商务部岗位职责

-.z.海纳通讯技术商务部岗位职责管理制度〔送审稿〕海纳通讯技术商务部编制二零一六年六月目录01、商务部组织机构及人员配置…………………0202、商务部工作职责………………0303、商务部部长岗位职责…………0404、商务部副部长岗位职责………0505、商务部业务主管岗位职责……0606、商务部预算员岗位职责………0707、商务部资料管理员岗位职责…………………0808、商务部工作流程………………0909、投标筹划表…………1010、资格预审情况表……………………1111、投标情况表…………1212、开标记录表…………1313、部招议标管理暂行方法…………1414、工程标后预算管理方法……………23商务部组织机构及人员配置图商务部部长〔1人〕注：1、部长、副部长都可兼职主管工作；2、副部长根据情况设立；3、部长、副部长可以兼业务主管，业务主管须有一线施工经历，熟练掌握施工组织方案，能具有独立进展资审和标书编制能力；4、最少五人。市场经营部工作职责1、了解市场动态，负责招标信息的收集、整理、分析和筹划。2、及时收集市场材料价格信息，对拟建工程做深入本钱分析，为领导决策提供参考依据。3、根据公司经营战略、经营方针、经营目标组织有目的的投标工作。4、收集并整理公司人员、设备、技术、财务、业绩等相关资料。5、协助各区域公司的投标工作。6、根据经营工作需要与其它相关施工单位组成联营体，积极寻求战略合作伙伴。7、参与中标工程合同的谈判及合同文件的完善。8、负责公司中标工程的合同管理工作。9、管理公司营业执照、资质证书、平安生产许可证等证照。10、管理公司各类技术管理人员的职称证书、书等证照。11、负责相关工程的业务联系和公关工作、各类招投标信息及业主或招标代理单位反应的意见的整理分析，并提出对经营工作的要求和建议。12、负责公司部相关业务部门的沟通、协调工作。13、负责投标根底资料的收集、汇总及整理工作。14、负责标后预算和公司部经营分包工程的本钱测算与决算初审工作。14、对公司工程信息的性负责；15、完成领导交办的其他工作。市场经营部部长岗位职责主要工作：全面负责本部门工作，组织管理本部门下属人员的本职工作，起到指导、协调和监视作用。具体工作：1、全面负责本部门工作，组织管理并催促本部门工作人员及时完本钱职工作；2、负责本部门年度、季度、月、周工作方案的拟订、修改和组织落实工作；3、负责本部门各项管理制度的拟订、修改和组织落实工作；4、负责与公司领导、区域公司负责人和相关部门的沟通和协调工作；5、负责投标全过程的组织工作；6、负责投标文件的校对、审核工作；7、负责与本部门相关的公共关系维护工作。市场经营部副部长岗位职责主要工作：协助部长主持部门工作，催促本部门下属人员的本职工作，负责员工的绩效考核和日常管理，负责投标工程的投标报价的审核。具体工作：1、协助部长组织协调部门人员及时完本钱职工作；2、负责本部门员工的绩效考核工作；3、负责本部门员工日常工作管理；4、负责本部门业务往来单位来人的接待工作；4、负责联系各区域相关人员和业务经理，及时了解当时当地的市场行情，搜索、整理工程价格信息，并拟定切实可行的施工方案；6、负责组织预算员做好投标工程的预算编制工作，并作最终审查；7、负责在整理、分析重点投标工程的信息，为领导报价决策提供合理化建议；8、完成领导交办的其他工作。业务主管岗位职责主要工作：进展投标报名、购置并编制资审文件、购置并编制投标文件、参加标前会议、勘察现场、参加开标会议等事项。具体工作：1、了解市场动态，负责各类招标信息的收集、整理、分析和筹划；2、负责公司人员、设备、技术、财务、业绩等相关资料的工作。3、负责拟投标工程的报名工作；4、负责资格预审文件购置，编制并报送；5、负责购置招标文件及施工图纸等资料；6、负责参加标前会议，考察现场，提出问题，咨询并记录招标人的解答；7、负责编制切实可行的施工组织设计和标书编制工作；8、负责参加开标会议，招标人要求的补充资料的提供，答复澄清招标人提出的问题；9、负责拟投标工程相应地区施工条件的优劣因素的收集、分析工作，为领导决策提供依据；10、负责与友好合作单位经营部人员的交流、沟通；11、完成领导交办的其他工作。预算员岗位职责主要工作：负责收集各类工程造价信息，投标工程清单预算、标后预算公司部经营工程的本钱预算及竣工决算等。具体工作：1、负责及时收集交通、建立部门各类工程造价信息，密切关注施工主材的材料市场价；及时向各地区业务人员了解当地材料市场价和其他相关信息；2、编制预算前必须熟悉图纸、熟悉现场，掌握业主对工程报价所作的要求，对工程合同和协议有一定程度的理解。3、编制预算前必须获取并理解技术人员所做的施工方案等资料，便于正确编制预算。4、参与总包合同的洽谈，掌握资料作出单价分析，供工程经理参考。5、及时掌握有关的经济政策、法规的变化，如人工费、材料费等费用的调整，及时分析提供调整后的数据。6、正确及时编制好施工图〔施工〕预算，正确计算工程量及套用定额，做好工料机分析，并及时做好预算主要实物量比照工作。7、正确及时编制竣工决算，随时掌握预算本钱、实际本钱，做到心中有数。8、经常性地结合实际开展定额分析活动，对各种资源消耗超过定额规定标准的，及时向工程经理汇报。9、完成领导交办的其他工作。资料管理员岗位职责主要工作：收集整理市场经营部所有的工作资料；保管公司及公司各类技术管理人员的证照等。具体工作：1、负责保管公司及公司各类技术管理人员的证照；保管公司总承包工程中标通知书、施工合同及竣工验收报告；做好详细台帐；2、收集并整理本部门所有工程工程的业主发放资料以及部门工作人员所作的对应资料，并合理归档；3、对所有工程工程各类工作资料的电子文档进展归纳总结，形成完整备案，录入光盘，并时刻更新；4、对本部门固定资产备案登记；5、对本部门的各项费用开销做台帐；6、及时领取本部门所用耗材；7、完成领导交办的其他工作。市场经营部工作流程表1、投标筹划表工程名称建立地点业主名称招标代理报名日期报名方式企业资质要求工程经理要求联系人联系标段数量投资总额工程概况投标意向工程经理业绩资料报名经办人领导意见报名结果及意见表2、资格预审情况表工程名称建立地点业主名称招标代理资审日期资审地址联系人联系标段数量投资总额招标容工程经理业绩资料资审编制人复核人领导意见资审结果及意见表3、投标情况表工程名称建立地点业主名称招标代理开标日期开标地址联系人联系所投标段投标报价投标保证金履约保证金工期缺陷责任期保修期月支付额保存金限额开工预付款评标方法参投单位商务标编制人复核人技术标编制人复核人授权委托人领导意见资审结果及意见表4、开标记录表凯达建立工程部招议标管理暂行方法第一章总则第一条：为了规公司部各项招议标行为，保护公司的合法权益，保障公平竞争，提高企业效益，根据国家有关法律法规，结合公司有关规章制度及实际运作程序，特制定本方法。第二条：凡属公司部经营管理活动中需要以公开、公平原则进展市场运作的采购及协作行为，均应通过公开招议标、邀请招议标或定向议标方式〔以下简称招议标〕选择供给商或协作商。第三条：本方法适用于公司部大宗物资设备采购与租用、劳务协作、大型运输及装配、基建修缮及工程协作等招议标活动；招议标是指按照本方法的规定选定供给商或协作商的活动；招议标权限按公司有关规定执行。第四条：招议标必须遵循公开、公平、公正、择优的竞争原则和诚信、务实、高效的合作原则，不受地区、部门和所有制形式限制。第二章组织形式第五条：公司招议标领导小组是公司对采购、发包招议标工作进展管理控制与督查考评的组织协调监管机构、招议标小组下设办公室，办公地点在公司市场经营部，由市场经营部和企业管理部负责公司日常各项招议标工作，其主要职责为：1、依据公司有关规章制度和管理规定，在参与运作过程中监视招议标工作的方式方法、程序效果及签约履约情况。2根据招议标具体情况，邀请公司相关部门人员参加相关专项招议标活动，负责对招议标工作开展业务指导。3、坚持多渠道、广泛收集信息，了解投标单位以往业绩、履约能力及资质等级，对公司“红〞提出调整建议，建立部控制性“黑〞制度；有权从公司“红〞推荐增加投标单位。4、适时检查公司各所属单位部招议标资料的整理归档情况，并作出分析评价；做好自身台帐资料的收集、整编工作。5、承受公司所属单位对招议标工作的各类申请、报告、备案资料等，并对需要公司审批的事项按有关程序进展回复。6、发现有违反招议标规定的行为及时向公司有关部门进展通报，或提请查处。第六条：公司下属各区域公司及工程部相应的成立招议标工作组织〔以下简称工作组〕，作为本单位履行日常组织协调、管理考核招议标工作的办事机构，其主要职责为：1、遵守国家法律法规、公司相关管理制度规章制度和本方法，维护本单位权益。2、向有投标意向的法人或其他组织有偿提供招议标文件，并负责对该文件容进展解释；对投标人资格进展预审，符合条件的单位才能参加投标。3、承办招议标活动，并将招议标评审结果按规定报公司总经理室审批或备案。4、具体办理或协调签约前文件起草、洽谈和传递等事宜，合同签定必须由有权签署人签订〔公司法定代表人或其授权代理人〕；负责在合同履行过程中进展监视考核，并将结果上报公司招议标工作组，作为公司调整“红〞的依据。5、遵守本方法的工作程序要求，开展招议标；承受公司招议标领导小组的业务指导。第三章招标第七条：除本方法第十二条规定的容外，各区域公司及独立工程部采购或发包金额超过公司规定金额以上的，必须进展公开招议标、邀请招议标或定向议标；公司鼓励并将支持运用招议标方式进展公司规定以外的各类采购或发包等工作。第八条：公司招议标应通过适当方式如媒体公告、商业信函、通知、部公示、推荐等形式向符合条件〔红〕的潜在投标人发布招议标邀请。邀请招议标必须有三个以上符合招议标条件的投标人参加投标。第九条：工作组根据招议标工程的要求，认真编制招议标文件，对其真实性负责，发出前须经主管领导审阅。招议标文件中必须明确制止中标单位签定合同后转包或再协作；如确定工程招议标标底，应当严格。第十条：工作组应按照招议标公告或者投标邀请函规定的时间、地点发出招标文件，并承受投标；定向议标也要形成相关程序资料。承受投标文件前一般应确定本次评标小组人选及评标规则。第十一条：各区域公司和独立工程部对需要报经公司审批或公司规定限额以上的招议标活动，应拟定招议标申请方案并至少提前三个工作日书面报公司管理部门，公司领导按时派员参与现场招议标。第十一条：有以下情形之一的，可以不实行招议标：1、涉及国家平安、国家秘密或本公司商业秘密的。2、只有唯一潜在投标人可供选择或经营活动有特别约定的。3、经公司招标办请示确认，并明确同意的；4、法律、法规、公司规章或业主另有规定的。第四章投标第十三条：符合招议标文件要求的法人或者其他组织，均可参加投标。投标人应当具备承接招议标工程的能力，对产品销售或承当*工程有资质要求的，投标人应当具备相应的资格条件。第十四条：投标人享有以下权利：1、平等获取招议标信息；2、要求工作组对招议标工程中的有关情况予以说明；3、参加开标会议，并视需要承受招议标领导小组或工作组的澄清要求；4、向公司招议标领导小组或其他组织检举揭露招议标过程中**违规行为。第十五条：投标人应当按照招议标文件的要求编标和递送标书，并对投标书容的真实性负责。第十六条：投标人应当按照国家和招议标单位的有关规定要求交纳投标保证金。投标保证金应实行专户存储，投标单位不得以债权或债权人委托抵用投标保证金。第十七条：招议标领导小组或工作组应当确定投标人编制投标标书所需要的合理时间，自招议标文件发出之日起，至投送标书截止日止，一般不应少于七天〔如邮寄，则以收到日邮戳为准〕。第十八条：投标截止时间前，投标人可以对已提交的投标文件进展补充、修改，但必须经投标人的法定代表人或者其授权代表签字同意。第十九条：投标截止时间前，投标人可以撤回投标标书，招议标领导小组或工作组应当退还投标保证金。投标标书应由工作组指定专人统一保管并出具收条，投标时间截止后，无论何种理由，不得再取回修改。第五章评标第二十条：公开招议标、邀请招议标必须履行开标程序。开标由招议标工作组主持，开标过程应有文件记录，并存档备查。开标应当按照招议标文件确定的时间、地点公开进展。第二十一条开标后，工作组和公司招议标领导小组派出人员〔如有〕共同组成临时评标小组，总人数一般为五人以上并实行回避原则，其中专业人员不应少于总人数的二分之一。第二十二条：临时评标小组应当公平、公正评标并严守秘密，根据评标规则，可采用商讨质询、无记名投票、因素分析〔综合评分标准〕等方式。无论采取何种方式，均应包含综合质量、价格、资质、信誉、业绩、标书响应等方面情况，并应做好现场书面记录。第二十三条：临时评标小组有权承受在招议标过程中投标人作出的降价承诺或补充意见条款等个别书面澄清。第二十四条：临时评标小组根据招议标文件的要求，综合各种因素作出评议意见并推荐中标候选人；工作组依据临时评标小组意见提出书面评标意见或报告，及时履行定标程序。假设有特殊原因而致不能现场初定中标候选人时，工作组必须经在三天向公司总经理室提交书面报告及说明。第二十五条：对定向议标工程，各单位参加议标人员除主要负责人外，招议标工作组必须要有两人以上参加并记录议标过程、签署意见。第六章定标第二十六条：各区域公司及独立工程部对招议标中标候选人确实定，应实行“预审制〞，具体方法由各单位自行拟订。公司对各类招议标中标人确实定实行“审批制〞或“备案制〞形式。第二十七条：“审批制〞是指按照招议标程序，工作组向公司总经理室提交书面评标意见和报告后，经公司总经理室书面批复才能确认中标人的定标程序。公司总经理室书面批复的依据为公司相关职能部门的审阅意见，职能部门签署意见前应征求分管领导意见。第二十八条：“备案制〞是指按照招议标程序，招议标单位对公司招议标工作组的书面评标意见或报告进展审核后即可拟定中标人，临时招标小组必须在拟定中标人后或合同正式签署前七天将有关评〔议〕标预审资料及合同主要容报公司企业管理部备案。备案资料送达后，公司招议标小组呈报公司总经理室或董事长审阅。有异议的，公司招议标小组三个工作日以或通知暂停〔缓〕签署合同，并提出书面意见。第二十九条：公司部大宗物资设备采购、大型运输和装配、基建修缮等中标单位确实定实行“审批制〞，劳务协作、工程协作等队伍确实定实行“备案制〞或“审批制〞。第三十条：公司招议标小组根据审定结果向中标人发出中标通知书，同时向落标人发出落标通知书，并退还投标保证金。第三十一条：招议标工作所在单位应当自中标通知书发出之日起七天，按照被授权权限与中标人签订书面合同。合同签订后必须按合同管理规定，正本交公司管理部门归档、复印件〔副本〕相关部门留存。第三十二条：工作组应当自合同签订之日起七日，将本次招议标情况形成书面纪要，连同招议标文件、过程记录、合同主要容等一并整理存档备查。第七章相关方责任第三十三条：对于违反本方法之规定，应当实行招议标而未进展招议标的，公司招议标小组有权责令其改正；应由公司审批或备案的招议标活动，违规隐瞒不报、化整为零及损害公司利益的行为，公司招议标小组将会同有关部门就有关事项进展核查，公司将追究该单位主管领导和有关责任人的责任。第三十四条：工作组及其工作人员有以下行为之一者，招议标活动无效，依据相关法律法规进展处分，并追究工作组负责人和有关责任人员的责任；弄虚作假，隐瞒招议标真实情况者；泄露标底或者评标秘密者；不按照本方法规定的程序进展招议标，影响中标结果者；假公济私，承受投标人的吃、请、索要好处、不当得利者。第三十五条：投标人有以下行为之一者，其投标书作废标论处，投标保证金不再返还，并无限取消其今后投标资格；弄虚作假，隐瞒招议标真实情况者；投标人串通投标，抬高或压低标价者；投标人勾结招议标人员，以不当手段排挤其他竞争对手者；以不正当手段行贿拉拢公司招议标工作组成员者。第三十六条：招标议标人、投标人违反本方法之规定，给他方造成经济损失的，应当依法承当赔偿责任。第三十七条：公司招议标工作组成员徇私舞弊、索贿受贿、玩忽职守尚未构成犯罪的，由公司给予行政处分或经济处分；构成犯罪的，移交司法部门，依法追究其刑事责任。第八章附则第三十八条：本方法适用于公司所属各区域公司、各部门、各独立工程经理部，自公布之日起执行。第三十九条：本方法与公司其他相关管理规定配套执行，如有冲突，应以本方法为准。第四十条：本方法由市场经营部负责解释。凯达建立工程工程标后预算管理方法〔讨论稿〕第一章总则1、为了统一、规公司各工程施工的管理行为，明确工程经理责任制，确保各工程指标的顺利完成，进而提高企业的整体管理水平，增强市场竞争能力，树立公司品牌形象，特制定本方法。2、在公司围，均按本方法执行。第二章工程工程承包形式确实定1、公司对本工程工程实行经营承包制。承包的形式可根据工程规模、技术含量、施工难易程度、标价等情况加以区分，分别采用标后预算承包、可控本钱承包、单项费用承包及其组合等形式。由公司与工程经理签订"工程标后预算管理责任书"〔格式由公司统一制定〕。2、标后预算承包，由公司标后预算小组在中标价的根底上综合考虑工程的各种因素制订出工程工程标后预算，并报公司标后预算委员会审批后由工程部具体组织实施。3、可控本钱承包，即工程工程只承包通过自己主观努力能够控制的那局部本钱，如施工预算人工费，材料费、机械使用费、现场管理费，其余费用由公司在与甲方结算时直接收取或由工程经理部划转公司。4、双方协商同意的其他形式。第三章工程工程经理部机构组成1、工程经理部是实施工程工程管理的临时性组织机构；工程经理是工程部承包集体的代表。2、工程经理部高管层设经理1人，副经理1～3人，总工程师〔技术负责人〕1人。3、工程经理、工程副经理、总工程师的产生采用竞争聘任制或总经理委任制；职能科室负责人由工程经理聘任或解聘，报公司总经理室批准。工程部所有管理人员、施工人员均来源于公司人力资源部。4、工程经理部组织网络根据公司统一规定设置，坚持精干、高效、统一的原则，必要时可考虑一人多岗，并报公司备案。5、工程经理部应制定会议制度和议事规则；对重大问题决策时，工程经理要倾听多方面的意见，召开经理办公会议讨论，并形成会议纪要。6、工程经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，除特殊情况外，工程未交工之前，不得调动他们的工作岗位。第四章工程经理的职责和权限1、工程经理的职责1.1遵守国家政策法规，执行公司规章制度〔包括各项管理方法〕，承受公司的监视与审计，按时上交各项费用。1.2履行公司与业主签订的合同，同时履行工程部与公司签订的"工程标后预算管理责任书"。1.3组织精干的工程管理班子，确定工程的职能机构及其职责围。1.4根据业主与公司的要求组织制定工程总体规划、施工组织设计及各阶段施工进度方案，确保工程目标实现，保证业主满意。1.5积极组织生产要素〔劳动力及劳务或分承包方、材料、设备等〕进场，并进展优化配置和动态管理，履行组织、方案、指挥、协调、控制、鼓励等具体职能；负责对工程进度、质量、本钱、平安生产、文明创立工作的控制与管理。1.6建立对、外部的信息管理系统，加强台帐、档案等根底管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反应。1.7推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备，及时总结、形成文件资料。1.8做好工程工程的交验工作，向业主提交完整、合格的竣工资料，向公司提交主要的技术方案总结和施工执行情况总结报告并报公司档案室备案，提交资产清单结果，以便审计和交接。2、工程经理的权限：2.1有权参与工程标后预算的评审和分包、采购等合同的招标、评审。2.2有权提名工程副经理、决定任免职能部门负责人〔财务负责人应征得公司同意〕。2.3有权拟订工程部职工的奖金分配方案、按照上级规定和条例对优秀职工进展奖励、对违纪职工给予处分并报公司审批。2.4有权根据工程需要，采购除公司统一组织招标采购的主要施工材料以外的其他材料，但须按“公司物资管理规定〞进展操作。发现问题应及时报公司企业管理部进展处理。2.5有权按照“财务管理规定〞行使财务报销与资金使用方面的权限。2.6有权按规定标准支配和使用业务活动费。2.7因工作关系需要，工程常务副经理〔如有〕享有工程经理同等的责任、权利、待遇。2.8公司总经理授予的其他管理权力。第五章工程经理部的考核1、考核的依据为公司和工程经理部签订的"工程标后预算管理责任书"。考核工作分为经济指标核算和管理指标考核，经济指标和管理指标每季度考核一次；公司考核小组认为有必要时可进展随机考核。经济指标考核自开工至工程竣工审计完毕、业主提供工程竣工决算止，管理指标考核期自工程开工至工程经理部解体止。2、考核小组可分为两个层次，即由公司领导牵头，公司有关职能部门负责人组成的公司考核小组和职能部门考核小组。职能部门考核小组主要负责对工程的日常考核，公司考核小组主要负责工程年度或竣工后的考核。考核小组依据各项管理指标的考核评分标准，对工程部进展考核，工程经理部必须积极配合。3、工程管理指标考核分为以下十个局部：3.1施工进度与技术管理；3.2质量管理；3.3平安管理；3.4文明施工；3.5物资与设备管理；3.6财务管理；3.7工程合同与工程协作管理；3.8人力资源与薪酬管理；3.9质量管理体系运行情况；3.10业主的满意程度；4、各项管理指标考核评分标准依据各项管理规定制定。5、工程经济指标考核分为以下五个局部：5.1工程形象进度与工程计量收入；5.2工、料、机的定额消耗，以标后预算为依据；5.3工程部现场经费，以"工程标后预算管理责任书"中约定的现场经费指标为依据；5.4工程部与协作方的工程、材料、财务结算；5.5工程部的整体效益。6考核小组如发现工程部*项管理指标和经济指标出现违规或本钱核算发生亏损，第一个季度提出警告，公司派人帮助工程局部析原因，催促整改；第二个季度仍未改观，并呈开展之势，公司将根据工程部的实际情况，更换工程领导班子，撤换工程经理。第六章工程经理的收入及奖惩1工程经理部高层管理人员〔工程经理、副经理、工程总工〕薪酬构造为：根本收入+绩效收入+超额收入。1.1工程经理年目标收入：A=〔1+k1〕×〔1+k2〕×〔公司规定的根本年收入工资〕元K1、K2分别为工程规模、技术含量调节系数。工程规模调节系数K1：根据年完成工作量方案取3000万元为基数〔缺乏3000万元以3000万元计算〕，工程经理的年目标收入基数为〔公司规定的根本年收入工资〕元；工作量每增加1000万元，年目标收入增加4%(缺乏1000万元以1000万元计算)。K1=〔M—3000〕/1000×4%注：1、M为年完成工作量方案，由公司根据工程总体进度方案予以核定，年末根据实际完成工作量重新测算，核增或核减。单位：万元。缺乏一年的，按月度比例折算计。工程技术含量系数K2：对高速公路〔或国道、交通量大的省道〕施工等平安及技术含量高的工程，有特殊要求的路基、路面工程，取调节系数K2=0.01～0.15，正常路基、路面工程取值为1.00，具体取值由考核小组讨论决定。1.2根本收入：根本月收入=年目标收入÷12×60%，扣除各种统筹基金和应交费税后按月发放；1.3绩效收入：绩效收入=年目标收入×40%，待工程完工公司考核后一次发放。1.4超额收入：超额收入是指工程经理部在完成定额利润以后创造的超额利润收入以及工程实施过程中嘉奖的收入。工程工程全部交工验收后，经审计、考核确认的超额利润〔包括变更索赔、奖励等一切收入〕是计算超额收入的根底。超额利润局部,工程部与公司按5:5分成，按超额利润的10%～30%奖励工程经理。1.5工程副职、工程总工，按工程经理的60%～80%，由工程经理拟定，报公司审定。1.6工程部〔或区域公司〕其他负责人的经济待遇发放方法由公司拟定，报公司人力资源部核准后施行。2风险抵押、奖励与处分：2.1实行工程承包的工程，工程经理的风险抵押金除目标收入的40%外，另外上缴与年薪等额的风险抵押金，在签订目标责任状时一次付清。风险抵押金一般用现金，也可以用期限长于工程期限的银行存单或国家发行的债券、公司的股权证或房产作抵押，由公司建帐专项存储、保管。2.2工程经理假设在工程管理方面有创新业绩或在工程索赔方面有特殊奉献，公司根据具体情况给予特别奖励1～2万元。2.3管理失误扣罚：〔1〕、管理失误扣罚包括各次质量事故扣罚、各次平安事故扣罚、完不成合同工期扣罚、各次业主投诉扣罚和一般管理失误扣罚五个局部，即：工程完工后的管理失误扣罚合计=各次业主投诉扣罚+各次平安事故扣罚+完不成合同工期扣罚+一般管理失误扣罚+完不成目标任务扣罚。〔2〕、管理失误扣罚均以抵押金和目标收入的余额之和为基数，各项管理失误扣罚金额从抵押金和目标收入的余额中扣除，直到扣完为止。〔3〕、质量事故、平安事故、完不成合同工期扣罚比例即扣分的百分率：事故类别事故扣分〔%〕质量事故质量问题10三级一般质量事故20二级一般质量事故30一级一般质量事故50重大质量事故100安全事故一般工伤事故5重伤事故10重大伤亡事故Ⅰ50Ⅱ100特大伤亡事故100完不成合同工期20〔4〕、经济指标扣罚比例〔经济指标扣罚总分比100分〕：经济指标类别经济指标扣分〔%〕工程形象进度与工程计量收入〔15分〕计量较形象进度低20%～30%5计量较形象进度低30%以上15工、料、机的定额消耗〔15分〕超过标后预算1%～5%5超过标后预算5%以上15工程部现场经费〔15分〕超过标后预算1%～5%5超过标后预算5%以上15工程部与协作方的工程、材料、财务结算〔15分〕结算滞后，协作方不满5违反合同约定进展结算15工程部的整体效益〔40分〕亏于标后预算1%～5%25亏于标后预算5%40附注：一、平安事故分级1、重伤事故；2、重大伤亡事故；Ⅰ：死亡1人或重伤3～10人；Ⅱ：死亡2人或重伤11～19人。3、特大伤亡事故：死亡3人以上〔含3人〕。二、质量事故分级〔一〕、质量问题：质量较差，造成直接经济损失在5万元以上，20万元以下。1、一级一般质量事故：直接经济损失在150～300万元之间。2、二级一般质量事故：直接经济损失在50～150万元之间。3、三级一般质量事故：直接经济损失在20～50万元之间。〔二〕、重大质量事故：由于责任过失造成经济损失在300万元以上的事故。〔4〕、业主投拆扣罚比例=2%×投拆次数。〔5〕、一般管理失误扣罚=〔100—管理指标考核综合得分〕%。管理指标考核综合得分计算方法详见"工程管理考核评分标准"。2.4工程发生亏损〔承包管理费或定额利润未能完成的局部即亏损额〕时，按亏损额的9～10%〔与奖励提成率对等〕从工程经理风险抵押金和绩效收入中扣罚，直到扣完为止。2.5由于严重违背管理程序造成经济损失的，将以工程承包集体的风险抵押金抵补；属以权谋私行为的，视情节对当事人给予罚款，取消承包资格，依法追究刑事责任。2.6工程副职的风险抵押金、各项奖励、管理失误扣罚、亏损扣罚等均根据责任大小按工程经理的60%～80%计算。3、兑现：工程交工验收后，承包者的超额收入经考核、审计确定后，先按50%兑现，余下的50%收入留待工程缺陷期满，收回质保金且业主最终支付完毕后按最终财务或审计确定的利润情况再兑现。质保金因缺陷工程返工不能如数收回，应按以上方法重新计算承包者的收入。第七章工程部解体及扫尾工作1、工程经理部解体前一个月向公司提交工程部解体申请报告，经公司批准并指定专人负责工程扫尾工作，工程经理始终是该工程第一责任人。2、工程扫尾工作包括：2.1根据公司安排，协助做好人员分流工作；2.2按相关规定，做好剩余材料处理、设备转场或移交工作。2.3工程计量结算：根据各期财务支付月报，整理、汇总工程计量情况；根据协作情况，做好协作单位计量支付决算。2.4财务清算：工程部财务状况，工程债权债务的清理。2.5解决工程有关遗留事宜，包括：质量回访、责任缺陷维护、设计变更、竣工文件、工程审计等。2.6各项资料整理报送。结合竣工文件对工程质量、工期、本钱控制情况、合同完成情况、施工组织设计和施工技术方案实施情况以及施工过程中的经历和教训等进展分析和总结，整理出工程执行报告报公司总经理室。对采用新的技术工程、重大技术难题以及施工质量事故处理、质量通病的预防等相关的技术总结等应整理汇总报公司总经理室。第八章相关管理规定第一节财务管理规定1、工程财务人员：1.1工程部财务一般调1～2个岗位，视工程规模大小，可增减人员或由公司财务部代管。1.2工程部财务人员由公司委派，对公司财务部和工程部双重负责。1.3工程部财务人员的待遇：1.3.1劳保、福利在工程部本钱中列支。1.3.2根本工资列工程部本钱。1.3.3考核工资由财务部、工程部共同考核报公司总经理室审批后，在公司发放、列支。1.4财务人员应严格执行国家、企业的有关财经法规和财务制度，积极维护企业利益。2、工程部银行的设立：2.1所属各工程部开立银行必须报经公司财务部批准。2.2工程部在工程完毕三个月办理银行销户，并由财务人员将余款、银行对帐单、日记帐和预留印鉴交公司财务部。3、工程财务审批权限：3.1公司总经理可根据需要授权工程经理审批日常收支，工程经理在被授权围行使审批权。3.2对涉及供给商、协作人、物资租赁或委托加工方的付款，由工程部每次上报支付方案，公司总经理和财务负责人联签，公司总经理对资金方案具有最终审批权；工程经理依据公司审批的资金方案签付各项款项。3．3工程经理部每次向公司财务部报送用款方案时，应详细说明付款单位、合同金额、阶段结算金额、累计完工产值、批复累计完工产值、已付款金额、应付款、方案支付金额、日期及帐面资金等，经公司总经理安排有关职能科室审批后付款。3.4特殊情况需方案外支付，工程部上报公司总经理批准前方可实施。4、工程部收到工程款后，工程财务负责人按规定应自觉向公司上交资金。5、财务日常报销手续：5.1财务报销单据应手续齐全，原则上经手人、验收证明、部门主管、财务审核和单位主管批准缺一不可，所有签字人员必须是本公司职工。5.2对经手人、验收证明、部门主管签认齐全的合法单据，经财务审核无误后报公司总经理或其授权人审批。5.3报销单据的手续不全或容有误，审核人有权拒签、出纳有权拒付并按公司有关规定分别行使权力。5.4经审核发现有手续不全或容有误的费用发生，财务人员核定相关人员责任并退回凭证；已经支付的责令相关责任人限期收回资金；逾期不能收回的参照职工借款扣款的方法执行。5.5材料入库由料库专职人员签认验收证明，另附收料单、材料采购通知单等原始证明。职工差旅费、业务招待费报销由工程部办公室指派专人登记、证明。其他费用的报销依照相关原则，无关人员不得签署证明。5.6工程部工作人员的通讯费用标准由公司制定并控制，工程部办公室指派专人登记，每季度汇总后报公司行政部。6、支付手续：6.1协作工程款、材料款、委托加工款等在具备协作采供合同的前提下才能予以支付；预付款必须在协作方提供履约保函〔或履约保证金〕前提下方能支付，且预付款不得超过履约保函额〔或履约保证金〕。6.2协作工程款的支付，在6.1条款的根底上还要提供由计量人员签认和工程经理批准的所有能反映该协作单位财务支付状况的统计报表，主要包括：总工作量、已完成计量、各种费用往来以及目前可支付款额。6.3工程部上报公司用款方案时必须附上相关合同、阶段性结算单、履约保函或保证金交纳单据，经公司审核批准后支付。6.4职工因出差或购料确需借备用金应经工程经理书面批准。借款人应于出差、采购行为完成后七天办理财务报销手续并归还借款。逾期不报销或不归还借款的，财务部门自动从下月起从借款人的个人收入中逐步扣回。报销后财务未及时办理还款手续由财务人员负责承当收回借款责任。未报销借款由签借人员承当借款责任。一月未能还清借款，财务部从财务人员或签借人个人收入中逐步扣回。6.5原则上不发生职工个人借款，特殊情况应报经公司领导审批。7、工程财务核算：7.1本钱核算实行以工程为单位进展核算。公司财务部为本钱核算中心。7.2以公历月度为本钱结算期。为及时结算出经营成果，机械〔周材〕使用、材料耗用、协作方工程本钱、工程结算收入等，均以上月26日至本月25日的实际数额为标准，工程部应及时报送相关资料到公司有关部室。7.3工程部本钱、费用列支的容：7.3.1人工费：指直接效劳于该工程的员工的工资、奖金、计提的附加费和劳动保护支出。7.3.2材料费：指工程部进展施工生产活动所耗用的、构成工程实体或有助于工程实体形成的各种主要材料、辅助材料、外购件的费用。7.3.3机械使用费：指工程施工过程中使用施工机械及周转材料所发生的维护、租赁费用和进出场费。7.3.4其他直接费：指场地硬化费、临时设施费、现场施工用水、电、汽柴油费，冬雨季施工增加费，夜间施工增加费，流动施工津贴、材料二次搬运费，生产工具用具使用费，检验试验费，工程定位复测、场地清理费〔复垦〕等。7.3.5间接费用：指所属各施工单位为组织和管理施工生产所发生的差旅费、办公费等费用。7.3.6协作本钱：指协作单位完成的工作量结算而应支付的本钱费用。7.4为准确考核工程部盈亏情况，工程部财务应建立本钱考核辅助帐，详细记录该工程部的本钱、费用支出，定期补记公司应分摊的本钱、费用，并及时反应给工程部负责人；辅助帐建帐格式由公司财务部统一确定。7.5工程部财务人员应及时填制凭证，登记日记帐和工程辅助帐，日清月结，月终将原始凭证报送公司财务部。第二节人力资源、薪酬分配规定1、工程经理部实行工程管理层与劳务〔作业〕层别离，管理层由工程经理根据工程特点配置人员。工程经理部管理层分工程部高管层〔见第三章3.2〕和工程部其他人员，工程部其他人员包括：技术管理人员〔主管技术员及质检员假设干、测量工程师1～2名、试验工程师1～2名、计量合同及业档案管理员1～2名及专职平安员1～2名〕、机料管理人员〔1～3名〕、财务人员〔1～2名〕、办公室管理人员〔1～3名〕，管理层人员应明确界定。2、工程经理部其他人员2.1其他人员由工程经理提名，并与公司协商在部员工中选择，如技术人员缺乏的，经申请报公司审批同意后，可由工程经理自行外聘。2.2工程部其他人员除与公司履行劳动合同外，还须与工程经理部签订上岗合同。2.3工程部其他人员的分配实行岗位工资+津贴补贴+绩效奖金，按公司统一标准执行。3、劳务〔作业〕层劳务〔作业〕层可以是外部协作单位，也可以是部承包队，外部协作一律按招〔议〕标确定并签订劳务协作合同。部承包队的管理方法由各区域公司确定。4、其他4.1参保人员的养老、医疗等各项保险费用由公司负责办理，工程经理部〔只指部承包队〕承当，属个人缴纳局部在发放工资时扣缴，其他人员的各项保险及医疗费等由部承包队自行解决。4.2原公司职工的技术培训、特殊工种培训等均由公司负责办理，并承当费用。4.3在从事特殊工程的工程施工时，部承包队应负责有关人员的特殊保险，公司人力资源部负责办理，费用由部承包队承当。4.4发生平安事故的经济损失由工程部承当。4.5部承包队、班组根据工程规模，签定部承包协议，外部承包队签定合法的协作合同。第三节物资管理规定1、物资采购权限与原则：1.1以下物资采购时由公司组织招标：1.1．1道路工程中的主要原材料：〔1〕沥青、石灰、粉煤灰、水泥、土工材料；〔2〕路面面层石料、路面基层石料、矿粉。1.1.2其他单项品种一次采购总价过5万元的物资。1.1.3电焊条等关系工程质量的铺助物资由公司指定供给商供给或限定使用品牌。1.2以下物资采购时由工程部组织招标1.2.1由公司授权委托的1.1中的物资；1.2.2单项品种一次采购总价缺乏5万元的以下物资；〔1〕木材、竹胶板、毛竹、排水管；〔2〕施工钢材料〔型材、板材、管材等〕；〔3〕工具、小五金、机配件、燃润料；〔4〕其它品种的辅助物资。1.3物资采购原则：1.3.1所有物资采购原则上“货比三家〞，进展“三比一算〞；1.3.2物资采购原则上通过招标确定；当招标无效、招标中出现争议时，则进入议标程序。3.3物资采购应坚持从厂家直购原则，减少中间环节，货源选择上应做到取近舍远，以降低本钱。2、物资采购的程序：2.1编制物资采购方案、落实组织机构：1.1制定物资采购方案时要充分考虑购料的作业时间和必要的缓冲时间，以保障供给。采购方案至少在要求供货时间30天之前申报。以保障采购供给。2.1.2物资采购方案应附注相应物资的质量、技术要求。2.1.3物资采购方案由工程部按程序文件中的要求填报。总价5万元以下物资采购方案由工程部直接执行；总价达5万元的物资采购方案报公司总经理室审批，由物资主管部门具体实施该物资采购的组织工作。2.2成立临时招标工作组公司组织的物资招标采购，由公司成立临时招标工作组，总经理任组长，物资主管部门负责人任副组长，财务人员，工程部工程经理、总工、材料负责人是根本成员，工作组的其余人员临时指定。工程部组织的物资招标采购，由工程部成立招标工作组，工程材料负责人任组长，公司派员参加监视。2.3编制招标文件：招标文件由临时招标工作组编制〔投标保证金、中标后合同履约的担保、合同的主要条款是招标文件中的当然条款〕。工程部组织的物资招标采购，其招标文件报工程经理批准；公司组织的物资招标采购，其招标文件由总经理批准。2.4确定投标单位、发邀标函：投标单位由工程部与公司共同推荐。同一工程参加投标的单位不得少于三家。2.5标前准备：召集投标单位，发放、讲解招标文件，办理投标保证金，签发招标补遗文件都由临时招标工作组负责完成。2.6开标、评标、议标：物资采购的开标、评标、议标活动由临时招标工作组组织完成，并形成书面的评标意见。2.7定标：工程部、公司组织的物资招标采购，“评标意见〞分别报公司总经理审批。“评标意见〞审批后，由公司负责签发中标通知书。2.8签订合同及合同履约：合同文本由临时招标工作组起草，由公司总经理在授权围和期限签订，并加盖公司合同专用章。公司物资主管部门负责将采购合同及相关资料收集存档，并提供给工程部和公司财务部、企业管理部存档，提供给公司财务部的必须为原件。由公司集中采购供给物资的合同履约由公司物资主管部门负责催促、检查，其余物资的合同履约由工程部负责催促、检查，如有违约，由公司、工程经理部依据合同进展处理。遇有争议性问题，报公司解决。2.9物资采购结算与支付：物资采购结算依据合同进展，原则上以发票为准，并附收料单原件；发票报销时，经手人、验收证明、部门负责人的签字应按公司物资、财务部门的有关规定进展填写，确保签字的有效性。实行损耗系数包干的物资结算，应依据工程部工程质检科的核算单开具发票进展结算。物资款的支付按本方法第七章公司与工程部“财务管理方面的约定〞执行。3、物资供给与物资回收：3.1工程部编制物资使用方案，依据合同，以书面〔或〕形式通知供方供货；由公司集中采购供给的物资，使用方案报公司物资主管部门。3.2工程部必须做好材料储藏的定额工作，既要减少主材的储藏，保证资金流动，又是做好风险储藏及季节性储藏工作。3.3仍有使用价值的剩余物资〔如：竹胶板、小电缆、小方木、小五金、工具、施工钢材等〕，由公司物资主管部门决定回收到公司或现场拍卖。回收估价由物资主管部门与工程部协商确定。3.4有残值的废旧物资到达一定数量后，应及时向公司物资主管部门申报，由物资主管部门派员协助工程部就地处理。3.5剩余或废旧物资回收费用一律上缴财务入帐，抵扣工程部本钱。4、物资清查与消耗考核：4.1工程部必须按月进展存货清查盘点工作，要求全面、准确，清盘时间执行“工程财务核算〞款项的要求。4.2清盘时，发票未到的应办理暂估收料，并于次月初冲回。4.3清盘工作完毕，及时、准确填制清查表、盘盈、盘亏明细表及分析报告，报公司物资主管部门。4.4工程部每月必须组织物资、工程部门对主要原材料的消耗情况按公司定额进展考核，考核情况按月上报公司。公司按季度对考核情况进展复核。4.5工程部必须积极主动配合公司的监视、审计工作，并按其要求提供各类报表、原始凭证与资料。5、特殊约定：5.1行政财产、试验与测量仪器进场〔调拨或购置〕，由公司主管部门登记后，以其净值进入工程部本钱。撤场时，由公司主管部门与财务部共同估价回收。行政财产、试验与测量仪器从甲工地调到乙工地必须报企业管理部登记。第四节设备、周材管理规定1、设备采购、周转材料加工与购置：1.1设备按价格分类：A类：大型、特大型设备；类：中型设备；类：小型设备；类：周转材料。A类、B类设备，由公司组织招标采购；单价2万元以的小型设备，公司一般不再购置，由独立的专业施工承包班组自筹资金购置，并负责使用、维修、保养、处置。周转材料，由公司统一调配、采购加工，工程部需外购时，必须报公司批准；自负盈亏、独立核算的专业施工承包班组，有权自筹资金购置、自加工周材，并负责维护、处置，也可委托公司组织采购、加工。2、设备、周材租赁程序及操作方法：编报使用方案：工程部根据工程需要，编制使用方案，报公司总经理室批准后，交公司设备主管部门，经公司设备主管部门根据公司资源清单与设备租赁单位联系确定后，由工程部洽谈租赁具体事宜。工程部至少应提前15天编报方案，当需用公司资源清单中缺乏或无法调剂的设备、周材时，编报方案还应考虑采购、加工或外部租赁的时间；需要加工的周材，还应提供加工图，明确设计、加工工艺要求。特殊情况，可通知。发货签证：设备租赁单位根据使用方案安排发货，租用双方应办理交接签认手续。初期使用时，如遇质量问题影响使用，租用双方应及时确认。退租签证：设备退租时，如果出租方未派随机人员，设备退租前，租用单位必须将设备清洗干净和进展必要的维修保养，并在性能、功能方面由设备租赁单位验收认可方可签证。假设有损坏或遗失必须按合同的约定予以赔偿。设备租赁假设以时间为计算单位的，设备租赁也可以按实际完成工作量等其他形式为计算单位，具体由租用双方参照公司设备部租赁单价标准商定。租赁费由租赁单位开具收费清单，双方签认。3、设备租赁单位和工程部的相互约定：3.1设备租赁单位：〔1〕、A类、B类设备在使用中保证一定的完好率。租赁部门的设备月完好率低于25天的，工程部可以扣减租金；设备月完好率低于20天的，工程部可以要求租赁中心调换设备。〔2〕、A类、B类设备及操作手在为工程部效劳时，应承受现场指挥和工作安排，对因操作手水平低或劳动态度差而影响正常施工生产的，工程部有权要求更换操作手。〔3〕、设备租赁单位所租出C类设备，到工程部后，保证正常使用一个月；在这期间发生的非人为操作、维护原因的机械故障由设备租赁单位负责及时解决；在修理期间，假设确实影响生产，工程部有权拒付当月租金并有权要求立即更换。〔4〕、对工程部提出维修援助要求时，设备租赁单位应立即派相关人员在24小时赶到现场处理；否则，工程部有权拒付该设备当月租金。3.2工程部：〔1〕、工程部必须向设备租赁单位派出的操作手、机务员提供与工程部员工同等的生活条件。〔2〕、租用关系发生后，A类、B类设备由租赁单位和工程部共同管理；C类设备直接交由工程部操作和管理。工程部应遵循设备使用规律，合理使用，并在操作手或机务员的建议下，合理安排设备的维修保养时间；对野蛮使用或破坏行为，设备租赁单位提出整改意见后仍不见好转的，设备租赁单位有权收回。租用过程中，属设备租赁单位管理的所有物件不得擅自对外转租；否则，一经发现，从转租之日起，加收三倍租金，并限期归还。〔3〕、设备、机具、周材在租用过程中，各工程部之间假设需调剂，应征得设备租赁单位同意，而且双方应办好手续，及时交给设备租赁单位，否则这些物件按原工程部遗失处理〔期间设备租赁单位继续收取租金〕。〔4〕、A类设备中的特种设备〔如吊车等〕，使用中应有专人指挥，并不得违反平安操作规程强行要求操作手作业。〔5〕、A、B类设备在使用过程中的正常损坏，配件应交由设备租赁单位采购，以控制价格和质量，及便于设备租赁单位对单台设备使用本钱的统计和分析。〔6〕、工程部应按文明施工的要求，合理安排移动设备的停放场地、处理场所及清洗设备水源等。4、设备、周材租赁价格及说明：4.1租赁价格：租赁价格以公司下发的设备、周转材料价目表为准。4.2价格说明：〔1〕、设备、周材分类：A、B类：定人定机。设备使用单位发放人工工资，燃油费用；设备租赁单位承当维修费用、附属油料费用。类：机具、设备租金中不含人工工资，维修保养均由工程部负责。类：周转材料。工程部负责周转材料的原貌，因工程需要改变周转材的形状、材质按损坏程度补偿。〔2〕、租赁价格不包括进、出场运输费和搅拌站的安装费等。〔3〕、租赁价格不包括定期检测或标定的设备检测费，该局部费用由工程部承当。〔4〕、所有租赁物件，根据工程部所报方案的先后及租用时间的长短，由设备主管部门、设备租赁单位在公司围为工程部调剂使用；假设因部设备不够，由公司机料部从市场租用，租金按实际租赁价格结算，租赁合同提供工程部财务部。5、损坏、遗失赔偿费用：物件归还时，对于受损的C类机具设备，D类周材折价回收，差价局部由工程部承当，假设无回收价值，工程部应原值赔偿，但都不影响租金的结算。C、D类物件假设有遗失应按原值赔偿，并按公司有关规定处罚。赔偿或维修费用，公司租赁中心或公司租赁站按月开具清单，双方签认、结算。第五节工程协作管理规定1、工程经理部经过综合分析，认为需要将局部工程向外寻求协作时，报公司总经理室同意后可以向外寻求协作，协作队伍的选择必须是公司红中的队伍。2、按公司"工程施工协作管理规定〔暂行〕"，协作工作量在50万元以上及主体工程协作，由公司主持招投标；协作工作量在50万元以下的，由工程经理部主持招〔议〕标。3、工程协作程序：3.1工程工程切块、编制协作方案：工程开工，工程经理部根据工程特点，结合各个、外部协作队的能力，本着“便于协调管理〞的原则，将工程工程〔包括临时工程〕科学切块，编制每块的协作工作日程方案〔方案中应注明“每块〞的清单工程量〕，报公司总经理室批准。3.2成立招标工作组：根据协作工程量的大小，由公司或工程经理局部别成立招标工作组。3.3编制招标文件：招标文件由招标工作组依据公司提供的“本〞负责编制〔投标保证金、中标后合同履约担保、合同的主要条款是招标文件中的必备条款〕，按协作工程量大小，分别报公司总经理室、工程部经理批准后实施。3.4确定投标单位、发邀请标函：工程经理部有权根据工程情况提出或推荐局部外部承包队，招标工作组根据工程特点及、外部承包队伍信息，初拟不少于3家投标单位，报公司总经理批准。招标工作组应对拟投标的单位进展资格审查。投标单位必须具备与拟投标工程相应的资质〔施工资质、平安资质等〕等级、资信等级、工程业绩和管理经历；拟投标高速公路/一级公路的单位必须具有公路工程三级以上资质和相应等级的资信；对技术难度大的专业工程，必须对投标单位的业绩进展实地考察。投标单位由招标工作组负责发函邀请。3.5标前准备：召集投标单位，发放、讲解招标文件，办理投标保证金，签发招标补遗文件等，均由招标工作组负责完成。3.6开标、评标、议标：工程协作的开标、评标、议标活动由招标工作组主持，重要或特殊工程采用议标程序，公司总经理参加。3.7定标：由公司或公司组织的招标工作组将评标、议标意见报公司总经理审批；由工程部组织的招标工作组将评标、议标意见报公司总经理审批。3.8签订合同及合同履约：招标工作完毕，招标工作组依据招标文件〔包括补遗文件〕、投标书或议标约定、审批后的招标“结果〞，起草合同文本；在招标文件规定时间，分承包方提交履约担保后，由授权人与分承包方签订协作协议书并加盖公司合同专用章后正式生效。分承包方的合同履约由工程部负责催促、检查；如有违约，由工程经理依据合同进展处理，公司相关部室协助；如合同确需变更，应报公司企业管理部，按公司意见处理。3.9工程结算与支付：工程结算分为阶段性结算和终期结算。阶段性结算作为终期支付凭证；阶段性结算应依据工程计量报表和实际完成情况进展，并应附有主管技术员、合同管理员、技术负责人、工程经理的签证；阶段性结算必须和"施工进度月报表〔部〕"于次月25日前一起报公司财务和企业管理部。终期结算由工程经理主持，结算工作应依据公司提供的“样本〞、合同、实际完成情况进展；终期结算报公司财务部审核、公司总经理批准后生效。公司财务部负责将终期结算单提供给公司企业管理部和工程经理部。一般工程不予支付预付款，确因工程规模大，前期投入大等特殊情况，可按不大于工程总额的10%的预付款支付〔分承包方必须提供等额的银行履约保函〕。工程款支付不得大于可支付款的80%，尾款在工程完工后所有账目决算后予以支付。协作工程支付按第一节“财务管理规定〞执行。第六节合同管理规定1、工程经理部是工程合同管理的主体；工程经理部必须有1名工程〔副〕经理或总工程师负责合同管理工作，并配备1名专〔兼〕职合同管理员从事合同管理工作。2、合同签订与合同文件2.1公司与业主的工程施工承包合同，工程经理部必须协助公司法定代表人或其授权代表做好合同的签订工作；发动预付款扣完和工程竣工后，工程经理部负责向业主及时索回发动预付款保函和履约保函；合同正本由公司企业管理部存档，合同副本由市场经营部保存并负责复制给工程经理部合同管理员存档；工程经理部必须组织管理层学习并充分理解该合同文件。2.2工程协作合同〔包括劳务协作合同〕的签订执行第五节“工程协作管理规定〞第3.7条；协作合同签订的同时，工程部必须与协作单位签订平安合同及廉政合同作为其。协作合同报企业管理部、财务部，市场经营部、工程经理部留存归档。2.3工程经理部必须定期对协作劳务队伍履约情况进展评审，协助公司做好合格劳务队伍红的调整工作。2.4工程经理部必须建立工程合同台帐，合同管理员必须对合同文件资料的完整性、有效性进展查验。2.5工程经理部对合同文件〔包括招投标文件〕负有责任。3、工程计量与报表：3.1工程经理部必须及时向公司企业管理部提供每期拟上报的〔已经驻地工程师审核〕和业主已批复的"财务支付月报表"的复印件，原件留工程经理部存档。3.2工程经理部必须及时向公司企业管理部提供经工程负责人签认的"施工进度月报表"，并附上形象进度表，报表的格式和协作、自营工作量界定应符合公司的要求。3.3"施工进度月报表"的编制应结合公司的本钱核算及有关审计工作，及时提供相应口径的统计数据。4、工程索赔：4.1工程经理部是工程索赔工作的主体，应按工程合同有关条款规定的程序和要求，及时提供索赔意向书，准备各种证明材料，提交索赔报告，进展索赔谈判。4.2重大索赔工程，公司企业管理部有义务协助工程经理部编写索赔报告、编制工程预算，并参与索赔谈判。4.3工程经理部必须及时将索赔材料〔含索赔报告及、批复结果〕复印件报公司企业管理部登记，以利公司对工程经理部合同索赔工作及时评审。5、其它：负责合同管理工作的工程〔副〕经理或工程总工必须配合业主、审计部门做好交竣工审计工作；竣工审计后的工程决算是工程工程的最终收入。第七节施工组织与技术管理规定1、与业主签约后7天，工程经理部必须进驻施工现场；15天完成施工现场的准备工作；30天完成导线点、水准点的复测、加密、报验工作，完成临时设施〔含办公、生活、生产房屋与场地及相关设施，含便道、便桥、拌和站，含供水、供电系统等〕的建立，完成原材料试验、报验及配合比设计与试验、报验工作，完成文明工地创立的前期工作，并完成初步施工组织设计，具备正式开工的条件。2、与业主签约后，按照工程规模大小及复杂程度，工程经理部在2个月必须向公司企业管理部提交实施性的"施工组织设计"，充分表达工程经理部完成整个工程任务的战略设想。"施工组织设计"应较为详实地反映施工部署、总体进度方案、施工方法、技术措施和工、料、机与资金等要素的统筹、平衡。3、工程经理部每个季度必须向公司企业管理部提供施工执行情况报告〔提供报告的时间应在第二个季度的头10天〕，报告中必须详实反映工程质量、进度、本钱、平安生产、文明创立工作的控制与管理情况，反映各生产要素〔劳动力及劳务或分承包方、材料、设备资金、技术〕的配置情况，并提出下阶段各生产要素优化配置、动态管理的方案及各工程管理目标的主要控制措施。工程交工时，工程部应编写整个工程的施工执行情况报告，提供给公司企业管理部。4、工程经理部的方案管理必须采用计算机网络管理技术，每个季度都必须随同"施工执行情况报告"向公司企业管理部提供施工进度网络方案，施工进度方案必须满足业主的要求。5、工程经理部应根据工程特点建立例会制度，定期召开方案协调会，并做好相关的台帐、记录。6、公司企业管理部负责向工程经理部提供必备的施工或设计规、规程等，有义务帮助工程经理部搜集工艺、技术资料。7、工程经理部的施工组织设计和技术方案必须有利