高绩效销售团队管理（培训）

卓越的销售团队管理为什么要参加这个管理培训？

销售团队中出现的问题？

1.抗风险能力低

2.经营管理完善不够

3.销售人员的素质

课程内容:

第一讲.销售经理的角色与职责

第二讲.销售团队的定岗\定编\定员与招聘

第三讲.销售代表职业生涯发展与团队建设

第四讲.销售代表绩效评估与薪酬

第五讲.市场分析与销售决策

第六讲.销售实施与销售评估

第七讲.销售人员的激励与表扬

第八讲.如何进行销售协访第一讲

销售经理的角色与职责

一、销售团队在企业中的地位企业最终目的:利润知识经济21世纪计算机、通讯技术80-90年代交通运输工业60-70年代能源工业50年代原材料工业20年代主要经济模式时代1、新经济时代主要经济模式2、新经济时代市场竞争手段年代主要市场竞争手段-1950数量（TQM有美国戴明发起，日本运用得最好）1950-1970质量（市场营销开始兴起）1970-1990品牌新经济时代信息3、销售的目的-5个流销售的目的产品资金信息信用情感卖方买方二、销售经理的角色与职责1、什么管理？人人力管理财时间业务管理2、销售经理的工作职责？工作职责C-控制P-计划O-组织D-领导不同管理层所需要的相关管理技能

3、管理结构决策层管理层营运层董事会、CEO经理、主管基层员工4、销售经理要维护谁的利益？公司利益销售员利益客户利益团队利益销售经理利益5、销售经理的角色管家领队教练销售经理的角色

产品价值实现者

企业形象传播者

信息回馈传播者

人员培养负责者二、销售经理的压力销售代表销售经理首要任务开发客户开发销售团队工作关系通过自身通过员工角色具体销售教练、领队、管理工作范围拜访、销售、服务决策、计划、组织、评估、控制1、销售经理与销售员工作差别2、企业的压力企业顾客供应商竞争者分销商替代者3、销售经理的压力压力上级下级客户竞争者第二讲销售团队的定岗、定编、

定员与招聘

一、销售团队的定岗、定编、定员1、组织构架区域型销售组织（华南/华东/华中/SBU）产品型销售组织（家用电器类产品）渠道型销售组织（消费品市场）2、定岗工作关系确定岗位描述工作内容描述战略——小部门——过程——职责定岗

销售经理(主管)销售代表销售内勤销售行政信用助理（应收帐款管理）3、定编

前提：定岗------职位描述目的：人力资源成本合理配置方法经验预测法财务预算法标杆分析法人力利润法劳力定额法（市场较成熟时使用）经济模型法4、定员谁来做合适知识技能经验职业规范品格态度二、销售代表的招聘1、招聘的计划和分析岗位分析需求产生职位岗位描述招聘计划信息发布初次筛选面试、笔试结果通知2、实施面试提问（规范问题的程序；根据背景提问）陈述3、面试技巧 态度一步到位化学反应广告抗挫折能力人员类型晚餐考验发展目标有否询问困难准备第三讲销售代表职业生涯发展

与团队建设一、销售培训方案产品专业知识战略销售技巧演示演讲技巧重要客户管理销售谈判技巧销售辅导技巧销售团队管理ASK模式二、销售人员的发展1、资深销售人员2、销售管理人员3、跨部门、跨区域发展人员4、销售培训人员三、团队合作与建设组合时期磨合时期共识时期成果时期团队合作的概念:组织各成员在各自的岗位,发挥个人所长,同时在运作上各成员互有默契和通力合作,以求达到整体表现优于个人成长的总和1、团队精神的成因共同的目标共同的发展共同的努力共同的提高相互总结、分享经验愉快的工作环境2、团队建立充分了解目标清晰角色良好的沟通相互信赖和支持积极处理异见良好的对外关系分享成果第四讲销售代表绩效评估与薪酬一、销售代表绩效评估业绩考核能力考核个性评定1、销售人员的工作特点工作时间自由工作效果可具体表示工作业绩波动2、绩效评估目的与作用1、目标管理-----SMART原则销售业绩成本控制策略执行行政工作工作态度3、绩效评估目的与作用---GAPS能力目标评价标准自己他人现在将来4、绩效评估的误区定势误差——经验定义首因误差——主观主义从众评估——从众现象光环效应(晕轮效应)百分比现象自身对比误差5、绩效评估的方法等级评分法（？等级的划分如何确定）360度评分法（设计上客观，但操作上要考虑可行性）双向评估法（前提：客观沟通）评价中心法（综合素质）6、绩效考核的原则制定考核内容与方法设定科学的评估方法公布考核细节考核的客观性、透明性考核结果反馈二、销售代表的薪酬评定1、薪酬模式2、底薪与奖金的比例考虑因素个人能力因素（高额提成）公司品牌和公司行为（高底薪，适当奖金）团队销售模式（团队奖金）公司和市场发展策略（底薪，良好培训及高提成）3、销售人员的薪酬福利薪酬与奖金福利销售奖励方法团队建设活动4、销售代表薪酬评定科学性激励性公平性综合性可控性差异性稳定性5、销售人员收入模式薪金津贴福利总收入固定收入集体奖金个人奖金团队任务假团队合作奖销售奖金成本奖金策略奖金态度奖金第五讲市场分析与销售决策

区域运作

分析目标策略与计划执行总结评估一、市场分析1、环境分析消费者的技能竞争对手状况中间商状况供应商状况企业、部门状况微观环境人文经济政治法律技术地理宗教社会文化宏观环境2、企业内部分析

价值观愿景企业文化任务战略目标（1）、波斯顿市场理论-份额矩阵明星类问题类现金类瘦狗类2010010*5*1*0.5*0.1*市场增长率%相对市场份额企业生命周期

导入期----成长期-----成熟期----衰退期（2）、SWOT分析（特定产品在特定区域内）优势-S劣势-W机会-O威胁-T可控内部不可控外部（3）、内部资源分析POL——效益概念R——RETURNO——ONI——INVESTMENT最小的投入，获得最大的利润将资源用在“刀刃”上

资金

时间

无形资产

实物（4）、最容易丢失的资源——时间理智行为时间——15%习惯性行为时间——85%-良性习惯-不良性习惯（5）、良好的时间管理重要紧急不紧急不重要（6）、不良的时间习惯不守时拖沓冲动易受干扰（7）、销售经理的时间管理（8）、最容易忽视的资源——实物资金！！！=实物（9）、最容易忽视的资源——无形资产来源于公司（品牌）来源于区域（渠道）来源于你（与客户的关系）（10）、最容易感受到的资源——资金以少投入获取大产出使用必须导向销售目标登记和定期总结二、目标制定1、目标管理销售目标客户开发目标陈列目标行政目标个人发展目标2、目标制定非单一的利润率,市场份额,风险,创新,品牌和声望分轻重缓急可量化现实性目标之间协调一致3、市场决策——战略目标市场市场行为产品定位营销组合5W1H4P价值创造和传递

选择价值STP细分市场目标市场产品/服务定位提供价值产品开发服务开发产品制造分销服务传播价值人员促销销售促进广告战略营销战术营销4、销售决策——战术竞争对手竞争分析销售策略5、找出竞争对手根据经营项目、范围和客观实力确定对手对手是镜子，而不是敌人竞争对手选择应在三个左右

6、SBV年度业务策略与计划业务

外部环境分析

任务SWOT分析策略计划执行评估控制目标

内部环境分析第六讲

销售实施与销售评估

一、销售预估

1、销售指标产品类地区类人员类客户类时间类2、销售预估的方法投入产出发——利润率推算业绩推算法——增长率推算信息评估法——市场容量推算3、评估不准确的后果

预估过高预估过低二、销售预算------最终目标

资本价值=利润/年利率

1.规模与实力

2.现实与愿望

1、销售预算原则盈利是核心目标销售预算的基础是销售计划销售预算应量力而行在预算中重视每笔费用2、销售预算的步骤设计销售模式确定销售人员数量编制预算表预算检查与控制设计销售模式

1.地区代理与销售公司

2.直供与分销售

3.陈列与促销的要求确定销售人员数量

1.客户数量

2.拜访数量编制预算表

1.销售毛利预算表

2.销售费用预算表预算检查与控制

1.月度费用执行情况

2.费用调整

3、销售渠道销售渠道策略企业与销售渠道的选择竞争对手与销售渠道多元化销售渠道渠道客户考察经营能力、客户信用、经营者人品、所有制、信用状况销售公司、中间经销商、代理商、直销商销售渠道长度、销售渠道宽度产品与销售渠道选择

企业与销售渠道选择

竞争对手与销售渠道

1.竞争对手对销售渠道的控制不严

2.企业的综合销售能力强于竞争对手多元化的销售渠道

1.销售公司

2.中间经销商

目标一致,文化相近,技能互补,同等风险

3.代理商

4.直销,电话营销售

5.专营店渠道客户考察

1.积极性

2.经营者人品

3.历史

4.所有制

5.信用状况销售价格

1.制定供应价格

购买量,客户规模,汇款方式

2.价格战的时机与应用----双刃剑举例:

美国西南航空公司

低价策略与目标客户选择有关4、销售方式工业品销售消费品销售人员推销销售促进销售促进广告促销广告促销人员推销公共关系公共关系直接营销直接营销5、销售评估（1）、评估的目的任务达成情况员工综合素质订出员工发展方向为员工以后的能力提升提供有计划的依据（2）、评估的信息来源业务的量化分析客户的反馈销售人员的工作情况拜访其他同事的评价（3）、业务量化分析销售量费用额指标完成率同期增长率投资回报率团队中的排名平均客户拜访数拜访时间占有率新客户增长率KA占有率（4）、销售人员的工作情况现场报告销售计划的执行情况竞争情况分析公司销售计划总结评估工作

第七讲

销售人员的激励与表扬

一、领导和管理

领导是右半脑的工作内容管理是左半脑的工作内容领导者与管理者的本质区别二、人类需要的层次自我实现自尊需要社会实现安全需要生理需要X--Y理论(麦格列戈)

X理论:不喜欢工作;必须采用强迫控制及惩罚威胁的手段令人努力;愿意听人指挥而动作,不愿自出主张而负责;皆无上进力求成长之心

Y理论:一般人并不天生厌恶工作；多数人愿意对工作负责，并有相当程度的想象力和创造才能；控制和惩罚不是使人实现企业目标的唯一方法，还可以通过满足员工的不同层次的需要，使个人和组织的目标融合一致三、奖励的方法奖金称赞晋升良好的态度更多的工作机会物质薪金更佳的工作条件信任奖赏惩罚扣薪金较厌恶性的工作责骂冷淡的态度紧密监管纪律处分期望模型理论

1个人能力----2个人绩效----3组织奖励----4个人目标

总体激励力=1X2X3X4四、销售员的激励物质因素方法精神因素自我激励双因素的统一性激励方式探求阶段确立阶段成熟阶段退离阶段年龄阶段20-2525-3535-4545--主要要求认可表扬晋升机会金钱福利稳定轻松激励方式不断表扬提高自信委以重任机会培训提薪职务调整从事辅助工作表扬的方式表扬——指出不足随意表扬认真祝贺，临走时叮嘱他哪样工作要加强认真祝贺他所取得的成绩，让他讲述过程与他分享、总结原因表扬时应注意：

*是有根据的

*最好是在众人面前

*不能普遍性

*应出于真心

请记住：应多表扬下属

五、问题销售人员的激励恐惧退缩型懒惰取巧型虎头蛇尾型条理不清型抱怨不断型自视过高型第八讲如何进行销售协访为什么要做销售协访？

1.提高销售人员的综合能力

2.了解市场讯息一、培养下属有什么好处员工选择公司的主要原因给予成长的机会关注知识职员与上司的关系培养对工作的兴趣和成就感业绩达成和认可薪资收入二、培训与辅导（1）培训培训提高88%有后续辅导提高22%没有后续辅导信息分为四大类

知道不知道自己知道自己不知他人知道他人不知辅导是什么?

是一个过程

是被辅导者的一个学习机会,加强被辅导者的知识技能

是被辅导者的一个发展,会帮助被辅导者更好的完成工作业绩我想吃鱼我得自己钓鱼我要学会如何钓鱼我要自己钓鱼二、培训与辅导（2）辅导是

——让员工认识到：三、专业辅导模式辅导模式

1234承前启后和目标期盼的结果做什么如何做准备就绪(毅力或能力的程度)通过指导者达到通过被指导者达到1、专业辅导技巧前期工作设定辅导目标和辅导主题协同工作观察行为和结果工作后谈话辅导对话前期工作行为观察辅导对话2、前期工作有哪些辅导目标设定辅导主题设定协同工作前谈话3、协同工作前谈话内容有哪些？跟进前次辅导效果了解近期工作进展介绍本次辅导目标及主题了解本次协同工作的目标沟通此次协同工作中的角色分配协同工作中的三种辅导技巧

行为观察

前期工作设定辅导目标和辅导主题协同工作辅导对话反馈和辅导工作后对话观察行为和结果4、我们在日常生活中都是如何进行行为观察？经验/个性/念/设想/习惯/偏好/思想行为:举止结果:成效/后果5、行为资料来源与被辅导者交流与客户交流表表同事协同工作上6、行为观察注意事项降低他人对辅导员的注意力占据有利观察位置适当的时候援助被辅导者7、面谈内容主题目标现状选择总结辅导对话流程

预约被辅导者对行为进行自我表现批评就行为观察,辅导者提出要点被辅导者提出解决方案被辅导者对解决方案进行自我批评发掘其他可行性方法拟定行动计划8、如何与下属沟通？三个自我理论(伯恩):父母自我成人自我儿童自我优秀的管理者

榜样创新有经验有授权有鼓励可信任有沟通好相处THANKS！

高绩效销售团队的实战精要（如何经营一个成功的销售公司）SalesTeamManagement

新世纪的竞争SolutionMarketing竞争对手的进步，客户越来越成熟公司/个人生存的关键

无法逃避的挑战范围更广的专业技能要求适应变化，同时要博而深更复杂/大量的工作要求不学习难以生存“创意”不再是别人的事卖解决方案比卖产品有更大的责任不能掌握新知识的人将会成为“文盲”每个人都很忙每个人都被要求独立每个人对公司的成长负责销售管理中的关键环节

KeyIssue-SalesManagement绩效评估和考核授权、辅导和人员激励销售通路和分销渠道评价及管理销售流程控制分区分时段销售计划（销售预算）销售机构设计/组织机构客户需求研究市场细分和定位课程内容 Content销售中领导力提升和经理职责销售预测和计划销售管理中的沟通实践授权要诀营销组织机构设置如何激励和批评业务员的技巧有效管理老板时间管理和有效的提高工作效率一个优秀销售经理的特征Ability试讨论一个优秀的销售经理/总监的能力和素质要具备哪些方面？

销售管理的最高原则是什么？营销主管的领导风范RolePlay

营销主管是一支足球队的教练自己会踢，更重要的是教别人去踢懂战术理论、更具实战经验熟悉队员特点、适当用人整个团队协调、斗志旺盛目标是赢球，而且是不断地赢球！！营销主管是一支乐队的指挥优美、激昂的音符皆出于你行云之手管乐、弦乐、打击乐合奏如此完美根据演出的要求配器人们更欣赏你的指挥魅力

销售经理的六项职责SixTasksofAManager制定计划（销售预算及费用控制分级）发起活动(新上任销售主管的“三把火”？)通报情况（上下左右全方位沟通）控制局面（人、财、物、信息诸方面）提供支持评估结果（监督、检查、考核和激励）

讨论题：什么叫“经理”？什么叫“领导者”

领导力的实践

PracticeofExemplaryLeadership

挑战过程和现有模式;

创新、承担风险，获取经验“创造一个危机”分享和激励愿景；预测未来，赢得别人支持；为他人提供机会；形成合作气氛，使别人强大；树立楷模；榜样，计划可能成功的每一个小步骤；鼓舞人心；承认奉献，庆祝每一个进步和成绩；

讨论题：你是一个好的销售领导者吗？经理职务的八种类型

EightManagerRoles

（1）联系人：用于组织之外，信息沟通。（2）政治经理：对外调和政治势力，施加影响。（3）企业家：组织内变革，同时是谈判者，以便实行他所组织的改革。（4）内当家：维持组织内部平稳运行，计划、控制和分配资源。（5）实时经理：故障解决者，限时。（6）专家经理：同时应该是某一领域的专家。

(7)协调员：团队的建设者和领导者，培训师（领导者角色）。

(8)新经理：分阶段的角色。中国最庞大的数据库下载编制好的销售预测和计划

MakeaGoodforecast&Plan

首先是SMART原则

----自下而上

----自上而下

----多重目标间的冲突

计划的分解（按区域、时段、客户、产品和业务员分解）销售经理做预测和计划时常犯的错误？洞察本行业的运营模式和特殊结构所包含的内容（事情、优先次序、步骤、参与者、资源、时限、衡量结果）研究：跨国公司是如何做年度预算的?讨论：为何计划难以贯彻落实？执行难，难于上青天？先列出你所找到的原因具体的解决方案“火箭为何能上天”？对时间对每个人的落实检查的频度确认“Bottleneck”第一次就把事情做对如何做竞争对手分析？Information客户分布和销售渠道成本和规模研发和市场开拓实力销售代表和经理人的专业素质销售政策继续列出你认为要分析的项目讨论：1.对营销的信息的抱怨有哪些？

2.如何搜集市场和对手信息？销售管理中的沟通Communication为何沟通是如此重要？常见问题和解决方法几种有效的实战技巧中国最庞大的数据库下载为何沟通是如此重要？讨论：1，平时在工作中碰到的沟通障碍有哪些？2，沟通不好会产生哪些麻烦和不便？高效沟通的７个ＣCompletenessConcisenessConsiderationConcretenessClarityCourtesyCorrectness完整简明体贴，设身处地具体可觉，言之有物清晰礼貌正确好的沟通者的标准从“泰朗的故事”中得到启示：

1，

2，

3，

4，我需要从上级那里得到什么信息？我该从哪得到它？我该什么时候得到它？哪个部门可以提供有关的信息？我怎样得到它？他们对我有什么期望？我需要从我的下级那里得到什么信息？我该从那里得到？我该什么时候得到它？保持开放的沟通KeepOpenWays团队领导我该把什么信息传递给上级？我该怎样传递它？我该多经常的传递它？我该什么时候传递它？那些部门需要我所提供的信息？我该把信息给谁？我该什么时候给出信息？我该怎样提供信息？我的下级该从我这里得到些什么信息？我怎样提供它？我该什么时候由他人来提供它？销售经理的四大客户销售总监/总经理外部客户下属财务、生产、行政等等（左邻右舍）销售经理如何跨部门沟通

Cross-FactionTeamworks他们控制着你的资源你对他们不能下命令你可能对他们不太重要他们经常不讲道理但他们会影响着你的业绩事实：怎么办：？举例说明你身边所发生的和你的对策？对下属的沟通和指导Coach业务员何时需要你去沟通和辅导工作？为何业务员有时不愿你辅导？业务员采取防御性的沟通或常常不愿说实话怎么办？下属常常不开窍？……怎么办？？？问题：与“大牌销售明星”的沟通业绩不错或自以为业绩不错资历比别人长感觉别人的能力不如他他的表现影响到整个团队的业绩特点：处理方法：？辅导新业务员FreshMan年轻，且经验少胆怯或过于胆大没有历史包袱业绩还没做上去特点：辅导新人的六步工作法授权的益处Delegation更快的完成目标有更多的时间安排其他工作增强信心，提高士气双方的自我提高和发展团队精神

讨论题：为什么有些人不愿意授权？

授权工作清单List--Empower必须授权的工作:①

②可以授权的工作:①

②不能授权的工作:①

②天下第一要务---找替手(曾国藩)授权的九大要点9Tips---Empower主管人员的心态的自我调整明白授权的必要性创造授权气氛自上而下协调一致的授权训导被授权者，并让被授权者明白该达成的结果了解下属的能力，并通过授权来提高下属的素质事先建立绩效评估的标准给予下属充分的决策权适时的帮助和支援成功了，功劳归部下；失败了，责任由主管承担这也是领导人应有的态度授权的七步曲：EmpowerYourStaff1.任务的背景及其重要性。2.描述任务。（可见的最终结果及其检查标准）3.表达你对下属的信心。（鼓励）4.讨论权限的范围。（不仅仅是布置）5.如何提供支持。6.讨论监督方式。（控制不等于干预）7.取得双方的最后承诺。人和产品相比，哪一个更重要？

好的产品

“酒香不怕巷子深”

关公＋赤兔马

波音飞机销售人员一般

好的销售人员“武大郎卖煎饼”

麦当劳可口可乐产品一般驻外分公司／办事处人员的管理与辅导PeopleManagement诊断：1.人员素质参差不齐，散漫，违纪者众多。

2.出差和流动频繁，不宜控制。

3.软技巧能力不足，是“游击队”，不是正规军。

4.不重视计划和预算，常与总公司目标脱节。

5.花钱无节制。分公司和办事处管理要点SalesBranch保持总部政策的贯彻和执行团队销售，而不是个人控制客户费用中心，不应是利润中心严格预算和审批收支两条线，双重领导不断“洗牌”，定期调换外驻机构最大的成本是？成本销售职业道德管理跨国公司/外资企业的做法民营企业的实践讨论：什么样的做法符合中国国情？销售的内控和审计Audit信用管理应收账款管理销售管理信息交流监督检查销售组织机构OrganizationChart市场（策划）部销售部（大区）客户服务物流如何划分销售区域SaleRegion划分方法特点优点缺点根据地理位置最常用的方法根据产品被认为是最有效的办法根据客户寻找服务与客户特殊需求的办法根据职能解决销售人员个人经常没时间完成所有任务的最好办法营销人员士气低落的原因（1）控制过严工作标准不合理/或配额不合理管理水平低工作评价不到位/缺乏工作认可缺乏上下左右的有效沟通没有工作地位不被公平对待营销人员士气低落的原因（2）缺乏对上司的信任薪金制度不合理才与用不匹配没有安全感提升政策/发展空间小不合理的区域设计讨论：如何让部下开心地工作？马斯洛需要层次论Maslow’sTheory生理需要安全需要社会需要自尊自我实现（薪酬，福利）（工作安全性，保险，离职率，工作条件）（和谐的企业文化，稳定的团队，人际关系）（认可的业绩，尊重个人，责任感，重要工作，信息）（参与决策，晋升，挑战性的工作）

激励因素常常比保健因素更重要处理和批评下属ManageYourStaff处理行为，而不是处理员工改正坏习惯很难，因此不能期望“一步登天”不应诛而不教应是期望般的批评，而不是一味指责及时，每次只说一件事当面谈，不要过多依赖电话和E-mail让属下明白：工作就是老板。激励下属的技巧MotiveYourStaff让每个下属都明确自己该做什么工作乐于向下属询问意见---“你在乎他的想法”珍惜别人的每一微小进步和业绩，同时不断进行正式的和非正式评估时刻听取下属必须说的话时刻提醒下属可获得的Value和Benefit

讨论：如何保留人才？

最常问到的问题QandA

讨论题：业务员为何常常不能完成工作？你如何处理达不到目标的人？业务员最喜欢什么样的经理？销售管理是一个过程。控制好各个环节，才能控制好全局。业务员业务面谈中的要点（1）该段时间做了多少次客户的拜访？客户及潜在客户名称/关键人名拜访结果拜访后预期会接到的生意或订单/时间。订单总额何时可接到确切的订单？（PPAP到大批量？）所订购的产品或服务业务员业务面谈中的要点（2）失去的订单或服务，原因？新产品进度（新市场）？潜在客户流失的原因？本月无法结案的潜在客户的状况。还有哪些未完成的任务？该业务员是否按照行动计划的进度？若没有达到目标，原因分析？明确的指示和帮助。请翻译和理解FishingIlearnhowtofish–andcanfeedyouandme;Ilearnhowtoteachfishing;Iteachyoutofishandyoucanfeedyourself;Iteachyouhowtoteachfish;Youteachthemhowtofish,andyoucanfeedyourcommunity;Youteachthemhowtoteachfishing,andtogetherwecanfeedtheworld.销售员业绩考核Performance硬指标：销售数量和金额市场占有率销售费用控制软指标：？业绩评估的误区公平度把握不够时间段太松/不及时只重结果，不重过程不能有效的抓住问题的重点以为考核就是发奖金业绩的具体内容不透明……绩效面谈的基本方法首先要选好时间和地点其次是双方都要做准备再次是营造信任的气氛面谈中：注重业绩，而不是性格优点和缺点并重鼓励对方讲话与设定的目标对比实战营销的困惑Puzzle利润和市场占有率？客户定制和标准化？业务员经验和潜力？管理定性化和定量化？人员稳定和常“炒鱿鱼”？典型的培训课程Training产品知识客户心理学如何拜访客户销售流程的培训客户沟通技巧如何写计划书和客户建议书

……培训：为何销售常常会失败？

WhyFailed?事先准备不够不断挫折后丧失信心没找准潜在客户不会克服客户的异议还有……讨论：如何开好月度销售业务会议？培训：成功销售的几个要点Selling你对自己的产品必须有充分信心记住公司不可能满足客户的所有要求只有客户认可，产品的特性才能成为优势