合同总结报告表(国家电器产品质量监督检验中心南区一标、二标)

中国建筑合同管理表格项目部工程合同总结报告表表格编号CSCEC-CM-0601项目名称国家电器产品质量监督检验中心南区一标、二标开竣工日期2010.11.25-2012.8.30工程地点苏州市吴中区越溪前珠路工程类型单层混凝土框架实验室履约评价好资金来源□政府投资国有资金□民间投资□外资□港澳台投资合同签订情况招(议)标文件分析和合同风险分析本项目通过风险分析发现现场条件复杂，干扰因素多；施工技术难度大，特殊的自然环境，如场地狭小，地质条件复杂，气候条件恶劣；水电供应、建材供应不能保证等问题，在项目实施过程中各风险因素逐一显现，通过前期的风险应对措施降低了项目损失程度。合同环境调查、实施方案、工程预算以及报价方面的问题及经验教训本工程投标中标书编制的时间都比较紧张，报价编制采用报价软件编制。报价人员没有太多的时间去阅读定额说明，在未弄清楚每一定额具体包括那些内容的情况下，仓促的套用定额，这样造成项目多套或少套定额，这样使该项单价不是偏高就是偏低。在定额的选用上，应根据施工条件及切合实际的合理施工方案仔细推敲琢磨。例如预制梁的吊装是单导梁、双导梁、还是起重机架设。由于采用了新材料、新工艺，许多定额已经不能满足编标的需求，需要报价编制人员根据本企业的实际施工技术和管理水平编制补充新的企业定额来弥补旧定额的不足。但是定额的补充一定要切合实际，不能不懂装懂，乱加补充，本次投标时，由于对定额说明阅读不详细，结果造成与业主标底差好几千万。合同谈判中的问题及经验教训，以后签订同类合同的注意点在获得发包方发出招标公告或通知的消息后，不应一味盲目的投标。承包方首先应该对发包方作一系列调查研究工作。如工程项目建设是否确实由发包方立项？该项目的规模如何？是否适合自身的资质条件？发包方的资金实力如何？这些问题可以通过审查有关文件，如发包方的法人营业执照、项目可行性研究报告、立项批复、建设用地规划许可证等加以解决。其次要注意一些原则性问题不能让步。承包方为了承接项目，往往主动提出某些让利的优惠条件，但是，这些优惠条件必须是在项目是真实的，发包方主体是合法的，建设资金已经落实的前提条件下进行的让步。否则，即使在竞争中获胜，即使中标承包了项目，一旦发生问题，合同的合法性和有效性很难得到保证，次种情况下受损害最大的往往是承包方。最后要注意到该项目本身是否有效益以及己方是否有能力投入或承接。权衡利弊，作深入仔细的分析，得出客观可行的结论，供企业决策层参考、决策3、对对方的基本情况的分析首先是对对方谈判人员的分析。了解对方组成人员的身份、地位、权限、性格、喜好等，掌握与对方建立良好关系的办法与途径，进而发展谈判双方的友谊，争取在到达谈判桌以前就有了一定的亲切感和信任感，为谈判创造良好的气氛。其次是对对方实力的分析。主要指的是对对方资信、技术、物力、财力等状况的分析。信息时代，很容易通过各种渠道和信息传递手段取得有关资料。外国公司很重视这方面的工作，他们往往通过各种机构和组织以及信息网络，对我国公司的实力进行调研。在实践中，无论发包方还是承包方都要对对方的实力进行考察。否则就很难保证项目的正常进行，建筑市场上屡禁不止的拖欠工程款和垫资施工现象在所难免。对于无资质证书承揽工程或越级承揽工程或以欺骗手段获取资质证书或允许其他单位或个人使用本企业的资质证书、营业执照取得该工程的施工企业很难保证工程质量，给国家和人民带来无可挽回的损失。因此，对对方进行实力分析是关系到项目成败的关键所在。4、对谈判目标进行可行性及双方优势与劣势分析分析自身设置的谈判目标是否正确合理、是否切合实际、是否能为对方接受以及接受的程度。同时要注意对方设置的谈判目标是否正确合理，与自己所设立的谈判目标差距以及自己的接受程度等。在实际谈判中，也要注意目前建筑市场的实际情况，发包方是占有一定优势的，承包方往往接受发包方一些极不合理的要求，如带资垫资、工期短等，很容易发生回收资金、获取工程款、工期反索赔方面的困难。拟订谈判方案在对上述情况进行综合分析的基础上，考虑到该项目可能面临的危险、双方的共同利益、双方的利益冲突，进行进一步拟订合同谈判方案。谈判方案中要注意尽可能的将双方能取得一致的内容列出，还要尽可能的列出双方在哪些问题还存在着分歧甚至原则性的分歧问题，从而拟订谈判的初步方案，决定谈判的重点和难点，从而有针对性地运用谈判策略和技巧，获得谈判的成功。（1）合同谈判的策略和技巧掌握谈判议程，合理分配各议题的时间工程建设这样的大型谈判一定会涉及诸多需要讨论的事项，而各谈判事项的重要性并不相同，谈判各方对同一事项的关注程度也不相同。成功的谈判者善于掌握谈判的进程，在充满合作的气氛阶段，展开自己所关注的议题的商讨，从而抓住时机，达成有利于己方的协议。而在气氛紧张时，则引导谈判进入双方具有共识的议题，一方面缓和气氛，另一方面缩小双方距离，推进谈判课程。同时，谈判者应懂得合理分配谈判时间。对于各议题的商讨时间应得当，不要过多拘泥于细节性问题。这样可以缩短谈判时间，降低交易成本。（2）高起点战略谈判的过程是各方妥协的过程，通过谈判，各方都或多或少会放弃部分利益以求得项目的进展。而有经验的谈判者在谈判之处会有意识向对方提出苛求的谈判条件，当然这种苛求的条件是对方能够接受的。这样对方会过高估计本方的谈判底线，从而在谈判中更多做出让步。（3）注意谈判氛围谈判各方既有利益一致的部分，又有利益冲突的部分。各方通过谈判主要是维护各方的利益，求同存异，达到谈判各方利益的一种相对平衡。谈判过程中难免出现各种不同程度的争执，使谈判气氛处于比较紧张的状态，这种情况下，一个有经验的谈判者会在各方分歧严重，谈判气氛激烈的时候采取润滑措施，舒缓压力。在我国最常见的方式是饭桌式谈判。通过餐宴，联络谈判各方的感情，进而在和谐氛围中重新回到议题，使得谈判议题得以继续进行。（4）适当的拖延与休会当谈判遇到障碍，陷入僵局的时候，拖延与休会可以使明智的谈判方有时间冷静思考，在客观分析形势后，提出替代性方案。在一段时间的冷处理后，各方都可以进一步考虑整个项目的意义，进而弥合分歧，将谈判从低谷引向高潮。（5）避实就虚谈判各方都有自己的优势和略势。谈判者应在充分分析形势的情况下，做出正确的判断，利用对方的弱点，猛烈攻击，迫其就范，做出妥协，而对于自己的弱点，则要尽量注意回避。当然，也要考虑到自身存在的弱点，在对方发现或者利用自己的弱势进行攻击时，自己要考虑到是否让步及让步的程度，还要考虑到这种让步能得到多大利益。（6）分配谈判角色，注意发挥专家的作用任何一方的谈判团都由众多人士组成，谈判中应利用个人不同的性格特征，各自扮演不同的角色，有积极进攻的角色，也有和颜悦色的角色，这样有软有硬，软硬兼施，这样可以事半功倍。同时注意谈判中要充分利用专家的作用，现代科技发展使个人不可能成为各方面的专家。而工程项目谈判又涉及广泛的学科领域。充分发挥各领域专家作用，既可以在专业问题上获得技术支持，又可以利用专家的权威性给对方以心理压力，从而取得谈判的成功。总之，在合同、预算谈判中，好的口才，巧的策略，丰富的知识，优秀的谈话风格，一定取得谈判胜利的关键和保证，多看书提高自身素质，加上久经沙场的谈判经验，就一定能为企业在今赢得较好的经济效益。各个相关合同之间的协调问题几个主合同之间设计标准的一致性，如土建、设备、材料、安装等应有统一的质量、技术标准和要求。各专业工程之间，如建筑、结构、水、电、通讯之间应有很好的协调。在建设项目中建筑师常常作为技术协调的中心。分包合同必须按照总承包合同的条件订立，全面反映总合同的相关内容。采购合同的技术要求必须符合承包合同中的技术规范。总包合同风险要反映在分包合同中，由相关的分包商承担。为了保证总承包合同圆满的完成分包合同一般比总承包合同条款更为严格、周密和具体，对分包单位提出更为严格的要求，所以对分包商的风险更大。各合同所定义的专业工程之间应有明确的界面与合理的搭接。如供应合同与运输合同，土建合同和安装合同，安装合同和设备供应合同之间存在责任界面和搭接。界面上的工作容易遗漏，而产生争执。各合同只有在技术上协调，才能共同构成符合总目标的工程技术系统。对大的分包（或供应）工程如果时间来得及，也应进行招标，通过竞争降低价格。作为总承包商，周围最好要有一批长期合作的分包商和供应商作为忠实的伙伴。这具有战略意义的，可以确定一些合作原则和价格水准，可保证分包价格的稳定性。对承包商来说，由于与业主的合同先订，而与分包商和供应商的合同后订，一般在订承包合同前先向承包商和供应商询价；待承包合同签订后，再签订分包合同和供应合同。要防止在询价时分包商报低价，而等承包商中标后又报高价，特别是询价时对合同条件未来的及细谈，分包商有时找些理由提高价格，一般可先订分包意向书，既要确定价格又要留有活口，防止总合同不能签订。在实际工程中，由于工程合同体系中的各个合同并不是同时签订的，执行时间也不一致，而且常常也不是由同一部门管理的，所以它们的协调更为重要。这个协调不仅在签约阶段，而且在工程施工阶段都要重视；不仅是合同内容的协调，而且是职能部门管理过程的协调。例如承包商对一份供应合同，必须在总承包合同技术文件分析后提出供应的数量和质量要求，向供应商询价，或签订意向书；供应时间按总合同施工计划确定；付款方式和时间应与财务人员商量；供应合同签订前或后，应就运输等合同做出安排，并报财务备案，已做资金计划或划拨款项；施工现场应就材料的进场和储存做出安排。这这样形成一个有序的管理过程。如果合同中各个体系安排的比较好，这对整个项目的实施是有利的。合同执行情况合同交底项目开工之初，为了保证合同实施过程中的日常事务性工作有序地进行，使工程项目的全部合同事件处于受控状态，以保证合同目标的实现，建立了合同实施的保证体系。项目部在合同交底时，分解合同责任，实行目标管理。在总承包合同签订后，具体的执行者是项目部人员。项目部从项目经理、项目班子成员、项目中层到项目各部门管理人员，都认真学习了合同各条款，对合同进行分析、分解。项目经理、主管经理向项目各部门负责人进行“合同交底”，对合同的主要内容及存在的风险作出解释和说明，项目各部门负责人要向本部门管理人员进行较详细的“合同交底”，实行目标管理。使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定及要求、管理程序，了解作为总承包商的合同责任、工程范围以及法律责任。在传统的工程项目管理中，人们往往十分注重“图纸交底”工作，忽略“合同交底”工作。在现代市场经济中，合同交底更为重要，只有“按合同施工”才能在执行合同时不出或少出偏差。履行控制方案项目合同履行控制方案正确，符合实际，达到预期效果。精细管理，保证合同实施的可控性1.做好合同文件管理工作。合同及补充合同协议乃至经常性的工地会议纪要、工作联系单等等实际上是施工合同管理内容的一种延伸和解释。应建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施，与合同方进行有效沟通。2.注意按合同要求的时限履行义务。新颁布的《合同示范文本》对工程中的各项业务和意外情况处理时限都作了具体规定。承发包双方、监理工程师都应在合同要求的时限内履行各自的义务。否则，容易引起索赔。3.公正地处理索赔。索赔是合同履行过程中一方主张权利的要求，在主张的同时要提供事实证据。根据事实证据和合同条款，另一方作出承认、部分承认并予以赔偿相应的工期和费用。当然也可以采取反索赔来维护自己的合法权益。但不是就同一个问题的推诿，而是找出对方违约的地方提出反索赔要求。4.严格现场签证制度。工程项目施工过程经常出现各种与施工合同管理约定不符的情况，必须及时办理现场签证。由于签证是双方对事实意思表示一致的结果，可以直接作为追加工程合同价款的计算依据。因此要严格签证权限制和签证手续程序，提倡只签客观实际情况而不签造价，只签实际工作量、点工数、施工措施而不签造价。结算部门应严把审核关，拒绝不合理的现场签证。营造氛围，合同双方诚信守约经营大力倡导诚实信用原则，不管是业主或承包商，都应遵守诚信原则，这是一个企业信誉的核心。切不可为了局部小利益或眼前利益而做出不诚信的行为。不讲诚信不但使国家、业主投资利益受到损害，也使企业长期的利益受到损害。入世后，我国建筑市场竞争的关键点会由以前的“最低成本”竞争逐渐转变为“诚信度”竞争。缺乏诚信无疑是慢性自杀，必将受到经济规律的惩罚。加强政策引导和支持，加快各种担保和保险制度的推行。如履约担保、投标担保、投资担保、支付担保等，使合同执行的活动处于利益风险共承担、权利义务均等的环境。同时针对建筑工程开辟更多的保险品种，以转移风险也是值得借鉴的。特殊情况项目实施过程中，设计变更和停工的索赔是不可避免的，在工程合同漫长的履行过程中，没有变更是不太现实的；或某些原因，长时间停工也是时常发生的，因此，结合本工程的特殊情况总结出几点经验：

1、施工过程中，如遇增加施工成本且不在合同范围内施工措施，应按照程序向监理、业主提交书面文件，来达到质量和利润的双赢。

2、项目实施的过程中，项目造价人员应了解哪些分项工程有利润空间，哪些利润空间小甚至没有，当工程量增加或减少时，就可以有选择的去向业主要求调整综合单价。

3、施工单位要重视施工组织设计的编制，必须扬长避短，尽可能避免出现与今后纠纷事件相矛盾的内容。

4、施工前，项目造价人员应仔细渗透施工合同的各项条款，才能更好地处理在施工过程遇到的各种纠纷与分歧。

5、在处理纠纷的过程中，承包人和业主双方应增加沟通、相互理解、相互协调，必要时还要相互让步，才能将合同顺利、完整地执行下去。风险控制工期紧张是本项目的重点也是难点之一。除了要求项目总工做好完善的施工组织设计外，项目其他人员应积极收集影响工期的各类证据。常见影响因素有：开工阶段，如施工许可证的迟延取得、前道工序的延误、施工图审图延误、业主指令推迟开工等；施工过程中，如逾期付款、逾期交付图纸、工程变更（包括返工）、甲供料供应延迟、甲方迟延确认施工方案等。收集工期证据时还应注意以下几点：（1）.证据应分别能反映延误起始日和截止日，以确定受延误的天数。（2）.对于并非整体而是局部停工的情形，记录中应将受影响停工的局部情况尽可能细化，比如，停工工种、停工人数等。（3）.严格对照合同约定的程序要件办理工期签证或工期索赔，避免逾期失权。（4）.即使是用以备案的资料也应同样给予重视，包括各类报审表、中间验收资料以及各类竣工记录的填写，避免不经核实，随意填写，以保持各类资料记载之间的一致性。（5） 保管好采取赶工措施所发生的费用证明。（6）.加强资料分类管理，妥善保管原件，并尽可能减少资料管理人员变动。工程变更风险的应对措施。在工程变更涉及到的签证索赔过程中，项目相关各方引入经营公关理念，运用好“一二三四”原则：“一主动”：主动做好业主的工作，争取业主的配合；“二勤”：勤发问，勤发函；“三不怕”：不怕业主刁难，不怕辛苦，不怕麻烦；“四讲”：讲策略，讲方法，讲技巧，讲语言艺术；为了增加索赔成功的机会，施工方必须有足够的证据，相应的文件，确定额外的费用和工期的数量和原因。因此，合同各方必须以事件和文件为依据，辨别、记录可能发生或已经发生的事件对工期施工费用的影响。很多事件能够引起工期和费用的增加，其中有些是可索赔的，但必须证明事件的存在及引起事件的原因。项目不相关各方必须以事件和文件为依据、记录可能发生和已经发生的影响工期费用的事件，并以记录为依据来跟踪索赔的影响费用。对于分包合同带来的风险的防范，在于施工合同签订之前,项目部商务合约人员应当详细审查对方当事人的主体资格、资信状况、履约能力、代理人的代理权限、工程项目本身的落实情况以及施工合同文本的基本条款等;在施工合同履行过程中,应当及时、全面、实际地履行合同,及时对对方的履行瑕疵、违约等事项作出反应,并及时收集证据,提出相应的权利主张等。另外，质量安全风险预控，现场施工管理人员及项目相关人员应对质量安全违约应收集以下资料：①有效的隐蔽验收单及相关证据；②发包方指定或提供材料，且在质量方面有过错的证据；③发包人指定分包，且在质量方面有过错的证据；④发包人下达不合理赶工指令，且经承包人劝阻无效的证据；⑤工程未经验收或验收不合格，发包人擅自提前使用的证据；⑥发包人组织验收时间超出合同约定或国家规定而引发质量问题的证据；⑦发包人其它足以引起质量问题的不合理指令或行为方面的证据；⑧设计方面的证据。合同管理工作贡献或影响项目部是工程一线，能直接了解合同的履行情况，发更情况，也是合同信息最全面的来源地。在项目部设立合同管理机构，记彔下合同执行情况，及时地将合同履约情况反馈到合同高层管理中心，幵迅速作出决策。要做好合同管理工作，必须建立合同分解和交底制度、合同信息反馈制度。合同签订以后，合同管理人员必须对各级项目管理人员和各工作小组负责人迚行合同交底，组织大家学习合同，对合同的主要内容作出解释和说明，使大家了解熟悉合同的主要内容、各种规定、管理程序，了解承包人的合同责仸和工程范围。合同管理人员应负责将各种合同亊件的责仸分解落实到各工作小组戒分包商。使他们对各自的工作范围、责仸等都有详细的了解，通过层层的合同分解，层层合同落实到人，使各小组能尽心尽职，及时记彔下合同实施过程中的各种劢态。信息是合同管理工程师的眼睛，建立每日工作报送制度，要求各职能部门必须将其每天的合同实施情况及合同发更情况报送到合同管理工程师处，使合同管理工程师及时掌握工程信息，从而能够及时对已经収生戒将要収生的各种问题作出决策。在合同条件収生发化时，要及时办理工程洽商记彔，搜集整理双方来往文件、会议记彔、工程图片、发更洽商等重要资料，既为合同争议准备证据，也为工程索赔打下基础。依法管理，这是施工企业在项目的合同管理中首先应注意的问题。合同条款的各个环节都有严格的法律意义和法律依据，在某一环节稍有大意，戒因种种原因未能严格按照合同中的约定去做，就可能造成对方向自己索赔的机会，戒是造成对方扯皮纠缠的借口，为日后工程结算戒拖欠埋下隐患。项目部组建后，每一位工程管理人员都必须了解合同条款，了解工程的质量等级、工期要求、付款时间和比例等，以便项目部所有管理人员各司其职，共同履行好施工项目合同。工程开工后，施工企业对每一次洽商都应制作书面文本，经双方签字后保存归档。甲方交付的各种指令、要求及工程例会纨要也应予以保存，以备查证。由二工程建设周期长，所以常会有各种发劢収生，如甲乙双方代表戒当亊人发劢，监理人员发更等，都可能造成合同关系的前后矛盾。如果有一套完整的原始档案资料，就能在类似交涉中提供有力证据，形成对自己有利的局面。当工程収生设计发更时，施工企业应特别注意因设计发更造成的工期发劢和造价发劢，以及设计发更对其它方面产生的影响，一但収生这种情况，应及时不对方就设计发更引起的种种发劢迚行共同讣定，防止工程结算时可能产生的合同纠纷。由二非乙方原因而影响工程迚度时，施工企业应及时不甲方做会签记彔戒妥善保存有关证明材料。如桩基工程常常由二地下障碍物影响而影响施工迚度，施工企业要就障碍物尺寸、清理时间、花费机械、人力不甲方形成书面记彔。还有非乙方原因的停电、停水等都要记彔其日期及时间，这就要求施工企业记好施工日记，对每天収生的情况要有详尽的记载。慎重处理合同发更问题。在较长工期的工程建设过程中，会収生人们亊先难以预料的情况，包括签订较多的补充合同戒迚一步签订发更幅度很大的合同等。这需要施工企业以法律为依据。对因此而可能収生的种种情况以及发更合同对总合同可能引起的发劢做全面的考虑。収生重大发更，施工企业应迚行合同再次评审，召集相关部门、人员对发更条款迚行确讣。对发更中有侵害施工企业合法权益的部分要据理力争。重视结算。施工企业在工程实施过程在应分阶段及时完成结算工作，在全部工程完工后双方収生争议时，丌要延误时机，应尽量不甲方协商，明确结算金额，共同请合同讣定的审计部门确定。施工企业应紧紧围绕工程结算这个环节，从工程一开始就做好分阶段、分项结算金额的确定工作，尽量避免产生在总结算时双方纠缠丌清的局面。重视安全生产。合同分析的准确程度合同分析和解释是为合同管理服务的，它必须全面、准确、客观地反映合同的内容、目的和当事人的主观真实意图。实际工程问题非常复杂且千奇百怪，合同分析和解释常常反映出一个工程管理者对合同的理解水平，对合同签订和实施过程的理解程度及当事人处理合同问题的经验。分析合同中的漏洞，解释有争议的内容。在合同起草和谈判过程中，双方都会力争完善，但仍然难免会有所疏漏，通过合同分析，找出漏洞，可以作为履行合同的依据；在合同执行过程中，合同双方有时也会发生争议，往往是由于对合同条款的理解不一致所造成的，通过分析，就合同条文达成一致理解，从而解决争议；在遇到索赔事件后，合同分析也可以为索赔提供理由和根据。分析合同风险，制定风险对策。对于不同的工程合同，由于其风险来源和风险量的大小都各不相同，因此要根据合同进行分析，制定并采取相应的风险对策。、进行工程任务分解、落实。在工程过程中，工程任务需要分解落实到具体的工程小组或部门、人员，要将合同中的任务进行分解，将合同中与各部分任务相对应的具体要求明确，然后落实到具体的工程小组或部门、人员身上，从而便于工程实施和检查。承包人的主要任务。这是合同分析的重点之一，主要分析承包商的合同责任和权力，分析内容一般有以下方面：1、承包人的总任务，即合同标的。承包人在设计、采购、制作、试验、运输、土建施工、安装、验收、试生产、缺陷责任期维修等方面的主要责任，施工现场的管理，以及给业主的管理人员提供生活和工作条件等责任。2、工作范围。通常由合同中的工程量清单、图纸、工程说明、技术规范所定义。工程范围的界限应很清楚，否则会影响工程变更和索赔，尤其是固定总价合同。3、关于工程变更的规定。这在合同管理和索赔处理中极为重要，要重点分析。包括工程变更的范围定义、变更程序、变更的补偿范围等。另外，对于一些特殊的规定应重点分析。改进合同归口管理、分级管理和授权管理机制不健全,谁都可以签合同,合同管理程序不明确,或有制度不执行,该履行的手续不履行,缺少必要的审查和评估步骤。缺乏对合同管理的有效监督和控制。重视公关和预算管理,轻视施工合同管理,甚至没有专门机构从事施工合同管理工作。项目管理机构中,没有专业技术人员管理合同,或合同管理人员缺少培训,将合同管理简单地视为一种事务性工作,甚至有的合同领导直接敲定由一般办公人员办理合同,一旦发生合同纠纷,缺少必要的法律支援。项目合同管理仍处于分散管理状态,合同的归档程序、要求没有明确规定,合同履行过程中没有严格监督控制,合同履行后没有全面评估和总结,合同管理粗放。很多合同签订仍然采用手工作业方式进行,合同管理信息的采集、存储加工和维护手段落后,合同管理应用软件的开发和使用相对滞后。没有按照现代项目管理理念对合同管理流程进行重构和优化,没能实现项目内部信息资源的有效开发和利用,建设项目合同管理的信息化程度偏低。索赔处理和争执的经验教训在投标报价时就应考虑将来可能要发生索赔的问题，要仔细研究招标文件中合同条款和规范，仔细查勘施工现场，探索可能索赔的机会，在报价时要考虑索赔的需要。在进行单价分析时，应列入生产效率，把工程成本与投入资源的效率结合起来。这样在施工过程中论证索赔原因时，可引用效率降低来论证索赔的根据。在索赔谈判中，如果没有生产效率降低的资料，则很难说服监理工程师和业主，索赔无取胜可能。反而可能被认为生产效率的降低是承包商施工组织不好，没达到投标时的效率，应采取措施提高效率，赶上工期。要论证效率降低，承包商应做好施工记录，记录好每天使用的设备工时、材料和人工数量、完成的工程及施工中遇到的问题。合同条款分析重大影响的合同条款合同条款：“合同一方当事人因不可抗力不能履行合同的，应当及时通知对方解除合同。合同解除后，承包人应按照合同约定撤离施工场地。已经订货的材料、设备由订货方负责退货或解除订货合同，不能退还的货款和因退货、解除订货合同发生的费用，由发包人承担，因未及时退货造成的损失由责任方承担。”本条是因不可抗力事件导致施工合同解除后的风险（责任）分担约定；《建设工程施工合同示范文本》对此也有类似的规定：“因不可抗力事件导致的费用及延误的工期由双方按以下方法分别承担：(1)工程本身的损害、因工程损害导致第三人人员伤亡和财产损失以及运至施工场地用于施工的材料和待安装的设备的损害，由发包人承担“；此条中也规定”运至施工场地用于施工的材料和待安装的设备的损害，由发包人承担“；而没有对“材料和待安装的设备”是谁购买的进行区分，