酒店员工流才结节的原因及对策

酒店员工流才结节的原因及对策

员工高频率移动的现象在旅游业中很常见。有关资料显示,在北京、上海、广东等地区,酒店员工的流动率在30%以上,有的酒店甚至高达80%。一、“流亡者”的主要原因要解决酒店人才大量流动问题,首先要找出“症结”,才能“对症下药”。流才的“症结”归结起来主要有以下几点:1.劳动力市场竞争激烈,是造成了一些教育技能和培训工现在的酒店业规模一直在迅速扩张,就业机会不断增加,劳动力市场竞争激烈,尤其是拥有丰富经验的管理者和熟练工更是紧缺的人才。有的酒店为了能招到熟练工、节约培训成本,甚至不惜违反行规“互挖墙脚”。2.雇佣的概念是古老的，缺乏长期发展的战略眼光许多酒店的招聘及任用机制不科学、不灵活,员工进来后,无法施展才能,又看不到晋升的希望,于是另觅高技。3.员工选择“跳”酒店一些不合理的分配及晋升制度会使一些劳动强度大、工作任务繁重、责任重大、质量要求高的一线员工积极性受挫,一旦有了薪金待遇、发展前景较好的就业机会,他们就会选择“跳槽”。4.服务质量“传达”命令有一些酒店,以人为本的管理理念仅停留在口头上,将服务员视为低级劳力,只有单向地“下达”命令,不重视甚至拒绝员工的“上传”意见或建议。这样必然导致员工缺乏归属感,并产生抵触情绪,最后可能会离开酒店。二、酒店发展的途径怎样才能将那些受过良好培训、胜任工作且对酒店有价值、有利于酒店长远发展的“人才”留下来呢?笔者认为,方法很多,总体而言,可以从以下三个阶段来把关。1.了解就业岗位的个人目标招聘人才是“留才”的第一道关口。应注意以下两个要素:一是一致性。进行员工招聘时,招聘者应认真了解应聘者的求职简历,并在面试时通过系列提问、交流与沟通,了解和把握应聘者的职业取向、追求的事业目标及工作态度等,尽可能地选择个人发展目标与组织目标相一致的人才,这样才会避免日后由于两者目标不一致或冲突而导致的离职行为。二是适应性。在招聘人才时不选最好的,但要选最适合的。2.酒店人性化的引导与支持将人才招来后,如何对他们进行有效管理才是“留才”的文/麦清关键。在这个阶段,可以从育人和用人两个环节把关。在育人方面,酒店应将新员工岗前培训和在职员工培训工作提到一个新高度,在培训员工工作技能的同时,还应重视培养员工良好的职业道德意识,引导他们形成稳定踏实的工作态度,提高对酒店的忠诚度。在用人方面,有关调查显示,良好的工资报酬、职业发展机会及酒店对员工的忠诚(即对员工的尊重和信任)是酒店员工最关心的三个要素。因此,酒店在用人时,应从上述三点着手,合理待人。首先,要实行合理的员工工资制度,按照人才的市场价给予不同人才合理的薪水。其次,在用人时要量才而用、人尽其能。最后,要在精神上给予员工尊重和信任。据心理学家分析,荣誉感是人生活与生存的第一需要,给员工一些荣誉和尊严往往比给他们一些物质奖励作用更大。因此,饭店管理者应充分了解员工的心理需求,不要一味地要求员工绝对服从,不能在员工出差错时只采取严厉的批评与处罚了事。对员工要适时给予关心与肯定,积极协助他们规划职业发展目标。这样,员工才可能对组织产生归属感,与组织存亡与共。3.及时与离职员工沟通人员的流动是一种正常的现象,但如果员工流动过于频繁,往往会使管理者手足无措,坚持不放人,甚至克扣员工薪金,把彼此的关系闹到剑拔弩张。其结果不但不能挽留这些离意已决的员工,反而可能会使其他员工受到影响,人心浮动。笔者认为,美国饭店业的离店员工面谈法可供借鉴。离店员工面谈主要是人事部经理与即将离店的员工进行交谈,诚恳地询问他们辞职的原因,如果是因为对酒店制度、人际关系、福利待遇等方面不满,则要给予足够关注和反思,如果企业确有失误,要坦率承认并酌情改正,并对提意见的员工表示感谢,然后对症下药进行说服工作;如果员工出于自己的职业发展规划的考虑而离职,就真诚地祝福他们,“强扭的瓜不甜”,留人不留心往往会遏制员工的潜能和积极性,产生副作用。流失员工也是饭店宝贵的财富,保持与他们的联系,使其产生对原酒店的留意,这种情感往往会使员工在新店成为“义务宣传员”,甚至是拥护者、商业伙伴,一旦他们回来,将成为最忠诚的员工。总之,在市场经济条件