【EPC模式在建筑工程管理过程中实践问题分析及对策8100字（论文）】

EPC模式在建筑工程管理过程中实践问题分析及对策目录TOC\o"1-3"\h\u316171前言 1160492EPC模式在建筑工程管理过程中实践存在的问题 139402.1人员管理的问题 1308392.2人员管理的问题 2281402.2.1EPC项目前期进度的滞后为现场施工计划的制订与执行带来困难 2299362.2.2施工现场人员管理松散，随意性大，缺乏成本控制意识 2321112.2.3缺乏现场变更管理的控制，施工承包单位项目追加比例过高 3205412.3质量管理的问题 310582.4质量管理的问题 3204682.4.1采购环节中各部门在成本控制上权责没有明确界定 3124642.4.2供应商选择局限，缺少行业经验 345642.4.3采购人员专业知识缺失 4134613EPC模式在建筑工程管理过程中的理论与运用实践的建议对策 4187473.1建立健全总承包管理法律制度 4261753.2不断优化项目管理体系 5187523.3加强对施工质量的控制 5208023.4完善EPC模式下的建筑工程管理 5185873.4.1优化人员管理 533633.4.2强化施工管理 6301423.4.3加强质量管理 7142143.4.4优化成本管理 8258074结论 85317参考文献 10

摘要当前，我国不断加大改革开放的力度，越来越多的优秀国外企业进入国内市场，特别是也有很多建筑类企业也参与到国内市场的竞争之中，进一步加大了国内建筑领域的竞争强度。而在国外建筑行业，工程总承包模式已相当成熟，在实践中得到了广泛的使用。对于国内建筑勘察设计企业来说，应对市场竞争，增强自身的核心竞争力，就必须对其经营模式进行大胆的创新，积极引入国外先进的建筑工程总承包模式，这样不仅能够更好的满足市场经济竞争的需要，而且也能更快的促进企业的发展。目前来看，国内已有不少的企业采用了工程总承包模式，而对于勘察设计企业来说，引入这一模式，将更有助于企业的发展壮大。本文在从理论层面对EPC模式在建筑工程管理中实践存在的问题并提出解决对策。关键词：EPC模式；工程管理实践；施工管理1前言EPC将工程总包的承包施工模式与装配式工程建筑施工模式相有机结合,有利于有效控制现有装配式工程建筑的施工成本,对建筑业的未来发展也有一定的借鉴意义。政府非常重视我国装配式复合建筑的产业发展,各地都已经出台了许多促进我国装配式复合建筑产业发展的相关政策。装配式复合建筑的快速发展已经迎来了新的发展历史期和机遇期。然而，采用过于传统的经营管理模式快速发展现代装配式综合建筑严重阻碍了现代装配式综合建筑的快速发展壮大进程。创新建筑项目经营管理模式已逐渐成为装配式复合建筑产业发展中一个需要着力解决的重大问题。EPC总工程承包管理模式工程是一种集建筑工程设计、采购（工程生产）、施工于三位一体的工程管理模式。EPC总工程承包项目管理模式的一个核心理念就是符合现代装配式高层建筑的国家发展战略要求。政府有关方面也相继宣布出台了一些相关优惠政策。2016年9月，并明确建议着重于将EPC总承包管理模型应用于预制建筑项目并支持大型设计和建筑公司向总承包商转变的任务。在当下，EPC预制建筑总承包商模型的发展不仅是政治环境的指南，而且是该行业发展的必然方向。2EPC模式在建筑工程管理过程中实践存在的问题2.1人员管理的问题尽管工程总承包引入国内已有多年，但在项目管理的总体水平上，仍然处于比较低的层次。针对这一问题，一方面要积极向国外先进的项目管理进行学习，借鉴成熟的经验，另一方面也需要与国内工程建设相联系，从而制定出更符合市场需求的工程总承包项目管理体系，对工程总承包相关的各个方面进行详细的界定和规范；要强化与工程总承包相关的团队的建设，这同时包括项目部、项目经理部两个方面；提升项目管理的信息化程度，以此来更为科学、合理的实施WBS分解，同时也可以引入成熟的项目管理软件，以有效提升项目管理的总体水平。工程总承包作为建院的重点工作来说，在人员结构方面还有待进一步的优化与调整，尤其是复合型项目管理人才更是十分的缺乏。设计专业人才资源是建院所拥有的显著优势，但是在实际情况上来说，诸如管理、施工以及法律等各方面人才的缺乏却是现阶段建院发展与建设过程中存在的重大难题，特别是缺少国际性的专业人才。在后续的发展过程中建院应当充分的认识到这一点并积极展开各项工作，吸引、培育更多的人才，充实企业管理项、项目管理以及金融财会等各方面的人才资源，以实现其持续、健康发展战略目标。2.2人员管理的问题施工环节的成本管理是目前成本管理中最不完善的环节。成本的超支主要体现在现场人工时成本的超支和施工承包单位过多的项目追加。2.2.1EPC项目前期进度的滞后为现场施工计划的制订与执行带来困难现场施工与调试是EPC项目交付前的最后一道关卡，所有项目前期执行过程中遇到的问题和埋藏的隐患风险都在施工环节集中体现，并且施工环节的纠错成本极高。一方面，为追赶项目进度，按时将项目交付给业主，现场赶工的现象司空见惯。现场施工人员与管理人员的增加，工作时间的延长都带来额外的成本支出。另一方面，由于前期项目执行环节衔接不佳，施工过程中后续设备无法及时入场，导致现场大量人员窝工、怠工。这种矛盾现象的并存恰恰反映了施工进度计划制定的不严谨，缺乏全员参与。项目进场前缺乏统筹的规划和周密的施工方案计划，没有进行全面的风险识别及制定相应的风险响应计划，导致二次进场等不必要的费用产生。2.2.2施工现场人员管理松散，随意性大，缺乏成本控制意识施工环节过程中的现场管理主要依靠项目指定的现场经理，而现场经理在项目进度控制和成本控制上又过度依赖项目经理，缺少主观能动性。施工安装承包单位在现场的施工进度和施工质量没有得到有力度的监管与督促，施工过程中的变更没有做完全有效的记录，有的变更仅是口头通知。特别是调试过程中的工艺参数修改，大部分的修改都是调试人员根据现场的实际工况做调整，调整后却未在设备参数设定表中及时更新和标注，设备正式运行后实际运行参数与作业指导书上的参数设定不一致，文件混乱，最终体现在项目移交给业主时大量的重复性工作产生。另一方面，现场管理人员的成本控制意识薄弱，对项目范围变更所引起的成本变化没有足够的敏锐度。现场施工过程中，业主经常会提出一些修改意见，为了安装验收的顺利进行，也因为没有对相关技术协议有深入的了解，现场管理人员无法据理力争，拒绝超出项目供货范围的要求或争取项目变更。由于业主方的配合安排致使现场施工进度滞后的，多数情况也只索要项目延期，而未争取项目索赔。2.2.3缺乏现场变更管理的控制，施工承包单位项目追加比例过高一些施工承包单位在投标时低价中标，执行过程中恶意追加，任何细小的变更都索要追加。有的项目在最终结算时，我们的现场管理人员对于施工变更的管理存在不足，对于变更的原因，变更的必要性，变更的责任界定以及变更所产生的相应费用没有系统的文件记录和批准制度，缺失有效的管理和成本控制，施工单位高价索要项目追加，虚报材料费用与人工时的情况也不在少数。2.3质量管理的问题在总承包质量管理体系中，相关质量体系不够完善。建设期内，EPC总包方为配置专业的质量管理团队，专业人员配备不足，再加上方案变更给图纸设计带来的严重滞后，给现场的施工带来很多的困难，很多土建工作因图纸未能及时到位，造成施工工序无法接续，给现场的成品保护和施工质量保证带来了很多的问题。例如，混凝土浇筑工程，需要连续工作方可保证施工质量，如果中途停滞，势必会造成混凝土质量降低，无法达到质量要求。2.4质量管理的问题从项目的执行情况来看，采购环节成本管理的问题存在以下几点：2.4.1采购环节中各部门在成本控制上权责没有明确界定了解到的采购流程只对整个采购过程进行了定义，而对于采购过程中成本控制的各自职责并未有涉及。在执行上通常是项目经理根据项目成本计划编制采购申请单，给出采购预算，设计人员与项目经理对供应商的报价文件进行技术确认，采购人员依据供应商的报价及采购预算进行最终的价格谈判。在这个过程中技术与价格确认的过程是脱节的，负责技术要求确认的不参与最终的价格谈判，而主导价格谈判的又对技术要求没有深入的了解。但事实上，我们知道采购价格的高低是与技术方案的差异密不可分的，有效的采购成本的优化必定是伴随着技术方案的优化。同时，这种权责不明的情况也容易造成各成员在采购成本超支的责任上相互推诿。2.4.2供应商选择局限，缺少行业经验由于实行集团中央采购管理，合格供应商评定，供应商选择等均为统一管理。如前文所说，的主要业务来源于汽车涂装行业，因此公司的大部分供应商资源累积也局限于有汽车行业经验的供应商，对于新的供应商开发进程缓慢。汽车主车厂的生产管理较为成熟，工况环境相对稳定，也不会有危废处理行业的腐蚀性介质输送，更注重稳定和精准性，业主对于品牌的选取也有一定的指定性。因此，所选取的供应商也多为产品性能稳定，但是价格相对安规，且对工况要求相对苛刻的外资供应商。特别是对于仪表、阀门、过滤器等这类标准产品的采购，更是完全选取原有汽车涂装事业部的既有的德资供应商。危废处理行业的工况环境则完全不同，多为室外操作，对防护等级及耐腐蚀性有着更高的要求，而对于精准性则没有特别高的要求。不同行业的需求差异性决定了选择相应供应商的倾向性不同。由于现有的这些供应商缺乏危废处理行业的实际经验，在产品选型和选材上容易出现错误的判断，导致所供应的产品最终无法满足现场实际应用需求，使用寿命过短。在以往的项目经验中，也确实出现不少花了大价钱却达不到基本应用要求，反而遭受客户抱怨的情况。例如浙江某化工厂的废液焚烧炉项目，所有的仪表都选用了德国原装进口品牌，但设备运行1个月后，用于检测废液输送及洗涤塔水循环的流量计均因介质腐蚀探头而损坏，只能进行替换，不仅造成了直接采购成本的增加，也耽误了现场的进度，导致额外工时的费用产生。供应商与行业匹配性低从源头上就造成了前期设备采购成本居高不下的现状，同时也对后期调试运行过程造成了额外成本的风险。2.4.3采购人员专业知识缺失采购人员由于是集中采购管理，不隶属于相应业务事业部，缺乏相关行业的基本了解和经验沉淀，因此在供应商初步筛选过程中就缺乏准确的定位和判断，时有出现针对同一询价文件的报价差距在50%，甚至100%以上的情况。也正是因为专业知识的缺失，在后期进行比价时，与供应商进行最终价格谈判时，采购人员无法做到有效的价格比较和有目的的压价谈判。3EPC模式在建筑工程管理过程中的理论与运用实践的建议对策3.1建立健全总承包管理法律制度我国应重视并实施政策制定，确保EPC总承包管理模式的法治化管理。与此同时，我国相关部门应为通用采购管理方法的有效实施创造良好的市场环境，为各项活动的有效开展提供充分的条件。此外，相关公共行政部门应加强政策监督，建立和完善相应的规章制度和规范，明确EPC实施过程中各方面的标准行为。3.2不断优化项目管理体系完善整个项目管理体系，可以有效解决现阶段一般采购模式存在的问题。通过建立统一的管理标准，制定详细的内部管理和操作流程，可以有效地推动项目建设。因此，企业需要对内部组织体系、管理人才结构和项目管理技术进行深入分析，才能不断提高自身的业务水平。此外，内部设计、施工和采购的结合需要加强。需要注意的是，EPC承包商应在保证工程质量的基础上，有效地控制工程成本，以满足业主自身利益，提高自身经营资产，进一步提高服务质量。3.3加强对施工质量的控制施工质量是保证工程质量的重要依据。因此，在项目的准备阶段，需要从各个方面组织项目参与者，以充分了解每个项目的主要内容。同时，在项目的建设中也会有一些分包商。要加强对这些人员的专业培训，提高施工人员的标准化施工观念。另外，在项目施工的前期要制定合理的施工进度计划，充分探讨施工工艺，选择科学合理的施工进度计划。在此基础上，在项目前期定期进行专业培训，提高整体施工质量。此外，还需要做好技术交底工作，通过技术交底，帮助工程施工人员和技术人员掌握整个施工过程，为工程施工做好基础准备。3.4完善EPC模式下的建筑工程管理3.4.1优化人员管理基建现场会涉及到很多的工艺流程，不同的工艺施工难度不同，这就需要在现场形成一个统一的管理机构组织，包括控制部长、采购部长、质量工程师等，只有建立了组织机构，进行统一的协调才能保证各项工作顺利开展。正是运用此种组织机构，让每位参与管理的人员都有各自的岗位职责，按照岗位职责，各尽其职，相互监督，共同协作，才能确保工程安全、质量、进度实现预期的目标，同时也能将EPC总承包模式的优势得以展现，确保设计、施工、安装、采购的无缝对接。结合工程实际，项目对施工部长进行了如下约定：1.施工部长要与项目经理共同研究制定工程施工相关管理规定，同时要严格执行落实相关制度规定。2.依据行业工程施工的规范开展项目的招投标工作，同时在业主批准的情况下，对部分项目进行分包，要符合法律规定的程序和要求。3.现场施工前，施工部长要组织监理单位，施工单位以及业主工程师进行图纸会审，有分包商的也要参加会议，落实相关会议要求，对施工人员进行技术要点交底，确保施工工序无误。4.在施工过程中，施工部长要对施工单位进行过程管控和监督，参照电力建设行业质量标准的等规范，对现场的工程质量进行评估验收，要合理掌握施工质量与进度的协调安排，实现工程如期达产。5.要牵头组织计划部门，工程技术部门，采购部门对到厂的重要设备进行开箱验收。6.要求专业工程师结合项目里程碑计划，对现场施工成品开展质量验收。在此之前，施工单位要开展自查活动，对检查出的问题进行整改后上报总包单位，总包单位组织各方对工程质量进行评定，对于未通过验收的工程项目，业主单位有权利不接受。施工过程中，施工单位要将现有施工进度与计划进度进行对照，合理安排工序，及时调整施工进度，让现场施工存在的问题得以解决。3.4.2强化施工管理1.鉴于项目投资概算、实施进度会直接关系整个项目的概算和实施速率；施工过程也会引起初步设计的变化。因此，从工程起步前期就注重这方面的事宜，重点对人力资源、里程碑、实施方案进行了研究。2.基建期内，以过程管控为重点，依据现场施工流程评估的方法，对工程质量进行监督和考核。牵头发布各项建设管理办法、里程碑节点、验收表单等制度，持续不断的根据施工情况进行图纸会审、工程安全技术交底等事宜。遇到重大施工项目，动工前、对施工的人力、方案、流程、安全保障措施甚至质量管控重点进行集体会审，危险性较大的施工作业还要开展应急演练等工作，所有准备工作完成后经业主审批后方可开工。3.聘请相关专业专家对关键位置和重大施工技术方案开展评审活动，保证施工方案在的可行性、合理性、安全性以及质量必须达标。4.下发施工质量网格化控制点管理办法，梳理质量网格化评估流程，查漏补缺相关验收内容，对隐蔽工程的评估和验收依据《施工过程检验流程》进行检验；在施工中含特殊工序的项目依据《施工特殊工序的管理规范》列出管理重点清单。3.4.3加强质量管理项目质量管理目标的实现，建立在三个基础上。第一，满足双方所签订的合同要求。例如合同中所限制的各类项目参数以及费用等。第二，满足当前国家与社会所提出的各项硬性标准，尤其是健康、安全与环保等方面。第三，质量要求是项目继续推进的基础，在此基础上，应切合实际将项目开展费用降至最低。项目实施前，施工单位应制定相应执行计划并在实施过程中，按照要求，对质量安全等方面积极进行检验核实，各相关部门也应严格遵守计划，及时对质量进行检验管理，以确保项目可以安全、有效、稳定实施。物资质量管理、技术检验以及项目实施的各项检验工作应严格按照相关规定和法律准则进行。国家以及各行业的规定是项目实施的最低要求，对于强制性的法律条文，应严格遵守。检验工程质量的时候，是按照三个步骤来进行的，首先是检验分项工程，然后是检验分部工程，最后检验单位工程。必须要按照步骤来进行工程质量的检验。在验收之前，会将质量检验称为单位工程预验收，验收之后的就是正式验收。各相关检验部门对项目实施各方面检验通过后，且已完成工程报检单时，单位工程预检收方可向相关单位发出预验收申请，项目施工单位在预验收开始前首先必须完善准备工作，主要是向单位工程进行资料转接，例如设计文件、各类设备说明书、各项检验材料、各类型的质量检查记录及其他相关文件。监理单位主要对设计代表、项目部及其它相关单位进行组织安排，使其顺利进行预验收；预验收工作主要是整理分析资料，并负责现场抽查以及完成后期综合审查评价和相关评定表。施工单位对预验收过程中所产生的问题和审查结果进行分析整合，将先整改审核后的意见提交上级单位验收，监理负责人在验收合格之后就可以填写文件，对相关部门发送正式验收的通知。总承包项目部、工程质量检验单位以及其他与项目有关的各个部门，都要参与正式验收。施工人员和监理单位向相关单位说明具体施工情况以及预检收是所产生的问题，通过核查资料，抽取一定的产品进行核检；将所存在的问题项上级单位回报，并及时监督整改，核检无误后，通过监理单位对整改后的计划和策略重新进行验收。各部门将最终得到的质量检验记录汇总，按照正规程序移交给业主归档，相关检验记录要达到国家所要求的的基本质量检验标准，由监理单位与业主双方查看记录汇总并且审批通过。项目推进过程中的各项检验、评定需符合国家质量检查标准，数据处理准确，结构条理清晰，相关资料需完成齐全，最后经领导审批签字。若任何一项中出现不明确、不合格的内容以及程序，须立刻停止，并及时检查问题将其整改。3.4.4优化成本管理对总包项目的费用进行控制可以有效减少工程建设过程中所产生的费用和风险，首先，应对各类产生费用的科目进行分解分析，即分解费控指标。通常是对工程建设过程中实际花费的费用进行研究，实时监控当下各类指标费用发生或者超支的情况。费用控制主要分为三个指标，工程预算价和合同价在项目开始启动时分解完成，而工程实际价是在总包项目管理的过程中及时收集实际发生数并将其汇总至费控台账，使费控经理可以第一时间收集信息。为了达到低风险的目的，一方面要求降低外部接口的数量，最大化对其进行集成管理以及监督，另一方面，通过自身的设计优势，打造商业龙头，掌握行业信息，增强自身主动权，通过对一些不利的条件进行优化改进，从而转化为有力的内部条件，减小成本，增大利润，从而得到一个最优费用管理方案。4结论在经济全球化的背景下，建设工程行业的发展也有了很大的变化，工程总承包已经成为一种趋势，而且也是必然。工程项目的价值一方面表现为时间价值，一方面则表现为效果。工程总承包是将设计与施工结合在一起，不仅体现出创新性，而且也能够让项目增值，所以在项目管理相关理论中，工程总承包已经成为了核心思想。EPC工程总承包项目能够让项目在专业设计院的主导设计下，将设计与采购、施工环节紧密的联系起来，相互的协调，在节约成本的基础上，让项目周期更短、质量更高，建设目标得以实现，也让项目实现效益的最大化。现在，工程总承包已经成为了趋势，所以国内