【“碳中和”背景下S发电厂基于战略目标下的预算管理现状及优化策略研究19000字（论文）】

“碳中和”背景下S发电厂基于战略目标下的预算管理现状及优化策略研究目录TOC\o"1-3"\h\u12085第一章绪论 530936第二章文献综述 719548第三章企业战略与预算管理的理论基础 10321843.1预算管理的理论基础 10282533.1.1预算管理的含义 10135513.1.2预算管理的特征 11255073.2战略管理的理论基础 11113893.2.1企业战略的概念 11323843.2.2战略管理的含义与特征 12164923.3基于战略导向的预算管理 12229703.3.1企业战略与预算管理的关系 1271163.3.2连接企业战略与预算管理的桥梁——平衡计分卡 1327152第四章S国际简介与预算管理现状 13180584.1S国际简介 1333924.1.1S国际的基本情况 13201924.1.2S国际的企业战略 1426034.2S国际的预算管理现状 14213674.2.1S国际预算管理的目标 14212414.2.2S国际预算管理的组织机构 1470304.2.3S国际预算管理的编制流程与方法 1585514.2.4S国际预算管理的分析与考核 1851274.3S国际预算管理存在的问题 181720第五章S国际基于战略导向的预算管理优化策略 2218305.1预算管理优化策略的总体思路 2250715.2预算管理优化方案实施的保障措施 22157865.2.1完善预算管理制度建设 2290905.2.2预算目标与绩效考核紧密结合 2338265.3预算管理优化的内容 23246175.3.1预算组织机构、流程的优化 23129565.3.2预算编制方法的优化 2699685.3.3预算分析的优化 2633605.3.4预算考核机制的优化 27159955.4预期成效 28139155.4.1优化财务资源的配置 28173655.4.2提高公司生产效率和整体管理水平 29126135.4.3有效解决S国际长期实际亏损的经营状况 291997第六章研究结论 30180146.1结论 30102736.2建议与展望 30160356.3研究的局限性 3119247参考文献 31第一章绪论1.1研究背景、目的和意义1.1.1研究背景2020年9月，国家主席习近平在第七十五届联合国大会一般性辩论上发表重要讲话宣布：“中国将提高国家自主贡献力度，采取更加有力的政策和措施，二氧化碳排放力争于2030年前达到峰值，努力争取2060年前实现碳中和碳达峰是指一个地区或行业的年度二氧化碳排放量达到历史的最高峰，然后经过持续下降，二氧化碳排放量由增转降的拐点。碳中和则是在一定时期内，人类活动直接或者间接排放的碳总量与植树造林、工业固碳等方式吸收的碳总量相互抵消，实现碳的净零排放。。”碳达峰是指一个地区或行业的年度二氧化碳排放量达到历史的最高峰，然后经过持续下降，二氧化碳排放量由增转降的拐点。碳中和则是在一定时期内，人类活动直接或者间接排放的碳总量与植树造林、工业固碳等方式吸收的碳总量相互抵消，实现碳的净零排放。随后在2020年12月召开的中央经济工作会议上将“做好碳达峰、碳中和工作”作为2021年的八项重点任务之一。在2021年中国人民银行工作会议上，明确年度重点工作之一就是：落实碳达峰碳中和重大决策部署。国际国外市场环境的瞬息万变以及整体经济的一体化全球化进程，导致企业间的竞争格局加剧。为应对内外部环境的多变性，企业应当改变传统的预算管理方式，从战略高度出发来满足企业持续和稳定地健康发展需求，将企业的日常运营活动与战略连接，强化企业内部管理秩序，综合性地提升企业实力与竞争力。预算管理作为企业内部管控的重要管理工具，可以帮助企业建设完善的内控体系，是现代企业管理的重要组成部分。对比传统的预算管理方式，预算管理可以打通战略管理、人力管理、价值链管理、资源管理等企业经营管理的各个环节，让内部管理高度有序化，通过实施内部控制程序使企业管理系统健康运行，推动企业战略落地，这是当前企业的生存之道。迄今为止，发达国家在研究以战略为导向的预算管理这一理论方面较我国领先，应用也更为普及和广泛。在我国，由于经济组织形式出现的变革较晚，大部分企业对于该理论还一知半解，应用也相对不成熟，中小型企业甚是如此。受自身特性影响，中小型企业所处的经济环境，实行的组织架构，拥有的市场资源与大型集团企业相比存在较大差距，因而在执行战略导向的预算管理时势必存在多重困难和挑战。再加之，我国绝大多数企业常常将战略与预算看作两个独立的管理体系，预算背后的管理与行动多倾向于满足短期的经营需求和经济利益，这样易让预算忽视企业长期发展因素；而企业的战略又往往以维持企业长期发展为目的，这就导致目前预算管理方式不仅不能辅助企业战略目标得以实现，相反有可能导致企业资源的浪费和管理层“目光短浅”的决策行为，不利于企业的健康发展。因而，如何引导当前企业将当前传统的预算管理体系转向基于战略导向的预算管理体系，将战略思想如竞争、营销、发展、品牌等融入并贯彻到预算管理的各环节，全方位的管控企业，使企业由区块化转向有机结合的整体，是我国实施预算管理亟待解决的问题。1.1.2研究目的和意义作为一家上市企业，S国际管理者已经意识到预算管理的重要性与必要性，但由于主要精力放在如何提升产品研发技术及如何进一步占领市场规模等方面，又缺乏过多同类经验或实例参考，导致预算管理浮于形式。公司内部的秩序决定了外部的效益，只有内部规范，才能有足够的精力与外界抗衡，抢占外部市场。本文通过分析S国际预算管理的现状并结合自身特点，发掘问题并剖析背后的深层原因，通过战略目标的分解，探讨实施细节，提出进一步优化的改进方案及建议，实现真正意义上的以战略为导向的预算管理。具体而言，对于S国际预算管理的优化研究可以获得以下三点意义：1.促进S国际稳步发展：当下市场形势变幻莫测，S国际置身其中，要应对激励的竞争态势，求自保求成长，必须借助科学的管理方式如预算管理，统筹各方资源，努力达成投入最小化和产出最大化。现有的预算管理研究贴合度不够，缺乏针对性与实操性，因此本文具体问题具体分析，有针对性的将预算管理应用到S国际中去，并与企业战略相结合，量身打造切实可行的方案。S国际自身拥有核心研发团队及专利技术优势，再结合从战略的高度去理解并运用预算管理，帮助企业拥有绝对竞争优势，获得持久的发展，最大程度地实现企业价值。2.有效实施及优化S国际预算管理：借助现代化的系统管理工具，通过提出的一系列具体的优化措施，让公司内部切实感受到全面预算管理的价值与重要性，让参与者由被动转为主动，获取成就感与参与感，从而提升企业内部的凝聚力和生产力；通过对S国际财务指标和非财务指标的分析，建立符合企业特性的全面预算管理方案，增强适配度和落地可能性；同时，也为同行业的战略新兴企业在理论和实务上提供参考依据。3.挖掘S国际潜在机会和优势：借梳理S国际的机会，系统地研究S国际的现状及当前内部管理情况，通过S国际实施以战略目标为导向的全面预算管理的过程，充分调动内部活力，发现自身潜在的优势基因，创造更多可能性，挖掘更多市场机遇，提升市场地位和竞争力。第二章文献综述2.1国内外文献综述2.1.1国外研究综述国外对于预算管理的相关理论研究起步比我国早，国外学者早在二十世纪20年代就已经开始对预算管理进行了研究，主要是从传统的预算理论、预算管理体系的构建及应用和预算管理的影响因素等方面。最开始是被应用于政府管理上，主要是因为英国政府开销大，当时政府机构缺乏高效的监督管理机制，为了保证英国政府财政收支平衡，降低生产成本，凸显了合理的预算规划的重要性。企业预算管理应用于美国企业，经过产生、发展、成熟阶段的不断完善改进，最终发展为当前的应用体系。预算管理不仅能降低成本，提升企业生产效率而且还优化了企业内部管理，壮大了企业规模。1911年美国学者泰勒创建了“科学管理”学说，在《科学管理原理》中倡导这一学说，将管理工作进行科学的分工以及标准化，为美国企业管理水平的提高贡献力量。1922年管理会计之父麦金西按照《公司法》的内容精神出版了《预算控制》,这本书中提到通过对管理咨询案例的整理和说明，找出在预算控制过程中存在的诸多问题，此时的预算把控主要用于存货和生产经营过程，《预算控制》中通过提到程序化的管理对预算管理各种活动实现有效的预算控制，Li（2016）认为这本书的出现标志着公司预算管理体系的初步形成JianxJianxinLi:OverallBudgetManagementinConstructionEngineeringBudgetManagement,InternationalConferenceonCivil,TransportationandEnvironment,2016,pp.56-57.Arena（2015）通过对企业预算管理体系流程的系统研究，发现流程的再造以及流程的优化需要考虑企业内外部环境变化。当企业开始对自身的预算管理流程进行合理优化时，首先需要对管理部门进行搭建，再健全企业的管理制度，优化预算编制的流程，做到预算各环节都得以被监控管理，为企业预算管理流程的优化工作做好一定的保障Arena,M:(2015).BudgetingandRiskManagement,PerformanceMeasurementandManagementforEngineers,2015,pp.75-93.。Arena,M:(2015).BudgetingandRiskManagement,PerformanceMeasurementandManagementforEngineers,2015,pp.75-93.Peter（2015）通过对几个企业的预算管理工作进行深入的了解后，对于这些公司的实际企业经营管理情况进行全面的案例分析，发现影响企业预算管理目标制定以及后期执行的因素其实有很多。同时，预算工作需要公司各部门的通力合作，对于企业内部各部门之间存在的利益冲突可能都会对企业的预算管理工作进度带来不同程度的负面影响，需要协调企业内部各种资源，优化企业的内部管控体系PeterRausch:BusinessIntelligenceandPerformanceManagement,Theory,SystemsandIndustrialApplications(AdvancedInformationandKnowledgeProcessing),Springerpress,2015,pp.145-148.。

PeterRausch:BusinessIntelligenceandPerformanceManagement,Theory,SystemsandIndustrialApplications(AdvancedInformationandKnowledgeProcessing),Springerpress,2015,pp.145-148.Lepas（2015）认为企业预算的合理编制需要结合该企业的长远发展战略和盈利目标，通过与企业发展战略相匹配，为提升企业的核心竞争力提供了强大的支持Lepas,M.J:BudgetingandAnticipatoryManagement,InternationalEncyclopediaoftheSocial&BehavioralSciences(SecondEdition),2015,pp.894-900.。Lepas,M.J:BudgetingandAnticipatoryManagement,InternationalEncyclopediaoftheSocial&BehavioralSciences(SecondEdition),2015,pp.894-900.Bierman（2016）研究认为，企业正式组织开始实施预算管理时，受两方面因素的影响。一个方面是企业的战略发展目标，企业在设定符合自身发展的战略目标时，需要从公司全局角度来考虑预算管理目标的可行性；另一方面是企业所能支配的资源，由于企业自身条件不一样，导致企业拥有的内外资源不同，它会随着外部市场环境、国家政策或者时间推移等原因发生着改变。因此企业需要评估可支配的资源，用以匹配企业管理目标和企业内外的资源，提升企业管理水平BiermanHarold:ImprovingCompetitivenessofIndustry,WorldScientificpublishingCoptLtd,2016,pp.212-218.。BiermanHarold:ImprovingCompetitivenessofIndustry,WorldScientificpublishingCoptLtd,2016,pp.212-国内研究综述李静荣（2017）以际华集团为例，提出企业流程缺乏创新思想，为了达到预算目标和战略目标的一致性，应当引入基于价值链的全面预算管理模式，且在价值链预算过程中加入非财务指标预算，为企业提供更为广泛的预算编制和调整基础。张伟伟（2019）指出预算管理充分研究了企业在公司整体的经营管理过程中，当涉及到经营、投资、财务时，影响企业做出整体的规划。通过预算管理中的监督控制、考核激励和预算评价等手段，提高企业的资源利用率，进而提升企业的经济效益，帮助企业良好发展张伟伟:《全面预算管理在企业管理中的应用分析》,载《纳税》,2019年第28期.。汤洪岭（2019）认为企业通过加强预算管理可以赢得良性的发展空间，增强资金的合理利用率。良好的预算管理可以通过对预算数据的分析，深入反映公司下一年的收入和利润情况以及其他经营活动，在预算执行中根据实际情况进而做出相应的调整张伟伟:《全面预算管理在企业管理中的应用分析》,载《纳税》,2019年第28期.汤洪岭:《论企业全面预算管理与绩效评价》,载《财会学习》,2019年第31期.翟伟（2019）提到集团化企业由于子公司多，涉及不同领域，子公司各自为政，经过集团公司的预算编制工作，对子公司经营数据的汇总，可以了解到不同领域中子公司的情况。制定年度计划的分解任务时，考虑业务能力和市场风险的因素，将预算和业务有机的结合起来翟伟:《集团化财务预算及其管理的要点浅析》,载《财会学习》,2019年第25期.。段大庆（2019）提出在预算制定的过程中，对企业未来的盈亏和资金运转情况进行科学系统的分析，企业预算制定是否符合企业的长期战略规划，影响着企业未来的生产经营管理工作段大庆:《管理会计与全面预算管理的有效整合策略》,载《纳税》,2019年第28期.。王丹（2019）认为企业的内部管理主要从两个核心内容建设，他们是企业的预算管理和企业预算绩效评价。预算管理有助于调动公司的内部资源，加强各部门协作办公，激发员工工作的积极性，提高各节点人员的工作效率，保证企业蓬勃发展翟伟:《集团化财务预算及其管理的要点浅析》,载《财会学习》,2019年第25期.段大庆:《管理会计与全面预算管理的有效整合策略》,载《纳税》,2019年第28期.王丹:《论企业全面预算管理和绩效评价》,载《中国总会计师》,2019年第5期.祝学标（2017）认为采取预算管理有利于改善我国大中企业内部控制的种种漏洞，通过不断完善企业的管理制度，进行系统的分析判断。经过对各种问题的深入了解，最终得出实际解决问题的对策祝学标:《浅析企业全面预算管理优化》,载《全国通流经济》,2017年第24期.。牟妮妮（2019）指出预算管理是通过“契约”形式存在，在做事前了解规则，事中做到积极执行，更要在事后奖罚清晰，才有助于解决企业出现的很多问题牟妮妮:《全面预算管理-企业管理的主流程》,载《纳税》,2019年第25期.。刑超然（2020）提出预算管理工作的开展应与集团公司整体战略目标方向一致，在执行过程中不断促进集团战略目标的实现祝学标:《浅析企业全面预算管理优化》,载《全国通流经济》,2017年第24期.牟妮妮:《全面预算管理-企业管理的主流程》,载《纳税》,2019年第25期.邢超然:《太原铁路集团公司预算管理研究》,太原理工大学,2020年.陈斌（2017）认为预算管理是集团公司重要管理模式，通过这种模式将集团公司的整体资源进行优化和分配，进而促进集团公司的战略目标顺利实现陈斌:《集团公司预算管理制度设计浅析》,载《消费导刊》,2017年第16期.。沈慧娟（2020）认为集团公司预算管理工作涉及环节多，建立战略型预算管控体系，以集团公司战略目标为导向，将集团公司长期和短期计划相结合陈斌:《集团公司预算管理制度设计浅析》,载《消费导刊》,2017年第16期.郭永清:《管理会计实践》，机械工业出版社2018版,第148页.2.1.3国内外研究综述评述通过对国内外文献的研究可以看出，对于企业预算管理的研究和应用，国外的研究起步时间早于国内，随着改革开放，敞开国门迎来中国经济的复苏和蓬勃发展，企业预算管理的相关理论逐渐应用到国内企业管理中。国外的研究水平略高于国内的研究水平，国外的研究范围宽泛，国内的研究更加能够结合中国企业的实际情况，实用性和可操作性更加强。国内在预算管理的研究成果主要集中在预算管理的重点环节上，分别是预算的编制、预算的执行、预算的评价与考核以及预算制度的健全。国外对于预算管理理论的研究更加全面，提出的观点也是通过实践得出，比如预算的合理编制需要结合该企业的长远发展战略和盈利目标，通过与企业发展战略相匹配，影响预算管理的因素来自企业内外部环境，流程的再造以及优化需要考虑各因素的配合等，有的理论已广泛应用于我国各大中型企业的预算管理中，还有的理论正在逐渐被中国企业接受。第三章企业战略与预算管理的理论基础3.1预算管理的理论基础3.1.1预算管理的含义预算管理以各个企业的经营预测与战略决策为基础，通过主要流程所展开的计划、安排、协调、控制等管理活动，数据化分析帮助管理者对企业拥有的资源进行合理分配，经过在流程、制度和目标上的把控，最终实现企业价值活动的一个过程。反映未来时间里各个企业的生产经营成果，能够全面实施控制、激励、评估、奖惩等功能，是一个以市场竞争和战略为指导的，非常全面的突出全员参与、管控、全方位协调的管理方法管理工具。3.1.2预算管理的特征资源综合性。预算管理就是将有限资源整合在一起，发挥其最大价值。而预算的过程涉及到各职能部门的每个员工，从预算编制到预算执行，最后是预算考评，都需要各项人力资源、信息资源、资金源等。这些资源被预算管理整合到了一起，使得资源得到了有效的利用，创造出了更高的价值。战略性。预算管理的最终目标是实现企业的战略目标，所以预算管理具备此特点。企业预算管理的成功关键点就在于是否以战略为导向。预算管理的经济活动必须以价值为前提，战略就是企业价值的充分体现。当代很多企业存在预算内容粗疏、专项资金闲置的情况，实质则是我国预算管理改革未深入结合战略，长期实施单式预算。经营战略是战略管理的一部分，它与预算管理的结合，增加了战略实现的可能性，使预算管理具备这个特点。两者都是为了企业长期持续发展而相互协作的流程，不仅仅只着眼于企业的短期目标和当下利益。监督控制性。预算管理作为管理会计的工具之一，服务于企业的日常经营活动的监督与控制。预算执行过程中，形成预算报告，编写预算分析等都是对预算过程事中控制的表现。尽管企业在实际生产运营中存在不可抗力事件的影响，但为了反映预算与实际的差异，控制就是差异减少的关键所在。监督包括内部监督和外部监督。只有具备监督控制的特征，预算管理的过程才能可控，结果才能有效。3.2战略管理的理论基础3.2.1企业战略的概念企业战略是一种企业谋略，可以帮助企业保持并增进其绩效。战略给企业指明了一条方向：想到达哪儿？走什么路径？怎么到达？其中主要有三个阶段：在战略分析阶段，企业应当了解影响自身发展的内外部关键因素；在战略选择与规划阶段，企业应当明确企业战略宗旨，弄清企业的重点发展方向，从而制定出切实可行的战略规划；在战略实施与控制阶段，企业应当召集全体员工齐心协力，通过周密的执行计划，在实际操作中进行战略高度的控制；在回顾阶段，将实际结果与预算目标比对，当发现存在偏离偏差时，需衡量实际执行或预算目标的各自合理性，在追求企业为达成战略目标而生而战的大原则下，考虑修改偏差或调整预算目标的必要性。3.2.2战略管理的含义与特征"战略"一词起源于军事术语"战略"最初指的是对部队的广泛部署和指挥。美国的首席科学家切斯特·巴纳德首次在商界提出了"战略"的想法。在他的杰作《管理者的功能》中，把公司描述成一种物质上的、生物上的、个人上的、社会上的、整合的系统。为了探索企业组织的决策机制，他运用策略思维，分析了许多因素及其相互影响。企业战略管理是一个动态过程，它根据外部环境和内部因素来确定企业的战略目标，以确保最终实现其战略目标。战略管理是一个高度集成的管理过程，主要是为了实现企业当前和未来的整体战略管理，是一个动态的管理过程。策略管理是一个完全基于信息的决策和实施过程，包括三个主要阶段:策略分析、策略选择和策略实施。第三阶段是线性顺序关系，即战略分析、战略选择，然后在战略实施后，二者之间存在一定的相互联系和重叠。企业战略的制定和实施是战略目标企业外部环境、内部环境和企业目标之间的动态平衡，以确保战略目标的最终实现。3.3基于战略导向的预算管理3.3.1企业战略与预算管理的关系看似无联系的企业战略和预算管理，实际却密不可分，若将企业比作在大海里航行的一艘船，企业战略就是一张到达彼岸的地图，企业经营者是舵手，而预算管理则是舵手的重要技能之一。如果企业只有战略没有预算，想要到达彼岸将异常艰难坎坷，若只有预算而无战略，会让整个航行过程失去方向，即便拥有再强大的技能，预算的作用也最终消失殆尽。两种不同的管理系统能够联系在一起的原因是：在预算管理的执行过程中，企业战略作为根基具有导向作用，而战略的实现又依赖预算管理的“保驾护航”。预算管理的健康实施，是企业抵御风险的武器，是战略得以实现的重要工具，二者相互依存。纷繁复杂的市场环境迫使企业为了谋求生存发展，必须时刻关注市场动向、政策变动、国内外贸易关系等，并适时适事调整战略，以与之契合，确保企业在不同的发展阶段实时应对。而当战略目标发生变化时，如果不及时调整预算目标和预算管理内容，将导致内部管理出现分歧，严重时会直接导致企业的衰败甚至灭亡。因此，预算管理在实施过程中，需要不断在稳定性和灵活性之间寻找平衡，满足内生发展的需求，达成与战略目标的高度一致性，这是企业战略施与预算管理的正向作用。而从另一个角度讲，预算管理又给与企业战略实现的保障。企业战略不仅仅是一个“口号”，需要嵌入到企业的具体行为准则、业务处理规范和规章制度中去，通过具体预算指标的确认、核定、统计、考评等手段化无形为有形，让员工在日常工作中意识到个人工作职责与企业战略的关联性，意识到个人价值被企业所重视，激发员工协作力，从而促进战略目标的实现。预算管理就像一双“无形的手”为战略的落地调配人力、物力、财力以及其他重要资源；在企业战略变动调整的同时，企业预算管理依附于此并行调整，这样的结合才能为企业经营提供“含金量”服务，促进企业的不断发展。3.3.2连接企业战略与预算管理的桥梁——平衡计分卡战略是一个偏抽象的概念，如何让企业的预算管理做到以战略目标为导向，就需要运用平衡计分卡作为纽带，通过一系列具有因果关系的指标将企业的战略转为四个维度紧密组成的系统。平衡计分卡能够展现企业关键要素之间的平衡关系，提倡组织内部的整体发展和企业内部整体效率。企业战略规划与实施可以通过平衡计分解决，它既可以用作企业的战略管理又可以作为员工的业绩衡量标准，实现企业多维度的平衡状态。第四章S国际简介与预算管理现状4.1S国际简介4.1.1S国际的基本情况S国际，全称为S国际电力股份有限公司，1994年6月30日成立，它作为我国五大发电集团之一S集团的核心子企业，是在国内实现了第一家上市于纽约、香港、上海三地的发电企业，其规模也是中国最大的发电上市企业之一。S国际所涉及的主要业务是运用国内外先进技术与大量资金，在我国大力建设并运营大型燃气燃煤发电厂、新能源发电项目和配套交通、运输电网等设施，为整个社会提供电力、热力及综合能源服务。截止2020年12月31日，S国际所建立的电厂在国内26个省及直辖市、自治区广泛分布，并在新加坡拥有一家全资控股电力企业，在巴基斯坦投资一家电力运营企业。由于火力发电会产生大量的二氧化碳等温室气体，而我国包括S国际在内的多数大型发电企业主要以火力发电为主，这就使得他们的环保压力十分巨大。但随着我们国家生态文明建设的不断推进，S国际积极贯彻绿色发展理念，坚持体制、技术和管理上的创新，持续优化能源结构并规划企业转型为清洁发展路径，使其它在整个电力行业中创造出了很多里程碑的工程，到今为止S国际所有燃煤机组均达到超低排放标准，名下子企业均取得排污许可证等，这大大推动了国内电力行业的前进。4.1.2S国际的企业战略2013年S国际在工作会议上提出了“把S建设成为实力雄厚管理一流服务国家走向世界具有国际竞争力的企业集团”的总体发展战略目标。根据国家经济发展计划、国家产业政策和市场的要求，S国际确定了新世纪的发展目标，即2010年装机发电量将达到6000万千瓦，占全国装机量的10%以上销售额超过100亿美元，力求跻身世界500强；2020年，总发电量将达到120万千瓦，达到全国总发电量的12%以上，销售额超过200亿美元，技术、设备和管理水平得到了进一步提高，实力进一步增强，国际竞争日趋激烈4.2S国际的预算管理现状4.2.1S国际预算管理的目标现代所有企业经营的最终目标就是追求企业价值最大化，S国际也不例外。S国际通过财务预算管理来实现自身经营发展目标。财务预算管理的过程就是对公司各种资源进行合理、高效配置的过程。S国际财务预算管理的目标就是为了增加收入，控制成本支出，把公司各项资源都纳入财务预算进行管理，通过优化配置，使企业经济效益和社会效益达到最大化，实现企业经营目标。4.2.2S国际预算管理的组织机构S国际预算管理的组织机构主要由总公司预算管理委员会、总公司财务部、分公司财务部。其中组织机构的构成、职责责任如图4-1所示：图4-1机构的职责总公司预算管理委员会主要由董事长、总经理、财务总监、总公司副总经理等高级管理人员构成，对全公司的预算负总责。总公司财务部为具体负责预算管理的部门，主要负责监督总公司各部门的预算下达，监督各分公司预算执行，汇总下属分公司和总部各部门上报的预算。分公司财务部主要组织分公司各部门编制预算，对各部门编制的预算进行汇总，并在每月结束后的15日内上报预算分析。4.2.3S国际预算管理的编制流程与方法S国际采用“总分结合、逐级编制、分级汇总”的预算管理模式。每年10月份总公司营运部会对全公司车辆规模和营运里程进行整体规划，然后结合各分公司的实际情况，安排各分公司的车辆规模和具体的营运里程。总公司其他各部门根据总部营运部下发的车辆规模和营运里程布置年度预算总体工作，制定各部门具体的预算编制依据。分公司根据下达预算编制依据，并结合分公司的实际情况，组织编制初步预算方案，经过审查、平衡、逐级汇总。于每年10月底前各分公司应将本公司的预算汇总数报总公司财务部。总公司财务部对各分公司上报的预算方案进行审查平衡。汇总各分公司预算，完成编制预计业务成本表、预计管理费用表、预计利润表等年度预算表提交至市国资委审核。S国际预算编制流程如图4-2所示：图4-2预算编制流程图具体流程如下：（1）总公司下达预算编制依据.每年10月初，由总公司营运部根据预算年度的经营目标，做预算年度的总规划。总部营运部根据总部预算委员会下达的总目标，预计预算年度的全年行驶里程、车辆规模、总营收等基础数据。总部营运部与下属分公司营运部沟通，并结合分公司的具体情况，将预算标准下达至各分公司。分公司根据总部下达的营运里程等预算标准编制分公司营运、里程、营收等基础预算并报总部营运部审核，总部营运部审核通过后将基础数据报给其他各部门，其他各部门根据基础数据编制各项成本费用预算。（2）分公司编制上报。分公司由财务部牵头，其他各部室为辅，部署预算管理的编制工作。分公司财务部根据总部财务部的要求组织其他各部门编制相关费用预算。各部门的负责人，为该部门的预算编制的责任人。各部室负责本部门的预算，并经总部对口业务部门的审核通过后报分公司财务部进行集中汇总。（3）总公司财务部审查平衡。总公司财务部根据国资委下达的总体目标，对总部财务部汇总上报的预算进行审核。具体审核S国际的利润表和成本费用表是否符合国资委审核的要求。如不符合要求需提出相应的调整意见。总部各部门组织分公司各部门，进行调整和修订。分公司负责汇总调整后的预算并报总部财务部，符合要求则报总部预算管理委员会审核，审核通过后再报国资委审核，不符合要求则需总部财务部传达监督进一步调整。国资委审核通过后，由总部财务部下发至各分公司，预算编制完成。4.2.4S国际预算管理的分析与考核预算管理的考评主要是对预算费用正负偏差率的考核，预算偏差率应小于标准范围内。预算考评不在偏差范围内，则对下属分公司的经营绩效进行罚款，不直接影响S国际的内部员工以及相关各部门的负责人。预算偏差率在范围内，则会给予参与编制的人很少的奖励，起不到激励作用。4.3S国际预算管理存在的问题通过对比S国际2019年和2020年的预算数和实际发生数，发现S国际预算管理前期确定预算目标时，省管单位下达某个增减百分比范围，并提前确定年终考核指标，这样会导致预算数与实际发生数差异大，无法与公司战略相衔接。对于以上论述具体分析如下：表3-1S国际2019年相关财务指标预算与实际的对比（单位：万元）财务指标19年预算19年实际19年差异19年差异率营业总收入30579.8445831.6215251.7850%营业总成本30368.2545590.3715222.1250%管理费用5244.510128.984884.4893%财务费用-36.62-103.29-66.67182%利润总额192.64231.5838.9420%净利润160.12173.0312.918%数据来源：S国际2019年财报从表3-1可以看出S国际2019年预算数与实际数的差异，营业总收入19年实际数为45831.62万元，预算数为30579.84万元，大于预算约1.5亿元；营业总成本实际数为45590.37万元，预算数为30368.25万元，差异约为1.52亿元；管理费用实际数10128.98万元，预算数为5244.5万元，差异为4884.48万元；财务费用实际数为-103.29，预算数为-36.62万元，差异为-66.67万元；利润总额实际数为231.58万元，预算数为192.64万元，差异为38.94；净利润实际数为173.03万元，预算数为160.12万元，差异为12.91万元。表3-2S国际2020年相关财务指标预算与实际的对比（单位：万元）财务指标20年预算20年实际20年差异20年差异率营业总收入22693.1427530.064836.9221%营业总成本22528.4427242.124713.6821%管理费用5038.138887.583849.4576%财务费用-31.5-86.84-55.34176%利润总额167.2310.80143.6086%净利润123.9142.9119.0115%数据来源：S国际2020年财报从表3-2可以看出S国际2020年预算数与实际数的差异，营业总收入实际数为27530.06万元，预算数为22693.14万元，差异为4836.92万元；营业总成本实际数为27242.12万元，预算数为22528.44万元，差异约为4713.68万元；管理费用实际数为8887.58万元，预算数为5038.13万元，差异为3849.45万元；财务费用实际数为-86.84，预算数为-31.5万元，差异为-55.34万元；利润总额实际数为310.80万元，预算数为167.2万元，差异为143.60万元；净利润实际数为142.91万元，预算数为123.9万元，差异为19.01万元。表3-3S国际2019年年中预算完成情况（单位：万元）财务指标19年预算19年6月实际未完成完成率营业总收入30579.849154.4221425.4230%营业总成本30368.258872.3121495.9429%管理费用5244.53193.392051.1161%财务费用-36.62-31.97-4.6587%利润总额192.64282.54-89.90147%净利润160.12263.38-103.26164%数据来源：S国际2019年财报从表3-3可以看出S国际2019预算数与年中实际完成情况对比，截止2019年6月营业总收入实际数为9154.42万元，预算数为30579.84万元，完成预算的30%；营业总成本实际数为8872.31万元，预算数为30368.25万元，完成预算的29%；管理费用实际数为3193.39万元，预算数为5244.5万元，完成预算的61%；财务费用实际数为31.97，预算数为-36.62万元，完成预算的87%；利润总额实际数为282.54万元，预算数为192.64万元，是预算的1.47倍；净利润实际数为263.389万元，预算数为160.12万元，是预算数的1.64倍。表3-4S国际2020年年中预算完成情况（单位：万元）财务指标20年预算20年6月实际未完成完成率营业总收入22693.149489.4613203.6842%营业总成本22528.448633.2413895.2038%管理费用5038.133412.241625.8968%财务费用-31.5-46.7715.27148%利润总额167.265.33101.8739%净利润123.9224.64-100.74181%数据来源：S国际2020年财报从表3-4可以看出S国际2020年预算数与年中实际完成情况对比，截止2020年6月营业总收入实际数为9489.46万元，预算数为22693.14万元，完成预算的42%；营业总成本实际数为8633.24万元，预算数为22528.445万元，完成预算的38%；管理费用实际数为3412.24万元，预算数为5038.13万元，完成预算的68%；财务费用实际数为-46.77，预算数为-31.5万元，完成预算的148%；利润总额实际数为65.33万元，预算数为167.2万元，完成预算的39%；净利润实际数为224.64万元，预算数为123.9万元，超过预算的81%。表3-5现金流量差异（单位：万元）年份预算实际差异2019年14463.754914.70-9549.052020年13868.236467.23-7401.00数据来源：S国际2019年、2020年财报根据对比表3-5的数据，可以看出S国际2019年现金流量净额预算数为14463.75万元，2019年实际期末余额为4914.7万元，比预算金额小9549.05万元；2020年预算现金流量净额为13868.23万元，2020年实际期末余额为6467.23万元。表3-6固定资产差异（单位：万元）年份预算实际差异2019年1787.262315.30528.042020年2086.82683.68596.88数据来源：S国际2019年、2020年财报在表3-6中，S国际2019年固定资产净值预算数为1787.26万元，期末实际数为2315.3万元，超出预算528.04万元；2020年固定资产净值预算数为2086.8万元，期末实际数为2683.68万元，超出预算596.88万元通过对比分析以上六张表，总结出S国际全面预算管理有以下问题：首先，工程收入成本预算明显偏低，利润偏离预算严重。主要原因有以下几点：第一，工程未做前期市场调研和项目估算；第二，财务部及工程部未控制成本报销，没有严格执行预算；第三，综合管理部人工成本预算不准确，导致管理费用大量超出预算；第四，现金流量和收现收入预算不准确导致财务费用与预算相差大。其次，利润表中关键财务指标年中完成情况差。主要原因有以下几点：第一，工程项目前期未完成开票，通常集中到年底开票；第二，工程成本年底集中报账，未按工期合理发生成本费用，单项工程严重亏损；第三，相关部门未做好工程结算与实际工程完工情况的调查分析。最后，由于对工程款回收、应付供应商货款、支付成本费用和购置资产等预算差异大，现金净流量差异高达二分之一。综上所述，S国际预算目标制定不合理，整体预算偏差大。第五章S国际基于战略导向的预算管理优化策略5.1预算管理优化策略的总体思路基于S国际的现状，本文将按照“以战略为导向、淡化短期目标、全方位多维度”的思路探讨如何改进S国际的预算管理方案，同时，结合第三章中提出的S国际预算管理的现状和存在的种种问题，从组织架构、编制流程、执行控制、考核机制、调整制度等多方面提出改善优化的针对性措施，立足全局规划，不追逐单个预算的精密程度，使预算管理能够真正成为企业实现战略目标的有效工具。5.2预算管理优化方案实施的保障措施5.2.1完善预算管理制度建设S国际现有办公软件有OA、SAP、ERP以及长虹供应链系统，通过这些软件的支撑，S国际预算管理工作已经达到了较高水准。近几年，各子公司可以按照集团下发的预算执行，子公司业绩逐年递增，预算管理和集团公司战略目标融合度不断提升，仍然缺乏健全的预算执行、监督和反馈机制，预算编制的工具和方法落后，缺乏完善的预算管理平台来规范预算编制过程和其他环节。完善的预算管理制度可保障企业合理利用资源、有效开展生产，完善S国际现有的预算编制和执行制度，新增S国际预算审批制度、控制制度、调整制度、监督制度、分析制度、考评制度及预算奖惩制度等。注重上下级共同协作，逐层分解到各责任中心、各预算项目，提高工作质量与效率。通过强化沟通机制建设，促进问题的有效的解决，提供科学的预算方法和思路。对数据信息进行了核实和审查，采取多种方法进行分析，保证数据来源的真实性。判断各经济指标变化之间的勾稽关系，测算较为准确的预算值，提出详尽的财务预算方案。财务资产部对各子公司的数据进行整理和分析，提出综合平衡的建议。通过子公司上报的报表分析，不断提升S国际整体的预算管理水平。如果S国际下各子公司最原始的数据的错误，会导致后期S国际的整体预算数据上出现偏差。为了更好的提升预算管理的工作效率与质量，前期制定开展预算编制工作的指导书，以便指导编制工作开展。加强S国际下各子公司预算编制工作的管理，加强S国际各部门之间工作的协同与管理。在预算管理各环节上明确责任，分解落实好各个细节，有效的沟通及协调，提升全员提高预算的意识。在数据信息的上报过程中，意识到预算管理的重要性，各部门应该积极的配合和认真的对待，更好的促进预算管理工作的开展。S国际出现预算偏差时，融合企业本身的实际状况，并形成的分析结果，规划具有可实行性的修正方案，把企业预算进一步细化，具有针对性、严格性。预算管理是全员参与的管理工作，公司上下建立监督控制意识，了解监督的重要性，制定相应的控制监督制定，保障资金的安全。监督和控制贯彻于整个预算环节，但是要分出预算管理的关键环节和监控的关键点，做到有的放矢，重点突出。若在过程中发现管理问题，要及时解决，保证预算执行监控的有效性。不同的预算执行内容，对应不同的监督和控制措施，发现问题做到及时整改。在进行预算分析时，相关部室需要收集涉及市场、国家政策、相关法律等资料，采用适合的分析方法，反映预算的整体执行情况以及可能存在的问题。5.2.2预算目标与绩效考核紧密结合俗话说“重赏之下，必有勇夫”。在企业管理中，单一管理规则和条例只是对企业员工的限制和要求。如果想提高企业员工的工作热情和工作效率，就必须让员工看到积极工作和辛勤工作的好处。这就是业绩评估，这可能对企业的日常生产和经营活动产生重大影响。这同样适用于S国际的财务预算管理。为了充分发挥财务预算管理的作用，财务预算管理的参与者必须努力在财务预算管理方面做好工作。为了使财务预算管理的参与者能够在评估与员工业绩有关的公司业务业绩时评估财务预算的结果。5.3预算管理优化的内容5.3.1预算组织机构、流程的优化预算管理需要在公司内部成立一个独立的、不受其他部门干扰的团队去完成这项工作，不然可能会收效甚微，但同时又要吸纳公司的上中下各层级参与，让预算管理更具渗透性。在上文中我们可以看到S国际目前的日常预算工作主要由内审部门组织协调，预算组织体系较为简单。本文为S国际重新优化了预算组织体系，包含“预算管理委员会”、“预算执行部门”、“预算考评小组”和“预算监督小组”，完整的组织架构可以帮助提升预算管理的权威性。其组织架构如图4-3所示：图4-3S国际预算组织体系优化结构图针对S国际目前仅有预算执行部门的情况，为了推行预算管理，应当成立预算管理委员会，并在原有的预算执行部门基础上增设预算考评小组及预算监督小组来完善预算管理职能。同时通过借助各部门的广泛参与，增强预算管理的渗透力，使得企业战略能够更详细具体地在预算指标中得以贯彻。1.设立预算管理委员会（1）预算管理委员会的人员构成S国际预算管理委员会由总经理、首席技术官、财务总监、国际业务部总监、运营总监、人力资源总监、国际市场部总监等部门负责人组成，几乎涵盖整个S国际所有业务部门的重要决策者，可以帮助预算执行部门收集更多公平公正透明的部门信息，了解战略需求下如何设定预算计划如何编制预算。预算管理委员会是公司内部预算管理的最高决策组织，该委员会成员需达到以下几点要求：第一，保证成员在各自部门具有绝对的权威性，增强制定的预算在实际工作中贯彻的力度；第二，成员涵盖了公司各部门全层面的利益，树立预算管理的公平性；第三，成员应做到择优选取，在保证成员质量的同时人数也不能过多，以提升工作效能。（2）预算管理委员会的工作内容预算管理委员会的日常工作内容包含以下几个方面：第一，与各部门负责人商讨并确定本年度的预算目标方向，由总经理审议批准后向董事会进行汇报审批工作；第二，制定本年度公司预算总体标准和内容，划分责任中心，对年度预算方案进行分解和落实；第三，负责制订有关预算管理的政策、规定和制度等相关文件，包括预算制定标准、预算调整制度等；第四，审阅各业务部门对预算的执行情况，是否存在较大的偏离，深入了解导致偏差的原理并及时更正；第五，对重大的预算调整事项具有建议权与表决权，协商确认是否批准根据业务部门提交的申请进行预算调整。2.成立预算考评小组（1）预算考评小组的设置预算考评小组必须直接向预算管理委员会汇报工作,以体现其客观公正性，S国际预算管理委员会的主要成员以内部审计团队牵头，并联合了财务人员的参与。（2）预算考评小组的工作内容预算考评小组的工作内容是考核各业务部门的预算结果是否存在偏离，并对其结果做出相应的奖惩机制，以促使各部门更高效地完成其相应的工作内容。由内审部门和财务部承担预算指标考核工作，并由人力资源部协助完成奖惩措施。3.增设预算监督小组(1）预算监督小组的设置预算监督小组直接隶属于预算管理委员会,直接向预算管理委员会汇报，为保持独立性和公允性,由S国际预算管理委员会委派一名负责人（比如内审总监），并吸纳各部门外派人员组成，实现外派制度与轮换制度。预算监控小组负责人有高于下属部门成员的权利。（2）预算监督小组的工作内容预算监督小组的工作内容是通过各方的共同努力实现自我监控和相互监控，同时负责各业务部门在预算执行过程中的核查工作，防止虚报、瞒报等情况的发生，防患于未然，保证预算管理的质量，让公司得以健康发展。优化预算组织体系，单独设立预算管理委员且其负责人由公司决策者直接担任，可以树立预算管理的权威性；同时设立的预算考评小组和监督小组的机制及设置的人员构成，可以让S国际各业务部门及员工最大程度参与实施预算管理，让各部门和各员工充分意识到预算的战略地位，切身感受到战略导向的预算管理的重要性，以及自身的行为对公司的战略带来的影响力，从而增强关注度和战略预算意识，让预算管理工作得以顺利的进行。5.3.2预算编制方法的优化从预算编制的时期角度来讲，S国际目前采用的是以一个会计年度为一个预算期间的定期预算法。采用这种编制方法虽然操作简便，节省了预算编制人员的工作量，但对于S国际这样的战略新兴行业，市场变化纷繁复杂，不利于S国际及时应对市场环境的变化。因此，应当将定期预算法改为滚动预算法，同时根据不同的业务属性，结合固定预算法、增量预算法、弹性预算法和零基预算法编制预算将更科学更合理，从长远看，更能满足S国际的战略发展需求。所谓的滚动预算法，是将预算期间切割成较小的时间单位，如一个月、一个季度等，针对最小的时间单位进行详细的预算方案制定，尽可能地让预算目标值准确，其余的时间单位采用简略的预算规划，待上一期的详细的预算方案执行后，根据执行结果与预算方案的对比以及对未来市场及自身条件的判断，来重新调整下一期的简略预算规划，制定更详细的预算规划以对照执行，形成新一期的详细预算，周而复始，循序往复。S国际目前以两个月作为一个预算回顾周期，因此设定两个月为滚动预算编制的最小时间单位较合适，两个月过后基于上两个月的执行情况分析差异原因，重新调整未来两个月的预算方案。这种长计划短安排、细化期限的方式可以帮助管理层在第一时间识别公司内外部风险，对市场动向及时作出反馈，要求管理层始终保持对公司未来详细而周密的计划习惯，增强预算和管控意识，实现S国际预算目标和行业现状、战略规划的紧密结合。从预算编制业务量是否可变角度来讲，S国际目前采用的是固定预算法和增量预算法编制，这种编制方法一方面会让预算变得呆板僵化，无法适应管理需求，另一方面会容易导致在临近期末时，各业务部门尽可能地花费预算额度，以防下期预算被砍，争取下期预算空间，如此一来势必造成资源的浪费。鉴于此，S国际应根据具体的预算项目，采用不用的预算编制方法，可以采用弹性预算法，按照一定业务量间隔分层确认其预算额，业务量的间隔设在10%左右（间隔过大会失去弹性预算的意义，过小会增加不必要的预算工作量）；再比如在编制间接费用时，尤其是非常规事项费用时刻采用零基预算，如以往年度发生的咨询服务费、一次性研发设备采买费及装修费等，存在费用可压缩空间的常规事项也可采用零基预算。5.3.3预算分析的优化做好预算分析，是预算管理的重要环节，将预算数与实际数进行比对，分析差异原因，确保经济业务在预算范围内开展。S国际根据自身情况来采取比如当期控制、总额控制和分项控制等控制方法，以保证预算在各部门运行中持续被监督管理。举例，针对2020年1至2月的研发费用总预算为人民币250万元，分配给N系列研发项目的预算额度为人民币70万元。于2020年3月在做预算回顾分析时发现总的研发实际发生费用为人民币230万元（预算内），而N系列的研发费用实际发生额为人民币75万元（超预算）。此时，需要分析N项目超预算的原因，防止过度开支、资源不合理使用的现象发生，最终分析得出研发人员在2020年年度起始进行了团队薪资调整，涨薪幅度在5%至10%之间，而1至2月相关研发预算只是沿袭了上期的数据，因此导致实际发生额超预算，但此偏差理由在可接受范围内。另外，经营环境时刻在发生着,S国际的各方面资源配备流程也有很多不可掌控的因素,为了加强预算对市场的契合度，确保公司的发展不受教条式的预算方式干扰,通过优化其预算管理办法，增强其与战略协作的强度。但这并不意味着预算能够不基于客观条件情况任意作调整，S国际的预算调整出发点应以详细的分析为基础，通过严谨且缜密的步骤找到预算目标与实际结果相偏离的背后原因，再对其作出适当的调整，遵循谨慎性原则。比如各业务部门或子公司因为行业环境、运营情况或法律法规发生重大改变，导致预测的前提条件不复存在。运用上段所列举的例子，当发现研发人员的人工成本普遍上升后，在进行下一期3至4月的预算编制时，就应当考虑这一因素，重新调整人工成本预算额。S国际预算的修正需由本业务部门提出申请,由相关负责人审批决议。公司在经营过程中遇到计划外超额投资等重大项目需要做预算调整修正的，除预算管理委员会外，仍须报董事会审批通过。5.3.4预算考核机制的优化对预算执行情况进行考核与评价就是预算考评，通过考评可以确定员工有没有完成预算目标，根据考评实施结果确认是否对相关员工进行处罚或是奖赏，同时也为企业提供改进预算体系的依据，发现异常波动及时分析并考虑修正。S国际可以采用目标与关键成果法（OKR）进行预算的考评（实际上S国际已经在用OKR对员工的工作业绩进行分析，但并未建立完善的绩效考评系统以及对应的奖惩措施），将企业战略目标按照年度按照上下级进行分解，根据业务部门的不同职能设置关键成果，将关键成果与关键指标相关联，通过关联指标（财务指标和非财务指标）来考核预算目标完成情况。例如以S国际的工厂为例，首先是总经理层面提出2021年的战略目标，其中之一为“落地科学管理”，在工厂层面的战略目标即是“落地适合现阶段工厂的科学管理”，再分解预算目标，其中之一为“构建管理过程中评价关键成果的定量或可衡量定性指标”，再基于此预算目标，设定具体的预算指标，如人均效率提升率、管理实效成本波动率、设备生产合格率等。预算周期结束后根据实际情况对比预算指标进行考核并给与一定的激励和约束措施，从而提升全员参与预算管理过程的积极性、主动性和责任意识。预算激励和约束措施可以以两个月为一个周期对S国际员工进行系统性的评审，并将考核结果纳入年度的薪资调整和岗位晋升的依据当中，让员工的职业前途与企业的生产经营直接挂钩。预算激励方面可以采用物质奖励和非物质奖励，而约束机制可以采用末尾淘汰机制等，让企业的内部血液时时循环，保有活力，更好地为S国际的健康成长助力。如上文的S国际的工厂，当两个月考核周期后，实际结果完全匹配预算目标甚至超额完成了预算目标，因此向工厂负责人和几位突出贡献员工发放周期绩效奖金（物质激励）并颁布了周期突出贡献奖（非物质激励）以资鼓励，从而激发了员工的工作动力，促进企业经济效益的不断提升。5.4预期成效5.4.1优化财务资源的配置以S国际管理费用明细差异表为例，办公费、水电费实际小于预算，这些项目的节约差异可以调整到其他超支项目（如：劳动保护费和差旅费等）上，这样调整即弥补了差旅费等项目预算的不足，又合理利用了剩余资金。表5-12019年管理费用明细差异（单位：万元）项目预算实际差异办公费53.2145.91-7.30差旅费59.560.771.27低值易耗品摊销18.54--18.54劳动保护费1543.7028.70外部劳务费526.45740.41213.96水电费8556.96-28.04取暖费20.15.00-15.10中介费635.0829.08工资2891.685844.642952.96社会保险费858.441867.781009.34工资附加78142.3864.38住房公积金48647.83599.83长期待摊费用摊销105.291.48-13.72无形资产摊销48.655.526.92合计4813.729637.464823.74其次，根据前文的陈述，在S国际原来的全面预算管理体系下，存在工程成本虚报和与实际工期不符的情况，尤其在专项审计报告中问题频出。另外管理费用等内部定额混乱，后期为达到预算定额虚报各项费用，而类似专项费用和资产购置资金短缺，严重造成资源浪费。但经过优化改进全面预算管理后，各类资金用途明确划分，合理控制，财务资源得到优化配置。5.4.2提高公司生产效率和整体管理水平“凡事预则立，不预则废”。全面预算具有战略导向性，蕴含企业的发展前景。全面预算管理通过协调的方式、标准的控制、绩效的考核优化企业的运行机制，是一场管理模式的“改头换面”，通过预算对各责任主体进行有效管理，利用财务一体化平台实现内部信息的流通和共享。对各部门的考评从无形中形成了一种内部相互监督的竞争机制，提高公司整体管理水平。5.4.3有效解决S国际长期实际亏损的经营状况表5-22019年预算完成情况及考核指标（单位：万元）项目19年预算19年实际营业总收入30，579.8445831.62营业总成本30368.2545590.37利润总额192.64231.58资产总额2605