10大经典数据分析模型

模型分析法就是根据多个成熟的、通过实践论证的管理模型对问题进行分析的办法。在长时间的公司管理理论研究和实践过程中，将公司经营管理中某些典型的有关关系以一种固定模型的方式描述出来，揭示公司系统内部诸多本质性的关系，供公司用来分析自己的经营管理状况，针对公司管理出现的不同问题，能采用最行之有效的模型分析往往能够事半功倍。1、波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于诸多行业的战略制订。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都涉及在五种竞争力量内。这五种竞争力就是公司间的竞争潜在新竞争者的进入潜在替代品的开发供应商的议价能力购置者的议价能力这五种竞争力量决定了公司的盈利能力和水平。竞争对手公司间的竞争是五种力量中最重要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功效、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。影响行业内公司竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差别、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。新进入者公司必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使公司做出对应的反映，而这样又不可避免地需要公司投入对应的资源。影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内公司的预期反击等。购置者当顾客分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一种重要因素。决定购置者力量的因素又：买方的集中程度相对于公司的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对公司转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购置总量、产品差别、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。替代产品在诸多产业，公司会与其它产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设立了上限，当产品价格超出这一上限时，顾客将转向其它替代产品。决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格体现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，特别是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其它原材料的转换成本比较高时更是如此。决定供应商力量的因素有：投入的差别、产业中供方和公司的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购置量的有关成本、投入对成本和特色的影响、产业中公司前向整合相对于后向整合的威胁等。2、SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型重要是通过分析公司内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括公司内外部研究成果的一种办法。S－优势：比较分析公司在外部市场环境、内部经营方面相对于其它竞争对手的优势；W－劣势：比较分析公司在外部市场环境、内部经营方面相对于其它竞争对手的劣势；O－机会：分析在现在的市场竞争态势下公司存在的发展机会；T－挑战：分析在现在的市场竞争态势下公司存在的威胁和挑战。3、战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix，简称SPACE矩阵）重要是分析公司外部环境及公司应当采用的战略组合。SPACE矩阵有四个象限分别表达公司采用的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了公司的两个内部因素财务优势（FS）和竞争优势（CA）两个外部因素环境稳定性（ES）和产业优势（IS）这四个因素对于公司的总体战略地位是最为重要的。建立SPACE矩阵的环节以下：1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；2）对构成FS和IS的各变量予以从+1（最差）到+6（最佳）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最佳）到-6（最差）的评分值；3）将各数轴全部变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；5）将X轴的两个分数相加，将成果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将成果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；6）自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表达公司能够采用的战略类型。SPACE矩阵要按照被研究公司的状况而制订，并要根据尽量多的事实信息。根据公司类型的不同，SPACE矩阵的轴线能够代表多个不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。4、SCP分析模型SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行业或者公司收到表面冲击时，可能的战略调节及行为变化。SCP模型从对特定行业构造、公司行为和经营成果三个角度来分析外部冲击的影响。外部冲击：重要是指公司外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；行业构造：重要是指外部多个环境的变化对公司所在行业可能的影响，涉及行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。公司行为：重要是指公司针对外部的冲击和行业构造的变化，有可能采用的应对方法，涉及公司方面对有关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。经营绩效：重要是指在外部环境方面发生变化的状况下，公司在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。5、战略钟「战略钟」是分析公司竞争战略选择的一种工具，这种模型为公司的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和获得竞争优势的办法。战略钟模型假设不同公司的产品或服务的合用性基本类似，那么，顾客购置时选择其中一家而不是其它公司可能有下列因素：这家公司的产品和服务的价格比其它公司低；顾客认为这家公司的产品和服务含有更高的附加值。低价低值战略：采用途径1的公司关注的是对价格非常敏感的细分市场的状况。公司采用这种战略是在减少产品或服务的附加值的同时减少产品或服务的价格。低价战略：采用途径2的公司是建立公司竞争优势的典型途径，即在减少产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争方略容易被竞争对手模仿，也减少价格。在这种状况下，如果一种公司不能将价格减少到竞争对手的价格下列，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出精确的判断，那么采用低价方略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，公司必须获得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略。差别化战略：采用途径3的公司以相似和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更加好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。公司能够通过采用有形差别化战略，如产品在外观、质量、功效等方面的独特性；也能够采用无形差别化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。混合战略：采用途径4的公司在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的方略能否成功，既取决于公司理解和满足客户需求的能力，又取决于与否有保持低价格方略的成本基础，并且难以被模仿。集中差别化战略：采用途径5的公司能够采用高品质高价格方略在行业中竞争，即以特别高的价格为顾客提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争方略意味着公司只能在特定的细分市场中参加经营和竞争。高价撇脂战略：采用途径6、7、8的公司普通都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务队附加值。公司采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一方略的公司的地位。6、波士顿分析矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型重要用来协助公司进行业务组合或投资组合。在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增加程度和所占据的市场份额。每个象限中的公司处在根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何谋求其总体业务组合。金牛：在低增加市场上含有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其它方面提供资金，发展业务。瘦狗：在低增加市场是含有相对低的市场份额的业务经常是中档现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。明星：在高增加市场上含有相对高的市场份额普通需要大量的现金以维持增加，但含有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。问题：在快速增加的市场上含有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，方便为增加筹措资金。波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供某些解释，如果同其它分析办法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵能够检查公司各个业务单元的经营状况，通过挤「现金牛」的奶来资助「公司的明星」，检查有问题的孩子，并拟定与否卖掉「瘦狗」。但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用，并且含有最大的市场份额的公司将是成本最低的生产者。这个矩阵模型过于简朴，公司实际的经营状况要复杂得多。7、GE行业吸引力矩阵这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表达市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一种特定的业务单位处在矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以拟定的。通过对这两个变量进行打分，拟定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来拟定对该业务单位所采用的方略。对于市场吸引力，需要考虑的因素重要有：行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素重要有：现在优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。在打分的时候，每个原则都有三个等级，如果原则之间的重要性有很大的不同，那么就应当进行加权，从而得到一种更为平均的分数。1—选择性/收益2—重组/收割2—有风险/退出2—再投资/领导地位5—投资/增加6—目的增加通过拟定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的重要战略可能是：投资建立地位通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位放弃并退出市场公司通过这样的矩阵能够确保其资源的合理配备，公司也能够尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。8、三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。这个模型用于分析一种成熟市场中公司的竞争地位。在一种稳定的竞争市场中，参加市场竞争的参加者普通分为三类，领先者、参加者、生存者。优胜者普通是指市场占有率在15％以上，能够对市场变化产生重大影响的公司，如在价格、产量等方面；参加者普通是指市场占有率介于5％～15％之间的公司，这些公司即使不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参加者；生存者普通是局部细分市场弥补者，这些公司的市场份额都非常低，普通不大于5％。在有影响力的领先者之中，公司的数量绝对不会超出三个，而在这三个公司之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超出最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一种均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际并且得不偿失。这是一种通过观察的出动经验性结论。市场份额不大于最大竞争者的1/2，就不可能有效参加竞争。这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。9、价值链模型价值链模型最早是由波特提出的。波特认为公司的竞争优势来源于公司在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多互相分离的活动，这些活动中的每一种都对公司的相对成本地位有所奉献，并奠定了公司竞争优势的基础。价值链模型将一种公司的行为分解为战略性有关的许多活动。公司正是通过比其竞争对手更便宜或更杰出地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质发明及其销售、转移买方和售后服务的多个活动。辅助活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及多个公司范畴的职能支持基本活动。设计任何产业内竞争的多个基本活动有五种类型：内部后勤：与接受、存储和分派有关联的多个活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产作业：与将投入转化为最后产品形式有关的多个活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的多个活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。市场和营销：与提供买方购置产品的方式和引导它们进行购置有关的多个活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的多个活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。在任何产业内所涉及的多个辅助价值活动能够被分为四种基本类型：采购：指购置用于公司价值