a公司人员流失及招聘途径分析

a公司人员流失及招聘途径分析

一、招聘成本的计算2011年1月至6月（前两个月的第一季度），a公司共有26人辞职（包括自动辞职和被动辞职）（包括公司所有员工和房地产相关员工）。其中,管理职系有8人,技术职系有9人;专员职系有9人。2006年前三个季度的离职率(离职率=离职人数/期间在公司就职的总人数)为32.91%。流失人员在公司工作期间,公司所产生的人力成本共计830256元,计算口径为名义工资、福利中高层按每月700元、普通员工按每月500元计算。从招聘途径细分来看,社会关系招聘人员产生成本378750元;通过报纸招聘人员产生的成本为204850元;通过天基招聘人员产生的成本为114810元;通过校园招聘产生的成本为131846元。(一)a公司员工流失情况中高层8人,离职率为44.44%;技术职系9人,离职率为29.03%;专员职系9人,离职率为25.71%(见附表III)。由各职级离职率可以看出:A公司人员流动处于不正常状态,一般情况下按离职率高低排序应该为:专员>技术职系>中高层。中高层人员及技术人员(即:职业经理人与技术创新者)作为公司的人力资本,是一个公司人力资源的价值所在,保持稳定才能有利于公司的经营发展及凝聚力的加强。而A公司的离职率排序与一般情况相反,中高层及技术人员(人力资本)流动远远大于普通员工,尤其是中高层,他们作为公司的脊梁,9个月内离职率达到44.44%。(二)招聘渠道不畅根据调查离职原因归纳为个人发展、家庭原因、不满企业现状、双方不合适、公司劝退六种原因,统计结果见附表IV:由此可以看出,对公司文化氛围与发展状况或领导方式不满意和公司主动辞退的人较多。这可以从两个方面分析:员工对公司不满意说明员工对公司的经营现状不满及发展不乐观。公司对员工不满意说明两个方面:一方面,公司在选拔人才时没有选对合适的人员,招聘的质量不高,除了面试考察环节设计仍然欠科学外,与2010年5月至2011年8月一年多的时间里招聘渠道相对局限也有一定关系,此间主要依赖网站、免费报纸、校园招聘、社会关系等途径。今后将从延长岗位预约时间、加大察访力度、优化招聘测试、加大招聘投入(运用强势媒体、借助专业机构)等方面着手改善。另一方面,公司受制于目前郑州人才市场上人员普遍水平(对比其他同类公司)。此外,在离职率高的背景下,我们一边总结,一边还要前进,在三季度公司劝退人员较多而影响员工安全感的情况下,对能够满足岗位需求的新员工转正依然应正常进行,以免影响公司与员工间的信任氛围。(三)员工流失关联分析建筑设计部:4人;工程项目部:4人;预算造价部:3人;营销中心:7人;财务核算部:2人;行政人事部:1人;物业公司:5人。由此附表V可以看出,A公司后勤保障部门人员相对较稳定(财务、行政);业务部门,尤其是营销中心人员流动较大。结合中高层人员流动,我们可以得出:员工离职和部门负责人变动关联较大,所以我们要着力做好中高层等掌握话语权人的思想工作,发挥他们在部门管理中的作用。物业公司人员变动主要是8月份三个新任主管的原因,与当时物业公司管理上较混乱、负面影响较多密切相关。(四)招聘渠道a公司人员流失情况第一季度离职5人;第二季度离职4人;第三季度离职17人,其中7月份4人,8月份6人,9月份7人。在春节前后(第一季度)整个人才市场人员变动比较活跃时,A公司人员相对较稳定,但在五一过后半月内主动离职3人。A公司人员变动最频繁集中在7月-9月(存在公司劝退因素),离职人员占前三季度总数的2/3,其中以营销中心和物业公司为主(营销中心5人,物业公司4人)。结合5月底6月初人员变动情况,营销中心人员基本上全部调整。(五)从招聘途径上分析网络招聘:12人,离职率为:38.71%;报纸招聘:1人,离职率为:10%;社会关系:7人,离职率为:25.93%;校园招聘:6人,离职率为:60%。因通过不同途径到公司任职的人员绝对数相差较大,所以以离职人数占本招聘途径进入公司人数的比率来进行招聘途径比较。由以上可以看出,上次进行的校园招聘较为失败。这启示了我们,在公司目前这个阶段,主要的人力资源诉求还是直接的技能与经验,应以引进有丰富工作经验的人员为主,人才储备与培育不是本阶段的主要任务。网络招聘主要用于招聘普通职员和一般工程师岗位,在今后招聘这类人员时应加强对人员忠诚度和心态的评判。相对而言,通过社会关系进入A公司的人员是这几种渠道中最稳定的,但是其近26%的离职率也与通过社会关系招聘非常稳定的特征相差较大,这说明我们在依赖此途径时要着意加强对人才的客观、全面评断。通过以上对各个招聘渠道离职率的分析,可以看出各个招聘渠道在A公司的离职率都相对偏高。所以我们不仅要强化入职前的招聘管理,还要加强入职后的新员工引导、持续的企业文化培训等工作,另外,我们也要加快公司的业务发展,改善公司的管理环境。二、影响员工流失的因素。主要有以下几个人员流动是必然的,但大量流动就影响了组织的发展,特别是频繁的人员变动给公司带来较大的负面影响,影响企业的正常运转,同时给企业造成大量的成本浪费,同时产生了后续弥补人员空缺的成本。于此同时影响现有员工的稳定,可能会给企业带来劳资纠纷。综合以上分析,我们提出以下措施与建议,并在今后工作中落实:1.招聘环节。我们需要切实提高招聘和甄选质量。不能一味地看重求职者某一方面,被光环效应误导。例如,有着知名企业和成功案例的工作经历固然是重要的因素,但并不能因此而不去考虑他们(特别是前雇主环境氛围与自身个性诉求)与企业融合度的问题,这决定着其能否快速融入工作并很好发挥作用。因此,公司招聘时,在对其的工作能力充分肯定后,要对其性格特征进行分析,针对重要岗位,应与他们进行深度沟通,给他们以及公司充足的时间去考虑双方是否适合。2.激励约束机制。公司目前对中高层及重要技术岗位(即人力资本)采取的激励约束措施过少。这要求我们在长期激励上进行完善,在明年薪酬改革时进行考虑员工持股计划等。3.员工关系。结合中国的本土文化,提高员工的忠诚度和组织承诺,避免道德陷阱。明显的不信任会使得员工思想阻力很大,同舟共济的愿望被销弱,忠诚度和稳定性降低,心态和工作干劲受到影响。当然,对风险的防范而在制度上不完全信任是必要的,但不宜在表面上表现出来,这就是李瑞华经常谈的“戴着丝绒手套的铁手”,我们可以在公司管理制度和约束机制上严格把控,但不易把一些不信任用语言表达出来,这样会增大管理抗性。4.心态管理。首先我们要在招聘环节重视对应聘者心态的判别,对于抱有短期功利心态的人员要坚决排除。其次,心态的管理是动态的管理,人的心态都是在不断变化的,员工的心态会随着环境等因素发生变化,我们应该通过不断的沟通与交流进行心态调整或帮助,使员工心甘情愿地长期服务于公司。5.企业文化。员工与公司企业文化是否融合很大程度影响着该员工在公司的稳定和发展。组织文化是一个组织在长期发展中形成的稳定的价值观、世界观等特性,匹配的组织文化,能够使员工在舒适的环境下发挥个人价值,达到双方的共赢。6.人才资产。员工是公司的人才资产,如著名人力资源专家李瑞华教授所讲,我们对人才资产的管理包括资产取得、资产运用、资产增值和资产处置四个环节。资产取得即招聘到与公司文化及岗位职责相匹配的人,此时我们应该充分重视人才与公司的符合度;资产运用即把员工放到合适的岗位上,让其充分发挥才能,扬长避短,并在人员搭