室有关工作结果是否满足质量要求的问题，质量控制通常在范围确认之前进行，但是这两个过程可以并行执行。四、人力资源管理4.1人力资源管理的内容：人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队4.2 团队建设的目的和形式：目的：确保所选择的人力资源可以达到项目的项目形式：事前分派、谈判、采购、虚拟团队4.3激励理论（几个理论的观点、不同之处）马斯洛需要层次理论：生理需要；②安全需要；③社会交往的需要；④自尊的需要；⑤自我实现的需要赫茨伯格的双因素理论认为：有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为：保健因素；②激励因素期望理论：一个目标对人的激励程度受两个因素影响目标效价；②期望值4.4领导风格（领导方式的不同）？X理论:人性本恶、需要监督、督促；针对X理论的两种措施：软措施（给予员工奖励、激励、指导）；硬措施（给予员工以惩罚和严密的管理，给员工很强的压力强迫其努力工作）Y理论：人性本善；在项目过称汇总给予员工宽松的工作环境，并提供其发展自主的空间，展现自己的才华，给予他成功的感觉。现实项目中，X理论和Y理论相互结合，项目初期使用X理论，项目后期使用Y理论4.5团队管理的方法？ 成功团队的特点：团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。团队的组织结构清晰，岗位明确有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。共同制定并遵守的组织纪律协同工作，善于总结和学习团队建设（管理）的方法：通用管理技能：人际关系技能，有时被称为“软技能”。培训团队建设活动专门的活动和个人活动团体活动议事日程团队拓展训练鼓励非正式的沟通和活动野外生存训练娱乐活动智力方面的团队建设活动奖励和表彰4.6冲突管理（产生原因，解决方式，项目经理角色）？344‐‐346页冲突的原因：包括对稀缺资源的争抢、进度的优先级和不同、每个人的工作方式与风格，以及如下因素：项目的高压环境；②责任模糊；③存在多个上级；④新科技的使用解决冲突的方法：问题解决（ProblemSolving/Confrontation）；②合作（Collaboration）；③强制（Forci④妥协（Compromising）；⑤求同存异（Smoothing/Accommodating）；⑥撤退（Withdrawing/Avoiding）项目经理的角色：不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它，已减少冲突对项目的不利影响，增加其对项目积极有利的一面。五、沟通管理5.1沟通方式？①书面语口头、听与说；②对内与对外；正式与非正式；④垂直与水平5.2沟通方法？①单独谈话；②项目会议；③项目简报、通知；④项目报告、项目总结5.3信息发布的方法？包括项目会议、应备份文件发布、受控归档系统和共享电子数据库等电子通信和会议工具；③项目管理电子工具5.4影响沟通的（技术）因素：①对信息需求的紧迫性；②技术是否到位；③与其的项目人员配备；④项目时间的长短；⑤项目环境5.5沟通措施—项目例会5.6客户关系管理（干系人分析、沟通需求分析）六、配置管理6.1产品配置：是指一个产品在其生命周期各个阶段所产生的各种形式和各种版本的文档、计算机程序、不见及数据的集合。6.2配置管理的步骤：制定配置管理计划、建立配置管理系统（识别配置项、建立或发布基线）、跟踪和控制变更、配置管理七、采购管理6.1采购管理：是从项目外采购工作所需的产品和服务的过程，包括项目团队管理合同所需的合同管理和变更控制过程，也包括项目买方和项目团队间的合同管理。6.2自制和采购分析：6.3招投标过程八、进度管理8.1进度管理的过程：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划、进度控制8.2估算项目工期的方法：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算8.3时间延误的原因：活动排序不合理、活动历史估算不准确、活动资源申请没有保障、进度控制方法不合理（注意：需要结合案例分析题仔细分析题中的关键词）8.4进度压缩的方法（进度网络优化、外部努力、挖掘潜力）‐‐‐‐270页，264页A、挖掘潜力：赶进度（加班）、快速跟进（任务并行）B、外部努力：投入更多的资源以加速活动进程、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作、减少活动范围或降低活动要求、通过改进方法和技术提高生产效率8.5进度控制（内容‐步骤和方法） 进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程，进度控制的内容如下：确定项目进度的当前状态、对引起进度变更的因素施加影响、确认项目进度已经变更、当变更发生时管理实际的变更九、变更管理 变更的常见原因：项目不能完全按照原来的项目计划安排运行。①产品范围定义的过失或者疏忽②项目单位定义的过失或者疏忽③增值变更④应对风险的紧急计划或回避计划⑤项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整⑥外部事件 变更管理的原则是首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会：①基准管理②建立变更控制流程③明确组织分工④完整体现变更的影响⑤妥善保存变更产生的相关文档变更的流程：①受理变更申请②变更的整体影响分析③接收或拒绝变更④执行变更⑤变更结果跟踪与审核进度变更的控制：①判断项目进度的当前状态②对造成进度变更的因素施加影响③查明进度是否已经改变④在实际变更出现时对其进行管理。进度变更的控制：①对造成成本基准变更的因素施加影响②确保变更请求获得同意③当变更发生时，管理这些实际的变更④保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。⑤监督费用绩效，找出与成本基准的偏差。⑥准确激励所有与成本基准的偏差。十、整体管理1项目整体管理的含义、作用、意义项目整体是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作，它是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。这题管理要决定什么时间由哪些人做哪些工作，并且都要在项目管理计划中体现。整体管理的好坏，将直接影响项目的实施效果。2项目整体管理的过程2.1制定项目章程项目章程是正式批准的一个项目文档。项目章程有项目组织以外的发起人或资助人发布，或者有组织内的管理层发布。项目章程对项目经理进行了授权。项目章程的制定要参考合同、工作说明书等来制定。项目章程一般可以包括：项目需求、必须实现的商业需求、项目概述或产品需求。项目的目的、项目干系人的需求和期望，概要的里程碑计划、各种假设和约束条件等。2.2制定项目范围说明书（初步）项目范围说明书（初步）是对项目的定义，即项目需要做什么。制定项目范围说明书列出了项目的特点和范围边界，交付的相关产品和服务以及验收便准和范围控制方针等。项目范围说明书包括：项目目标，验收标准、项目边界，主要交付物，约束和假设，进度里程碑等。2.3制定项目管理计划制定项目管理计划过程包括定义、准备、集成和协调所有子计划以形成项目管理计划所必要的所有行动。项目管理计划的内容经依据应用领域和项目复杂性的不同而不同。项目管理计划是通过整体变更过程进行更新和修订的，他定义了项目如何执行、监督和控制。项目管理计划包括：所使用的项目管理过程，工具和技术，项目周期的相关阶段，如何执行工作完成目标，如何控制变更等。项目管理计划还包括项目九大知识领域的所有子计划。2.4指导和管理项目实施（项目管理方法论、项目管理信息系统）指导和管理项目执行过程需要项目经理和项目团队执行多项行动来执行项目计划以完成项目范围说明书中所以定义的工作。项目经理指导项目活动的执行，并管理存在于项目内的各种技术接口和组织接口。项目的应用领域对于指导和管理项目执行过程具有直接的影响。项目执行过程的输出就是项目的可交付物。2.5监督和控制项目工作（项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断）项目的监督和控制工作就是对项目的启动、规划、执行和收尾进行监督和控制的过程。可能需要采取纠正和预防措施来控制项目的绩效。监督工作是项目管理的一个重要组成部分，它贯穿于项目的整个生命期。2.6综合变更控制整体变更控制过程在整个项目过程中贯彻始终，并且应用于项目的各个阶段。由于极少有项目能完全按照原来的项目计划运行，因而变更控制就必不可少。2.7项目收尾项目收尾过程是对项目管理计划中收尾部分的执行。项目收尾包括两个过程：管理收尾和合同收尾。[概述] 论沟通管理本文以某房地产市场业务管理信息系统为例，论述了在某房地产市场业务管理信息系统中沟通管理方面遇到的问题及应对措施。文章阐述了沟通管理的定义、意义和重要性，认为沟通管理是项目管理成败的重要影响因素。为了做好沟通管理，首先要做好沟通管理规划，规划中包含了干系人管理及沟通需要；其次要做好信息发布和绩效报告，做好状态报告、进展报告及预测等绩效信息，然后将信息分发给相关的干系人；最后还要做好干系人管理，了解干系人的需求，满足其需求，促进干系人对项目的支持。同时，文章中还提出了实际项目中出现的几个问题，进行了实际案例分析，运用沟通管理理论知识应对问题并解决问题。最后进行了项目总结，总结了项目中的经验和不足。[正文]引言影响项目成功的三个主要因素（用户参与、高层支持及清晰的需求定义）都依赖于拥有良好的沟通技能。项目沟通管理过程包括确保项目信息及时、恰当地生成、收集、分发、存储、检索，以及最终处置所必须的各个过程。主要包括沟通规划、信息发布、绩效报告、干系人管理等过程。项目简介2.1、项目背景2009年10月，我参与了某城市房地产市场综合业务管理信息系统的建设项目，在项目中担当了项目管理工作。这个项目分为集成和软件两部分，主要是服务于某城市国土资源和房屋局，对内提高信息化管理水平，对外服务广大单位和百姓的一套综合信息管理系统，系统采用B/S方式实现。建设周期8个月，要求2010年5月正式投入运行。2.2、沟通管理在项目中的要求该项目投资规模较大，开发周期要求较短，质量要求高，存在很大的难度和复杂性。而且该项目涉及的干系人面广人多，因此，加强项目的沟通管理非常重要，沟通是否有效，渠道是否顺畅直接关系到项目的成败。沟通管理的内容和过程沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。项目的沟通管理是确保及时、正确的产生、收集、分发、存储和最终处理项目信息所需的过程。项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素之间的一种联络过程。项目经理花费大量无规律的时间与项目团队、项目干系人、客户和赞助商沟通。项目中的每一成员都应当了解沟通是如何在整体上影响项目。项目的沟通过程包括以下内容。3.1、沟通管理计划编制：确定项目干系人的信息和沟通要求：哪些人是项目干系人，他们对该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应该怎样分发他们。3.2、信息发布：以合适的方式及时向项目干系人提供所需要的信息。3.3、绩效报告：收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。3.4、项目干系人管理：对于项目沟通进行管理，已满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。实际项目应用项目实施过程中存在着很大的难度和复杂性，针对项目的不同阶段遇到的沟通问题，项目组将沟通管理方法应用于实际问题中，并制定相应措施，确保项目的正常进行。4.1沟通体制建立，项目组和用户方的各部门相关干系人都不是太熟悉，同时也不是太清楚沟通的方式和途径。相应的解决措施是，项目组在这个阶段的重点工作是制定沟通管理计划，同时组织召开项目启动会，在项目启动会上，落实项目各个工作阶段和工作任务的干系人，使双方干系人相互了解。同时制定信息发布方式，信息包括姓名、所属部门、邮箱、座机、手机、职能等，做到简洁明了。把联系人列表发送给每个干系人，并及时更新，以保证沟通渠道的畅通。另外还编制了项目文档模板，包括会议纪要、工作报告、开发文档等，统一文件格式，使文档管理规范化。4.2需求沟通问题，用户方有非常好的业务管理思想，但是不知道如何表达和提供给我们，而我们项目组有一些需求分析成员虽然经验十分丰富，但是房地产行业业务并不是十分熟悉，这就面临怎样沟通形成统一需求的问题。相应的解决措施是，首先项目组制定了需求沟通模板，组织用户业务人员统一填写，模板主要内容为项目组的需求分析和需求设计提供依据，同时项目组召集需求分析人员进行房地产行业背景和项目本身需求信息的培训和学习。这两部分工作结束后，项目组以业务咨询的角色对客户的业务模式提出建议，最后，以会议的形式进行项目需求的讨论和确认。4.3项目进度情况沟通，开发方和客户方的高层很关心项目绩效信息，包括了项目状态报告、进展报告及预测。本项目中我们采用定期汇报、阶段评审和重大问题报告三种形式报告项目进展情况。定期报告就是项目执行过程中，定期将绩效报告发布给相关干系人，采用的形式可以是会议、邮件、电话等形式，信息发布的时间和频度在沟通计划中制定，报告的主要内容包括：项目当前状态、进度完成情况、当前问题、解决办法、下阶段计划等。在项目进行到重要阶段或里程碑式的项目发展阶段，就要进行阶段评审。如需求评审、概要设计等。在出现重大问题时，进行紧急报告评估，内容包括：当前发现的问题、相关影响、如何解决等。4.4变更沟通问题，首先和项目干系人沟通，制定了变更流程，流程包括，受理变更申请，变更的整体影响分析，接收或拒绝变更，执行变更，变更结果跟踪与审核。按照既定的流程规范管理。在项目的执行过程中，项目组还充分运用了各种沟通技术，不但要做好正式沟通，同时还要做好非正式沟通，不但可以获得更多的信息，而且还同客户方的项目干系人建立了信任关系，有效的促进项目的顺利进行。结论正是由于在项目中应用了沟通管理知识，建立良好的沟通并尽量避免冲突，才保证了项目如期完成。系统按照预定计划正式上线运行，目前系统运行正常，受到了客户和本公司领导的一致好评，对项目给予了较高的评价。但是也存在不足之处,在实际运用一些沟通方法和技巧的时候，时机的把握上还是应该进一步提高。每个项目都具有自身的特点，沟通方法、沟通形式都可能不同。但是无论怎样，作为项目经理，必须保证项目在一个规则、和谐、合作、理解、沟通的环境下进行，因此，如何更好地把握项目沟通的原则，改善沟通技巧并灵活运用到实际项目中去，还有待于我们去研究、探索、实践和总结。[摘要] 论成本管理本文以某房地产市场业务管理信息系统为例，论述了在某房地产市场业务管理信息系统中成本管理方面遇到的问题及应对措施。文章阐述了成本管理的定义、意义和重要性，认为成本管理是项目管理成败的重要影响因素。项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制，为了做好成本管理，首选在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素，其次在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法有效管理和控制项目成本。同时，文章中还提出了实际项目中出现的几个问题，进行了实际案例分析，运用成本管理理论知识应对问题并解决问题。最后进行了项目总结，总结了项目中的经验和不足。[正文]1、引言项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分，它是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。它包括批准的预算内完成项目所需要的诸多过程，主要有：制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制。2、项目简介2.1、项目背景2009年10月，我参与了某城市房地产市场综合业务管理信息系统的建设项目，在项目中担当了项目管理工作。这个项目分为集成和软件两部分，主要是服务于某城市国土资源和房屋局，对内提高信息化管理水平、理顺业务流程、提高办事效率、实现信息共享，对外服务广大单位和百姓的一套综合信息管理系统，系统采用B/S方式实现。建设周期8个月，要求2010年5月正式投入运行。2.2、成本管理在项目中的要求该项目投资规模较大，开发周期要求较短，需求不明确，质量标准要求高，存在很大的难度和复杂性。而且该项目涉及的干系人面广人多，因此，加强项目的成本管理非常重要，没有成本管理的项目，对于项目管理质量、时间、成本三大目标的实现是具有巨大风险，这将直接关系到项目的成败。另外公司领导也对项目组提出了控制成本的要求，要求我们在保证质量、时间的前提下，合理的制定成本管理计划，使公司与客户实现双赢。3、成本管理的内容及过程成本管理包括4个过程：制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制。3.1、制定项目成本管理计划：制定项目成本管理计划的结果是生成成本管理计划，成本管理计划中列出了模板并制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。3.2、成本估算：估算活动的成本，涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本。随着项目的推进，可对成本估算进行细化，以反映额外的详细细节。在整个项目生命期内，项目估算的准备性随着项目绩效而提高。3.3、成本预算：成本预算指将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并交其分摊至项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制定基准计划的项目管理活动。3.4、成本控制：项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟订的计划和标准，采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。4、实际项目应用4.1、计划阶段做好活动历时估算需求分析阶段结束，我们开始创建工作分解结构WBS和制定详细项目进度计划。我们认为工作量估算是成本估算的基础，对于项目成本管理十分关键。由于对代码行估算、功能点估算等估算方式研究不是很深入，工作量估算主要采用基于公司项目历史绩效数据库和个人经验的估算方法。对于部分涉及流程的活动单位一般比较难一次性把握其活动的历时，我们一般通过采用三点做算。每项活动我都先确定具体人员，然后需要对活动本身进行详细分析，必要时查看公司项目历史绩效数据库。最后需要为各项活动建立依赖关系，明确各项活动的前置任务，活动开始时间和结时间。总体上讲，活动历时估算工作量较大，我花费了数个工作日。4.2、有效管理和控制风险因素项目中我们对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引发项目成本增加或超支。公司项目管理部门提供了风险管理计划的模板和风险事件列表模板。为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，我尝试采用了“十大风险事项跟踪”，把项目中各主要风事项按照排名张贴在公告栏上。需求和范围界定不清、计划不充分、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等为我们项目计划阶段主要风险事。事实表明，这种做法效果是非常明显的。特别的客户方面，我定期把风险事件列表给客户方项目负责人。为了能尽快落实未明晰的需求部分，我与客户方主要项目负责人进行了面对面的沟通。通过一番利弊关系的陈述，达成尽快明晰悬留部分需求的共识。需求问题很快得到解决。项目组整体信息十足，积极性和责任感增加。公司领导方面对项目组也表现出特别的关心，特别是公司总经理开始频繁出现在项目组的第周进度评审会议上，他们也开始提心因为对项目支持不够而导致项目的失败。4.3、实施阶段进行成本跟踪和控制实施阶段需要进行成本的跟踪和控制。Project2003中需要设定各项资源的工时标准费率，即人员每小时的工作成本。项目组成员每周五下班前通过内网项目管理信息系统PMS提交《项目周报》，把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报。报告要求按百分比严格量化任务完成情况，PMS只提供具体百分比的选择。项目经理把各项任务实际完成数据输入到进度计划中，Project2003自动成本统计表，清楚显示任务基准和实际成本信息。通过查看跟踪甘特图就可以较好把握项目总体的进度绩效。5、结论经过项目组精诚团结的8个月奋战，并且采取了合理的成本管理方法与工具，目前该项目已经在归定的工期及成本内顺序完成，受到客户方各有关部门的一致好评，对项目满意度非常高。同时项目在成本管理所取得的宝贵经验，也为公司积累了宝贵的财富。公司项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。没有成本管理，项目也可能成功。但没有成本管理的项目，对于项目管理质量、时间、成本三大目标的实现是具有巨大风险。[摘要] 论进度管理本文以某财政投资评审中心综合业务管理信息系统为例，论述了在某财政投资评审中心综合业务管理信息系统中进度管理方面遇到的问题及应对措施。文章阐述了进度管理的过程、意义和重要性，认为进度管理是项目管理成败的重要因素影响因素。为了做好进度管理，首先要制订好进度计划，就是决定项目活动的开始和完成日期。根据对项目工作进行的分解计划中包含项目活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算，产生项目活动的开始和结束日期，形成项目进度计划；其次要做好进度监督与监控，依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行监督与控制，确保项目能够按时完成。同时，文章中还提出了活动安排不合理，历史估算不准确，资源分配不平衡，进度控制方法不合理是导致项目难以成功的主要原因。最后进行了项目总结，总结了项目中的经验和不足。[正文] 1、引言项目进度管理是保证项目按时完成所必需的管理过程，进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要，进度计划不能得到实施会导致市场机会丢失和用户满意度下降，甚至导致项目的最终失败。在信息系统项目中必须重视进度管理，在考虑进度安排时必须理论联系实际，合理分配工作量，利用进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进度情况，以使得项目的进度不至被延迟。2、项目简介2.1、项目背景2009年10月，我参与了某城市财政投资评审中心综合业务管理信息系统的建设项目，在项目中担当了项目管理工作。这个项目分为集成和软件两部分，主要是服务于某城市财政局投资评审中心，对内提高信息化管理水平，对外服务广大单位和个人的一套综合信息管理系统，系统采用B/S方式实现。建设周期8个月，要求2010年5月正式投入运行。2.2、沟通管理在项目中的要求该项目投资规模较大，开发周期要求较短，质量要求高，存在很大的难度和复杂性。而且客户要求的系统交付时间严格不可更改，因此，加强项目的进度管理非常重要，进度计划是否合理，进度监控是否有效直接关系到项目的成败。根据该项目的具体的情况，我们在项目计划过程时就建立了切实可行时间管理计划，在整个项目生命周期中监督项目状态，对引起进度变更的因素施加影响，在变更实际发生时对其进行影响，从而确保系统如期按质完成。3、进度管理的内容和过程项目进度管理包括六个过程：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制定进度计划以及进度控制。3.1、活动定义的过程是通过工作分解结构将项目工作分解为一系列更小、更容易管理的活动，可使用分解、模板、滚动式规划、专家判断、规划组成部分等技术和工具；3.2、活动排序是确定各个活动之间的依赖关系，并形成文档，此过程可采用前导图法、箭线图法、网络模板等技术和工具；3.3、活动资源估算包括决定什么资源和每一样资源应该用对少，以及何时使用资源来执行项目活动；3.4、活动历时估算是对各个活动进行时间的估算，并计算出项目所需的总体时间，可使用专家判断、类比估算法、参数式估算、三点估算等技术和方法；3.5、制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期，可使用进度网络分析、关键路径法、关键链法等工具和技术；3.6、进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成，进度控制的主要内容是确定当前进度的状态、对造成进度变化的因素施加影响、确定进度是否已经发生变法、对变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理。4、实际项目应用在实际项目管理过程中，进度失控的主要原因有以下四条，活动排序不合理、活动历时估算不准确、活动资源申请没有保障、进度控制方法不合理，项目组针对这四种问题原因进行应对。4.1、做好活动排序活动排序也称为工作排序，这项工作主要是确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档。在项目中，我们项目组重点关注关键路径的识别，相应的做法是，首先整理好任务活动信息、项目范围说明等相关文档，然后才用project工具进行任务排序，生成出项目的关键路径，在关键路径上分配项目组的骨干资源，保证关键路径的按时完成，为整个项目按计划完成打好基础。4.2、做好活动历时估算在该项目中，系统上线时间是不容变更的，一个准确的历时估算尤为重要。本项目我们利用的是B/S结构的系统框架,开发语言是.Net,这种开发模式在业内也是相当成熟的了,并且我们以前也做过类似的项目。所以，在活动历时估算的时候,我们根据以往的经验结合本项目的特点，对每一个活动进行的细致的分析，并且找出了活动之间的影响资源利用的问题。项目组首先确定估算参考数据，我们收集公司组织过程资产库中B/S模式系统的相关估算数据，公司定义的估算参考为一个功能点两人天，但是考虑到实际投资评审系统业务比较复杂，项目定义的估算参考为一个功能点一点五人天，然后采用了专家判断和类别估算两种方法进行历时估算，在估算中项目组还特别注意了项目的风险因素，在原有估算结果的基础上，增加了一些额外的时间。4.3、活动资源申请项目组首先完成了资源估算，确定了各个时间阶段需要投入的资源情况，然后和公司的领导层进行沟通，申请资源，在申请过程中，制定好详细的资源投入情况表，详细内容包括资源类型、需求时间、使用期间、所属组织、单位价格等等做到了简洁明了。作为项目经理，我特别关注了关键路径的资源投入情况，同时注意替代方案的制定，如果关键路径资源申请，还有备用资源使用方案，保证项目进度的正常。4.4、采用良好的进度控制方法在确定项目开发计划时，我们制定了详细的进度表。我们在确定每一项任务时都确定该任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间。同时让每个小组成员知道自己所承担任务的时间表，小组成员根据自己的任务制定自己的详细工作计划。工作日志是了解每个小组成员工作情况的很好的方式，我们要求每个小组成员对自己的工作都要做工作日志，对自己每天的工作做详细记录。每周对自己的工作进展做出结论，向项目组汇报。项目组制定好了进度计划后，作为项目经理，我定期对计划进行监控，针对项目的进展报告进行分析，特定的里程碑时点，进行挣值分析，了解进展状况；同时针对项目过程中遇到的变更需求，按照变更流程控制步骤，更新进度计划，然后采取纠正措施。特殊情况，遇到实际进度落后计划进度时，项目组内部采用加班和快速跟进的办法，同时也进行外部努力方法，确保项目按计划进行。结论正是由于在项目中应用了进度管理知识，制订了现实可达的进度计划并实施有效的进度监控，才保证了项目如期完成。系统按照预定计划正式上线运行，目前系统运行正常，受到了客户和本公司领导的一致好评，对项目给予了较高的评价。当然项目管理方式多种多样，根据项目不同、人员不同管理模式应做调整而不是一成不变。适合本项目的管理模式才是最好的模式，先进的管理方法在不同的项目组中取得的效果是不同的，这有待于我们去研究，探索，实践，总结。[正文] 论采购管理引言采购是从项目外部获得产品和服务的完整购买过程。项目采购管理包括项目团队管理合同所需的合同管理和变更控制过程，同时也包括对项目买方与项目团队间合同的管理。项目采购管理是项目执行的关键性工作，是做好项目的重要方面，项目采购管理的模式在某种程度上决定了项目的模式，对项目整体管理起着决定性作用。合同是在采购管理过程中包含了一个买卖双方之间的重要法律文档。采购管理的内容和过程采购管理的主要过程包括：采购计划编制、编制合同、招标、供方选择、合同管理、合同收尾。3.1采购计划编制：决定采购什么，何时采购3.2编制合同：纪录项目对于产品和服务的需求，并且寻找潜在供应商，包括准备招标所需的文件和确定合同签订的评定标准的过程3.3招标：获取适当的信息、报价、标书、要约或建议书，招标过程从潜在的卖主处获取关于怎么样满足项目需求的答复。3.4供方选择：审核所有要约，选择供应商并与之谈判最终合同3.5合同管理：管理合同以及买卖关系；审核并纪录供应商的绩效以建立必须的纠正措施并作为奖励选择供应商的参考；管理合同相关的变更和与项目客户的合同关系。3.6合同收尾：合同履行和清算，包括对一些未决项目的决策。[正文] 论风险管理引言风险就是会给项目带来威胁或机会的一些不确定性事件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。风险具有以下特征：一、风险同人们有目的的活动有关；二、风险同将来的活动和时间有关；三、风险与环境变化有关。风险管理就是要在风险成为影响项目成功的威胁之前，识别、着手处理并消除风险的源头。进度管理的内容和过程风险管理主要包括六个管理过程：风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、应对计划编制和风险监控。3.1风险管理计划编制风险管理管理计划编制是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。项目管理计划一般包括：方法论、角色和职责、预算、制定时间表、风险类别、风险概率和影响力的定义、概率及影响矩阵、已修订的项目干系人对风险的容忍度，报告的格式、跟踪等信息。3.2风险识别风险识别时确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文档。项目风险识别要包括：识别并确定项目由哪些潜在的风险；识别引起这些风险的主要因素；识别项目风险可能引起的后果。风险识别是一个不断重复的过程，它应当贯穿于项目的全过程，它应当确定项目风险是内部因素还是外部因素造成的。在风险识别的过程中，也必须识别一个风险可能带来的威胁和机遇两个方面。3.3.风险定性分析定性风险分析包括对易识别风险进行优先级排序，以便采取进一步措施，如进行风险量化分析或风险应对。定性风险分析是通过对风险的发生概率以及影响程度的综合评估来确定其优先级的。通常借助于专家评审，通过会议的形式可以对风险的发生概率和影响进行评估。3.4风险定量分析定量风险分析过程定量的分析风险对项目目标的影响。一般可以使用蒙特卡洛分析或者决策树进行分析。3.5风险应对计划通过对风险识别、估计和评价、把风险发生的概率、损失严重程度以及其他因素综合考虑，可以得出各种风险的危害程度，应当对这些已经识别出的风险制定应对计划，对与各类风险的应对方法要根据风险的不同来具体分析。可以采取避免、转移、减轻等手段应对风险。为了减小风险发生对项目的影响，通常在项目的成本估算过程中，根据风险分析的结果建立应急储备，应对风险发生所造成的损失。3.6风险监控风险监控就是通过对风险识别、估计、评价、处理全过程的监视和控制，从而保证风险管理能达到预期的目标。风险监控应该围绕风险的基本问题，制定科学的风险监控标准，采用系统的管理方法，建立有效的风险预警系统，做好应急计划，实施高效的风险监控。实际项目应用项目中制定风险报告，包括风险项、缓解措施、应对措施4.1、进行有效地风险识别和监控：风险的识别是风险管理的基础，也是一个持续性、反复作业的过程和工作。风险月报，记录和更新，4.2、制定风险应对计划，主动进行风险应对：风险应对计划应该根据风险的危害程度和不同级别来分别制定不同的应对计划。在本项目中，我们将风险列表中的风险进行了定性和定量的分析，通过专家评估，得出不同风险的综合危害程度，针对风险最高值的前五名风险作为重点风险进行重点分析，制定相应的应对措施。4.3、典型风险应对措施：需求、进度、人员、客户变化[正文] 论人力管理引言现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定,而在软件开发这样的行业当中，人才的作用更是显得关键。人力资源管理是软件企业管理的核心工作，将人员合理的分配的各个开发团队中，在各个开发团队之间进行人员的协调是保证软件项目顺利完工的前提条件。如何充分发挥“人”的作用，如何激发团队成员的事业心，组成一个有战斗力和凝聚力的团队，是项目人力资源管理的重要问题，对于项目的成败起着至关重要的作用，需要有一套科学的办法来管理团队。进度管理的内容和过程项目人力资源管理的主要过程包括：人力资源计划编制、项目团队组建、项目团队建设、管理项目团队等过程。3.1人力资源计划编制人力资