商业物业公司经营管理制度+标准手册

商业物业公司经营管理制度标准手册宝龙集团商业管理中心目录1总则1。1《商业经营管理公司经营管理制度》编制目的1。2《商业经营管理公司经营管理制度》实施要求1。3《商业经营管理公司经营管理制度》的控制1。4《商业经营管理公司经营管理制度》的解释和适用2行政、人事、档案管理制度2。1商业经营管理公司组织架构图及开业筹备主要管理人员到岗时间表2。2商业经营公司职能、架构、各部门岗位职责描述2。3商业物业公司经营考核与奖励办法2.4商业经营公司档案管理制度3招商管理制度3。1市场调查3。2商业业态规划、招商政策及租金方案3.3商铺招商3.4广告招商3.5商铺租赁情况分析3.6品牌资源库建立3.7商业公司招商考核与奖励办法4营运、物业、工程管理制度4。1运营管理制度4。2合同管理4。3客户关系管理4。4采购管理4。5租费管理4。6多种经营管理4.7企划管理4。8工程管理4。9物业管理4。10品质控制管理规范1总则1.1《商业经营管理公司经营管理制度》编制目的1.1。1为实现集团所属各城市广场保值、增值、实现商业管理规范化、科学化,建立科学、切实可行的管理机制和操作规范，提升宝龙城市广场品牌形象，制定本制度。1。1.2《商业经营管理公司经营管理制度》阐明了集团商业管理的思想和商业广场各项业务操作要求。通过《商业经营管理公司经营管理制度》的制定和实施，期望能在以下各方面规范各地商业广场的经营管理活动，提升商业管理品质。1.1。2。1优化、整合商业管理及各地商业广场管理的业务流程，使之更为明确规范，切实可行;1。1。2.2明确管理责权体系,清晰职责;1。1.2.3加强信息沟通，提高商业管理的有效性和效率;1.1。2。4营造开放、诚信的管理环境，促进组织的学习和创新。1.2《商业经营管理公司经营管理制度》实施要求1.2。1本制度是集团商业管理中心及各地商业经营管理公司开展工作的指南。1。2。2所有与商业广场管理业务有关的员工均必须遵循本制度的规定，胜任本职工作必须以掌握和有效执行本制度的规定为前提。1。3《商业经营管理公司经营管理制度》的控制1.3。1根据集团对制度文件的管理规定,《商业系统管理制度》在正式发布前必须经集团总裁办公会议审议通过，并经集团总裁签署发布。1。4《商业经营管理公司经营管理制度》的解释和适用1。4.1本制度的解释和修改权归集团商业管理中心。1.4。2本制度每年需根据实际管理运作情况进行修订和完善，具体由集团商业管理中心负责。1。4.3本制度生效后,如集团或集团管理中心下发的文件内容与本制度有冲突,以集团或集团商业管理中心新下发的文件为准。2行政、人事、档案管理制度2。1商业经营管理公司组织架构图及开业筹备主要管理人员到岗时间表2.2商业经营公司各部门职能及岗位职责描述2。2。1商业经营公司各部门职能2。2.1.1招商部职能：?开业前招商、包括：市场调查、制定招商方案、招商实施；？开业后招商更新、供应商优化；?商户更迭、装修进场/撤场管理；？对接商业管理中心招商资源与工作安排。2.2。1.2企划部职能：？企划方案制定及预算提报；?平面设计；?广场形象维护;?活动策划与实施;?企业VI形象监控。2。2。1.3营运部职能:？广场日常管理;？商户、顾客服务;?租金、管理费、物业费等现场催收；?商户管理。2.2。1。4物业管理部职能：？安全保卫；?消防安全临控;?卫生保洁;?绿化美化；?物业收费统计、分摊管理。2。2。1。5工程部职能：?设备设施启闭运行管理;?设备维修维护；?配电房、空调机房值守;？客户维修服务;？工程收费统计。2。2.1.6行政人事部职能：?招聘、培训、人事、薪酬、考核、员工关系管理；？日常行政后勤管理；资产、零星采购、库房管理;?政府公共关系维护、处理对外事务；？团队建设、企业文化建设。2。2.1.7财务部职能:?提报预算;？执行预算;?日常费用支出控制管理；?商业管理软件的运营管理;?公司整体运作财务监督.2。2。2商业经营公司各部门岗位职责描述(总监级以上）2。2。2。1总经理职责描述（注:各部门副总、总监要根据架构表将岗位职责说明细化到每个具体岗位。)2.3商业物业公司经营考核与奖励办法详见附件《商业物业公司经营考核与奖励办法》。附件:商业物业公司经营考核与奖励办法商业物业公司经营考核与奖励办法(PL。SY,KH,01,2009(A)）为进一步调动广大员工工作积极性，集团实行员工收入与商业物业公司（项目公司)经营管理业绩挂钩。对商业公司领导班子成员,根据项目公司的年终收益，结合对项目公司管理状况的考核进行奖励;对非领导班子员工，根据对综合收费完成情况和多种经营创收情况的考核进行奖励。1领导班子成员奖励办法1.1奖励适用范围已经开业或入伙并展开正常经营活动的宝龙集团商业管理中心所辖商业项目或物业项目（经营性项目).项目领导班子指商业物业经营项目公司执行董事/总经理、副总经理、财务负责人以及营运总监（未有以上职位的项目指项目第一负责人、负责人副职以及财务负责人)。1。2奖金总额1。2。1奖金基数:纯利润的10%以下，具体比例视项目公司盈利情况和难度而定，奖励基数在商业管理中心与项目公司签订的年度目标责任书中规定。1。2.2实发奖金:奖金基数×商业管理中心对项目公司考核分数/100.1。3奖金分配项目总经理奖励基金：奖金总额的20％,由总经理提名，对本年度作出重大贡献的人员给予的奖励。项目公司领导班子成员奖励：奖金总额的80％，其中项目公司总经理(第一负责人)奖金为本部分奖金总额的50％，另外50％根据其对项目公司其他领导班子成员的考核结果制订分配方案，报商业管理中心批准后执行.1.4奖金发放考核以公历年度计算,奖金在年终考核后计提并发放。1.5考核1。5。1商业管理中心对项目公司的考核考核主要从租金收缴、主营收入、支出控制、多经创收、品牌塑造、综合管理、廉政建设等七个方面进行。1.5。1.2具体考核内容、指标权重及考评细则见附件1。1。5。1。3商业管理中心各分管副总经理及财务负责人对应以上考核内容，根据集团及商业管理中心核定的预算及要求对照年度实际完成情况进行评分，由商业管理中心总经理汇总调整，经分管副总裁审核，常务副总裁批准后执行。1。5.2项目公司领导班子成员个人考核由项目公司第一负责人对其他领导班子成员进行考核，结果报备商业管理中心。2非领导班子员工奖励办法2。1发放范围非领导班子员工奖励包含每月经营绩效奖和年终多种经营创收奖两部分，发放范围为项目公司领导班子成员以外的正式员工。2.2发放条件2.2。1经营绩效奖按月度发放,但应至少同时满足以下条件才可以发放（否则取消该月奖金）,具体应满足的条件在目标责任书中规定。（1）当月综合收费率(物业费、水电费及公摊）（第一年?80%，第二年？85％，第三年？90％，第四年及以后？95%);(2）水电消耗率（第一年,3％,第二年，2%,第三年及以后,1%);(3）上月租金收费率按不同项目年度目标责任书要求;(4)历史清欠任务完成率,100％；（5)年度纯利润如为负数不得计提奖金；(6)多种经营收入完成月度计划目标？80%。2.2.2多种经营创收奖金按年度发放，但应在多种经营创收达到商业管理中心下达的年度指标的90％以上才发放。2。3奖金总额2。3.1经营绩效奖奖金总额在商业管理中心与项目公司签订的年度目标责任书中规定。2。3.2多种经营创收奖奖金总额按下述规定计算：(1)多种经营创收达到商业管理中心下达的年度指标90％，120%（不含)的，按本年度多经总收入2％计提。(2）多种经营创收达到商业管理中心下达的年度指标120％以上的，120％以内的按2％比例计提，超出120％部分按4%计提.2.4奖金发放（1）经营绩效奖上月业绩本月考核、本月兑现.考核结果和奖金分配方案报商业管理中心及财务管理中心审核，由分管商业管理中心的副总裁签批后执行。（2)多种经营创收奖与领导班子成员奖励同期发放。奖金分配方案报商业管理中心及财务管理中心审核，由分管商业管理中心的副总裁签批后执行。2.6非领导班子员工考核及奖金分配细化方案2.6.1各项目公司制订本公司员工绩效考核办法、考核结果与奖金挂钩办法以及总奖金在员工之间的分配办法，报商业管理中心审核，分管副总裁审批后执行。2.6.2员工月度绩效考评结果需归档管理，并作为员工调薪调职的主要依据。项目公司应结合实际情况,利用绩效考核机制，提升经营能力，促进管理实效。3领导班子成员奖励自2009年1月1日起执行,非领导班子员工奖励自2009年4月起执行。4本办法由集团商业管理中心负责解释和修改。项目公司考核计分表（PL.SY,KH,01.01，2009（A))2。4商业经营公司档案管理制度详见附件《商业物业公司经营考核与奖励办法》.附:商业经营公司档案管理制度1、总则1.1为加强公司档案管理,提高档案管理工作规范化水平，根据集团档案管理制度（PL-RX-17—2009(A)）等有关规定,结合公司实际情况，制定本制度。1。2本制度适用于除财务帐薄以外的所有档案管理。1.3公司行政部负责统一领导档案管理工作，并设立档案室和专门档案管理人员集中统一管理各类重要档案.2、存档范围2。1企业基本信息档案：指注册资料、资质文书、营业执照、税务登记证及企业各类信息卡类等;2。2文书档案:指公司的各类合同、协议、制度、签批文件、决策、记录、会议纪要、发文、收文、工作函件、计划、总结、考核、证书等;2。3电子档案：图像、图形、影象、声音、多媒体、程序、数据等.3、立卷方式3。1档案编码方法为：全宗号+类别号+案卷号+文件号；3。2以发文单位确定文件存档位置;3。3全宗号+类别号(说明）：3。4各案卷号预定两位数：从01-99号;3.5案卷内文件号按日期先后编排，流水号为日期+二位数流水号(从01到99号)；3.6案卷目录预先打印空白文件,手写填入；3.7案卷标题要求：标题明确简洁，如要属保密文件需注明密级(分为秘密、机密、绝秘)，注明保管期限(永久、长期:10年、中期:3—10年、短期：3年以下等四种），注明案卷内容收进的起止时间；4、档案管理员主要职责4。1负责公司工程技术资料、产权人档案、租赁者档案、公司重要资料等管理工作。4。2严格执行档案资料保密制度，查阅机密、绝密档案,必须进行登记按规定程序审批后方可查阅。4。3严格档案室入库制度，认真做好分类登记，对档案的分类做到科学合理，便于查找。4.4档案借阅应按规定办理登记手续，认真检查到期归还的资料是否完整无缺，发现问题及时报告和处理。4。5建立多功能查询电子档案管理文档，便于调阅、查找。4.6档案查阅以电子文档为主，对于档案原件的借阅按档案管理规定办理。4.7定期更新档案信息库,获取最新的档案汇总信息.4.8按有关规定对档案进行例行的保养、管理或销毁,做到信息库与档案原件相符。5、文档收集程序5.1公司档案管理的基本原则：集中管理原则，即公司文书档案由总经办集中统一管理，公司各部门在各项活动中形成的具有参考价值的文件、材料,由主办人负责将自己办完的文件资料及时归档。5。2档案查阅与借阅：5.2。1档案查阅应尽可能在资料室进行，需带出资料室的，必须经主管公司领导同意。5.2。2员工查阅未带密级的档案资料必须经部门经理以上领导同意.5。2.3借阅时间，一般资料不得超过七天，带密级资料不得超过三天。5。2.4未经主管公司领导同意，借阅人不得将带有密级的档案资料擅自复印.5.2。5借阅人应该爱惜，保护档案资料，不得转借、拆卸、调换、污损所借资料,不得在资料上划线、圈点、涂改或作其他标记。5.2.6外单位查阅档案，应持其单位介绍信，经本公司主管公司领导书面同意，由有关部门人员陪同进行。5.2.7档案管理员应该建立借阅登记簿，详细记录档案借阅情况。5。3档案销毁:5.3。1一般档案销毁必须经部门经理同意，带密级档案销毁必须经主管公司领导同意。5。3。2档案销毁工作在年底集中进行，由档案管理员根据档案保管期限开具已过期档案清单，报主管公司领导审批。5.3。3档案销毁由档案管理员进行,总经办负责人监督。5.3。4档案销毁清单永久性保存.6、附录附1：一般档案资料销毁清单附2：秘密档案资料销毁清单附3：案卷目录3招商管理制度3.1市场调查3。1.1市场调查工作界定3。1。1。1项目规划定位前，由集团商业中心组织各城市广场展开市调，参与调查的部门有集团商业中心招商部、人力资源部、物管部、调查内容包括商圈情况、同行业及竞争对手情况、居住人口及消费水平、租金水平、商户资源、物业管理、媒体、薪酬福利水平等;3。1.1.2宝龙城市广场正常经营后，当地商管公司应不定期对商品品牌、竞争对手、所在城市新商业项目的情况进行调查，形成市场调查报告经当地商管公司总经理审核后报集团商业中心招商中心招商部；3。1.1.3遇城市广场商业业态重大调整，各地商管公司需进行市场调查，调查内容为商圈情况、同行业及竞争对手情况、租金水平、商户资源,形成市调报告后报集团商管中心，集团商业中心各相关部门核实调查。3。1.2市场调查准备3。1.2。1资料准备城市广场建筑资料,城市行政、人口、经济资料，市场调查表格，当地商业地图等。3.1。2.2人员准备由集团商业中心规划部组织招商中心、物管部、人力资源部、当地商管公司成立市调小组；由集团商业中心规划部门对当地商业管理公司相关人员进行市调培训;3。1。3市场调查工作计划、内容及要求3。1.3.1详细调查当地商业、居民、商户资源、人力资源薪酬、物业费用情况，为商业规划及广场筹备提供数据支持，最终形成市场调查报告.3.1.3。2城市零售状况分析主要商圈情况，不同业态在当地商圈的分布情况、数量和面积比例、经营状况，未来发展规划等；3。1。3.3同类竞争对手分析基本情况，总面积，规划布局，业态面积配比,档次定位，开业时间,历史经营状况,消费环境，消费结构(客层定位），租金价格或合作条件,相关费用(物业管理费)，人力资源费用、品牌情况，服务管理、停车位数量、客流量、客单价、招商优惠条件等;3.1。3。4本项目分析地理位置、项目规模、周边环境，交通，2—5公里半径人口数量结构和特征、商业设施、服务设施、市政设施、小区数量、入住人口、居住户数、人均收入、人均消费支出、消费特性、物业状况(规划部提供包括住宅、酒店写字楼、商业的全面情况），工程进度时间等；对本项目定位、商业规划、招商政策、目标品牌及租金价格物业费标准的建议。3.1。3。5新闻媒体调查调查各种媒体的收费标准和当地主流媒体、广告媒体合作单位的情况。3.1。3.6形成调研结论根据各部门数据形成调研结论，指导当地商管公司完成物管费测算、工资薪酬水平、开办费预算、招商宣传推广费预算、组织架构编制。3。2商业业态规划、招商政策及租金方案3。2.1业态规划根据市调报告及发展部提供的相关数据,集团商业管理中心规划部负责草拟新城市广场商业业态规划；3.2。1。2对于已开业运营商业广场经营出现严重问题或50％以上租赁合同到期前3个月；由集团商业管理中心规划部及招商部负责指导当地商业管理公司草拟城市广场步行街商业业态调整规划；3.2.1。3城市广场商业业态规划包括步行街商业定位、业态面积占比、各业态在步行街分布、目标品牌等;3.2。1。4新城市广场商业业态规划形成后,由商业管理中心规划部提报集团商业管理中心论证，集团商业管理中心总经理、各业务主管副总经理、各部门负责人、当地商业管理公司及其他部门领导参与论证。经讨论、调整后的规划报集团领导审批;3.2.1。5经营期城市广场商业业态调整规划形成后，经集团商管中心规划部审核,报集团商业中心审批;3.2。1.6集团商业管理中心招商部负责依据经集团审批后的城市广场商业规划指导当地城市广场制订招商方案,并跟进商业规划执行情况；3.2。1.7商业业态规划一经确定，当地商管公司必须严格执行。若执行中有调改意见须提报调改方案，经集团商业中心规划部审核后报集团商业中心审批，审批后的调改方案方可执行。3。2.2招商政策及租金方案3。2.2.1集团商业中心招商部指导当地商管公司或招商部根据当地市场情况、经营情况、商业业态调整规划、集团要求草拟经营期城市广场招商政策及租金方案；3。2。2。2招商政策及租金方案包括：各商铺租金、各业态租赁合同年限，保证金、租金交纳方式,租金年增长比率，优惠政策;新城市广场步行街招商政策及租金方案草拟后,由商业管理中心招商部提报集团商业管理中心论证，集团商业管理中心总经理、各业务主管副总经理、各部门负责人、当地商业管理公司及集团其他部门领导参与论证。经讨论、调整后的招商政策及租金方案报集团领导审批；3。2。2.4经营期城市广场招商政策及租金方案经当地商业公司制订形成后，经集团商管中心招商部审核，报集团商管中心审批；3.2。2.5集团商业管理中心计划管理部负责监督、检查政策及方案执行情况;3。2.2。6各商业公司根据批复的招商政策及租金方案，确定每个铺位的租金及招商政策,报集团商管中心审批。商铺招商政策及租金经审批后，各商业公司需严格执行。3。3商铺招商3.3。1招商工作安排3。3。1.1新城市广场开业前八个月完成招商准备工作并启动招商，开业前二个月完成招商100％，对于招商完成后掉铺的商铺需在开业前一个月完成掉铺再招商工作;3。3.1。2经营期城市广场根据业态及品牌调整计划提前启动招商工作;3.3。1。3对于分期、分区域开业的项目，严格按照第一条执行。3.3.2招商准备3.3。2.1制定招商方案及招商计划;商业业态规划、招商政策及租金方案经批准后，由集团商业管理中心下发给各商业公司.集团商业管理中心计划管理部负责追踪各商业公司制定招商计划书及招商工作进度计划,并报集团商管中心审批后监督各商业公司执行。3.3.2。2招商方案及工作计划内容：招商条件：租金及递增比例、合同年限、租金及押金收取方式、招商优惠条件等；招商范围：业态、业种、品牌档次，每个铺位锁定三个目标品牌，分高中低三个档次;招商城市:本地及异地城市;任务指标：铺位数量、面积;时间节点安排：从启动到完成整个过程的时间节点;3.3.2。3由各商业公司建立商户资源信息库,并进行日常补充、完善、更新。3。3.2。4集团商业管理中心指导各商业公司成立招商小组，总经理为组长，负责分管招商的副总经理为副组长。招商人员指标分解,按品类分工，责任到人;3。3.2.5各商业公司负责购置招商办公设备及办公用品；招商办公室和招商环境气氛布置，招商热线电话的落实。3.3.2。6招商资料准备:包括招商手册、城市广场步行街平面图、意向合同、租赁合同及附件、物管合同、补充协议、广告位使用合同等;3。3.2。7营业执照、房屋租赁许可证、停车场经营许可等国家和当地政府规定的相关证照准备;集团商业中心商务部指导并审核当地商管公司制定商户洽谈流程、意向合同审批流程、租赁合同审批流程、租赁合同审批流程、合作条件更改审批流程、合同终止审批流程、招商管理制度，经集团商业中心审批后执行；3。3。2.9各商业公司制定招商手册、项目简介，方案须报经集团商业管理中心审批后方可制作，招商宣传资料印制完成应交集团商业管理中心存档备案;3。3。2。10培训招商人员统一招商说辞(如:答商户100问），其内容应与宣传资料和招商手册内容保持一致，不得夸大事实；3.3。3商铺招商工作实施3.3.3。1各商业公司招商人员进行工作分工，分解目标任务;3。3。3.2注重发挥知名品牌、大客户的影响力,对有意向的知名品牌及有关整体包租、区域分租的重点大客户，招商负责人须亲自跟进；3.3.3。3集团商管中心规划部指导并审核各商业公司制定品牌落位图，做出至少两套备选方案，一套预警方案;3。3。3.4做好客户记录。每日登记商户洽谈情况并进行汇总，外出拜访商户的，外出前做好去向登记,返回后登记商户洽谈表情况。根据接待和拜访商户的情况确定有意向的目标商户,招商人员对目标商户要进行重点跟进和洽谈。根据洽谈情况做好目标商户洽谈记录;3.3。3。5各商业公司制定招商启动倒计时，集团商业管理中心计划管理部审核并监督招商进度;3。3。3.6各商业公司建立招商档案，包括商户资源、商户合同及资料，定期汇总上报集团商业管理中心计划管理部;目标商户合作条件商洽完毕并确定合作商务条款后,主谈招商人员可以填写合同申报表进行审批流程，并及时跟进审批结果；（根据各地情况不同，可以在鉴定正式合同之前签订意向书,流程与租赁合同流程相同)；3.3。3。8目标商户通过合同申报、审批流程后，各商业公司招商部需跟进商户签订《房屋租赁合同及附件》及相关要约文本,并将签字盖章的合同统一编号存档;3.3。3.9合作条件变更：若通过合作申报、审批流程后，与商户的合作条件发生变化，各商业公司招商人员应填写合同意见反馈或合同变更审批，经当地商业公司领导审后上报集团商业管理中心审批变更；3.3。3。10招商启动2个月内，由集团商业中心指导各商业公司召开一次大型招商签约仪式暨招商推广活动，组织已经签约进驻或意想进驻的商户现场签约，邀请目标商户参观商铺并介绍商场定位、发展前景等情况，邀请当地政府主管部门和新闻媒体参加会议，进一步扩大影响;3。3.3。11各商业公司编写招商活动评估报告；3。3.3.12集团商业管理中心招商部选择性参加全国性的商业零售博览会，各商业公司可参加在本省举办的各种展览,参加会议人员应收集相关资料，编写参会总结报告;3.3.4商铺招商工作要求3.3.4。1招商工作需严格遵守集团规定及当地商业公司规章制度和管理办法,认真贯彻和落实招商政策和租金指标,不得有弄虚作假、徇私舞弊、贪污受贿的行为，一经发现将严肃处理并追究其法律责任；3。3.4。2各商业公司应严格控制空铺率，不得超过1。5％(面积占比）.对于空铺补充招商,原则上商铺空置时间不得超过30天;3。3.4.3对于商铺品牌更换,应签订后续品牌后方可与现经营品牌签订终止合作合同;3.3.4。4新城市广场商铺租赁合同审批，需集团商业中心项目负责经理会签，监督招商政策及租金条件的执行情况；3.3。4.5各商业公司应遵循集团规定招商审批权限，严格按照各种招商工作流程开展招商工作，超出权限应及时上报集团商业中心审批;3.3。4.6对已经形成的城市广场步行街商业规划定位、执行方案、招商政策、租金价格进行调整和改动的，需事先上报集团商业管理中心批准后方可更改；3。3.4.7各商业公司每周五将招商进展上报集团商业中心计划管理部;包括招商进度汇总表，并附品牌明细表。3.3。4。8招商的前期启动，以一线主力品牌客户、次主力店为重点，率先洽谈，优先签约，确保招商质量及城市广场一流的市场地位,可在确保实现租金整体目标和集团总体要求的基础上，对重点关键品牌的合作条件在上报批准后可给予优惠扶持政策；3.3.5重点品牌0〉</a>战略联盟合作3。3。5.1重点品牌战略联盟工作由集团商业中心招商部负责完成;地方商业管理公司对战略合作商家应积极提供相关物业技术资料,按合同优先引进;3。3。5.3战略合作商家与各商业公司的商铺租赁合同由集团商业中心招商部按照战略合同内容主导签署.3.3。6合同审批流程3。4广告招商3。4.1成立广告招标工作领导小组,由各商业公司总经理任组长，由分管副总、业主代理人、招商部经理、策划主管、财务经理及工程技术人员参与组成,1万元以上项目由集团商业中心招商部参与监标.3.4。2进行广告市场调查，了解当地广告市场的价格、政府主管部门对广告设置、发布相关的法律、法规；联系有意向的广告公司，并对广告公司的资质进行了解，拟定招标对象.3。4。3拟制所要招标的广告资源简介,明确数量、规格、位置和是否获得政府主管部门的设置许可等,并绘制简图加以标注;对没有规划建设的楼顶广告位，需明确延长米、位置和楼顶建筑结构、设备情况，以及政府主管部门相关要求等;此外，还应对周边商圈情况作简要介绍。3.4。4招标小组研究招标方案，对招标对象进行评估;并确定招标方案，对保证金数额、招标时间、地点、招标对象,通知准备应标的广告公司。3。4.5召开招标预备会，将广告资源简介下发给应标广告商，解答提出的相关提问；明确:应标单位在投标前应付保证金数额、帐号、截止时间，出示应标单位营业执照、广告发布许可证原件，提交复印件及经营过的项目简介等。3.4。6向应标单位明确投标的条件及合同的主要内容:3.4.6。1由中标单位承办广告位所有的相关手续，且一切费用自理；3。4.6.2需要新建或改造广告位的，应于中标后,将建设或改造方案提前报集团商业中心审批,同意后方可进行，且一切费用和手续自理；3.4。6.3明确广告租赁时间（一般3-5年）,广告日常维护、电费等由广告公司自理；3。4。6.4要求投标单位,投标时按标的物和租赁年分别报价,合同期内应按年限有所递增,中标为报价总额最高者;3。4。6。5明确广告租赁合同为三方签订，即:产权方、当地商管公司、中标单位。3。4。7由投标单位将标书加印密封，按指定时间送达招标领导小组指定人员签收,并妥善保管。3.4。8召开招标领导小组会议，现场将投标单位所投标书启封,对投标报价、改造方案等进行评审、讨论，对照应标单位资质,实力进行综合评价。3.4.9综合指标小组集体审核意见，确定中标单位,并由招标小组成员在中标标书上现场签字确认,指定人员起草评标、定标报告，附中标标书，分别报集团商业管理中心和集团招标部审核。3.4。10集团招标部同意和集团商业管理中心批准后,正式书面通知中标单位,按集团商业管理中心和集团招标部确认的合同格式文本，由各商业公司代表和对方代表共同进行洽谈，拟定广告租赁合同的商务条款。3.4.11在合同基本达成一致后，分别上报集团商业管理中心和集团法务部审核,后对审核意见，由各商业公司与对方人员沟通,达成一致后，共同与广告公司确认，最终形成三方认可的租赁合同文本。3.4.12由三方签订广告合同，即：宝龙集团所属当地商业公司、广告公司、委托的授权人.3.4。13按合同约定,各地商业公司负责代业主收取保证金、租金、广告管理费和代收代缴电费；3。4。14商业公司应对广告公司经营广告的日常光里和监督,对电源开闭时间、电费计量、保洁、安全管理、管理费收取等合同约定条款履行权利和义务,尤其是广告内容有无违反国家法律法规或违反主力店租赁合同或其他侵权行为的，如发生上述侵权行为的应立即予以制止；同时须加强广告安全的管理,发现结构等安全隐患应立即督促广告公司整改，避免出现被动的法律纠纷。3。4.15在合同执行过程中出现争议时，由合同三方根据问题进行协商,结合协商问题对应的范围,确定责任归属,研究解决问题的方案,经商业公司、集团总部请示审核后，进行沟通，共同与广告公司进行洽谈解决。3。4。16自有物业的城市广场广告招投标管理主体为当地商业公司与广告商，程序与上述程序相同,当地公司议标结束后,及时将相关资料上报集团营运部,经批准后方可与广告商签订合同。3。5商铺租赁情况分析3.5。1各商业公司建立商铺基本情况档案，包括商铺数量、各商铺面积、租赁期限及经营品类等,报集团商业中心商务部备档。如有更新，及时上报集团商业中心商务部（附表：铺位情况汇总表).3。5.2各商业公司需按周上报空铺情况，并上报空铺招商进展情况(附表：空铺招商情况表）,未开业项目需每周上报招商周报。3。5。3各商业公司定期关注各商铺品牌自身发展、商铺经营业绩、商户履约情况，在商铺品牌调整时作为调整依据，上报集团商业中心审核。3。6品牌资源库建立3.6。1品牌资源库管理规定3。6.1。1建立品牌资源档案表(品牌档案明细表）品牌资源档案表按统一标准填写，各商业公司于每月25日前上报更新品牌。招商部建立品牌档案资源库,理清品牌资源明细,清算品牌档案总量,根据每月上报品牌资源情况于当月30日对资源库总数进行调整。并定期对品牌资源库内容进行整理，清除无效品牌资源，达到有效化和实用化。3。6.1.2建立在场商户调整表各商业公司每月20日前对在场经营商户情况进行整理,按统一表格要求上报各地公司在场经营商户变动情况，招商部根据各地公司上报的商铺经营情况进行及时更新。3.6.1。3战略联盟档案建立根据集团招商部签订战略联盟品牌情况建立详细的战略联盟品牌资源档案。以季度为整理时间段，每季度的最后一个25日前汇总完毕。3。6。1.4新进入品牌资源档案由集团招商部负责收集整理,主要品牌资源为首次进入中国销售的世界知名品牌,取得联系后根据相关资料建立品牌资源档案。以月为整理时段，每月15日整理汇总.3。6.1。5数量标线体系以上单位时间内整理品牌资源库数量,以标线体系整理数量变化,以明确表现资源库内品牌增减量。3.7商业公司招商考核与奖励办法详见附件《商业物业公司经营考核与奖励办法》.附件：《商业物业公司经营考核与奖励办法》商业公司招商考核与奖励办法（PL.SY,KH,02，2009(A））为激励商业公司（项目公司)的招商人员工作积极性，规范招商人员工作，使之在招商工作中能把握集团的利益方向,争取更佳的合作条件，并保质保量按时完成招商任务，对参与招商人员进行考核评价，根据考评结果进行招商月度绩效奖励和开业奖励。1月度绩效奖励1。1发放范围项目公司根据阶段性招商目标,将任务分配到招商小组或个人,按月度对招商人员的工作绩效进行考核评价，根据考评结果发放招商月度绩效奖金。考评以正式合同签订为前提.1。2月度绩效考核1。2.1招商月度绩效考核分，招商质量分×招商数量分/100。1。2。2招商质量分:每成功招商一个商铺，从商铺招商达成时间、达成质量、租金价格、租期、免租期、资料档案等六个方面进行考核（具体考核办法见附件1）.商铺招商质量分为本月所有成功招商商铺的考核质量分的算术平均值。1.2。3招商数量分：分别计算(1)成功招商商铺数/计划招商商铺数×100，（2)成功招商面积/计划招商面积×100;取二者平均分作为本月招商数量分。1。2.4项目公司的招商文员填报“招商月度考核计分表”,根据考核标准预评定分数，经项目公司招商负责人核对后，报项目公司领导审批，审批后的考核分数须向商业管理中心分管该项目公司的招商总监备案。1.3奖金计算实发绩效奖金，核定的绩效奖金基数×招商月度绩效考核分/100。各级招商人员绩效奖金基数标准:各项目公司须将招商人员的绩效奖金基数在上述标准范围内确定，报商业管理中心审核，分管副总裁审批.1.4奖金发放1。4。1招商月度绩效奖金次月考核并全额发放。1.4。2主动离职的招商人员，不予补发上月招商月度绩效奖金.2开业奖励2。1发放范围项目按照既定的时间开业且营业面积达到预定目标以上的，对项目公司参与招商的人员进行奖励。2。2开业考核2。2.1每招商成功一个商铺,对商铺招商达成时间、达成质量、租金价格、租期、免租期、资料档案等六方面进行考核（考核办法见附件3）.2。2.2项目公司招商文员填报“招商开业考核计分表"，根据考核标准预评分数,并按店铺开业情况填写“招商开业奖金分配汇总表”进行统计，经项目公司招商负责人和项目公司领导审核后，报商业管理中心审批:(1）独立商铺及品牌店经商业管理中心分管该项目公司的招商总监审核，商业管理中心领导审批。(2)次主力店及主力店经商业管理中心分管招商副总经理审核，商业管理中心领导审批。2.3奖金计算实际招商开业奖金,招商开业奖金基数×招商开业考核分/100。招商开业奖金基数为商业管理中心所得招商佣金的10％。2.4奖金分配注：1、参与项目招商的商业管理中心人员以对应方式及对应的职务分配招商开业奖金。2、如主办招商人员在招商体系内无直接上级，则将主办人招商人员奖金以外所有部分作为招商团队奖基金(即40%）2。5奖金发放2.5.1招商开业奖金在开业后(分期开业的按分期区域的开业时间)三个月内全额发放。2。5。2招商开业奖金发放前主动离职的，不予补发招商开业奖金.3惩处规定3。1连续3个月未达成个人业绩指标，按工作不合格给予辞退,不予补发辞退前一个月的招商月度绩效奖金和已招商部分的招商开业奖金。3。2出现损害公司利益、公司形象的言行，如：。。擅自承诺商家无法达成的商务条件;。。向客户虚构商场业态规划；.。透露商场招商机密(如商务条件底线）；。。收取商家任何名目的回扣或服务费;..私下帮助业主或商家出租或转租店面.按严重违反公司纪律给予辞退,不予补发辞退前一个月的招商月度绩效奖金和已招商部分的招商开业奖金。4招商月度绩效奖励自2009年4月1日起执行，招商开业奖励自2009年1月1日起执行。5本办法由集团商业管理中心负责解释和修改.附4：宝龙城市广场租金收益进度汇总表附5:商业管理公司空铺招商情况表附6:品牌档案明细表附7：商业管理公司铺位经营情况汇总表附8：商业管理公司铺位经营情况汇总表及招商周报表4营运管理制度详见附件《营运管理制度》附:营运管理制度第一章运营管理制度第一节编制测算原则1、编制测算的原则是根据该岗位的用工数量和工作时间确定该岗位每周的总工时，根据每人每周工作不超过40小时计算用工数量。具体排班可采用每班工作12小时或8小时，作为服务行业，应一周7天轮流休息，不可在营业高峰的周五、周六、周日集中倒休;同时严禁采用每班连续工作24小时连续休息24小时的排班方式;(实际安排中可以适当减少编制、延长工时、相应地提高部分工资；参考国家非固定工时用工制度）2、财务部、人事行政部、企划部为公共管理部门,编制相对固定，如有超编，需要另提报申请说明；3、招商部在项目招商筹备阶段按工作需要组建团队，编制由招商任务确定，随开业后的散铺招商及正常经营的招商维护，调整人员编制到4人左右。在正式运营阶段，招商和营运工作统筹考虑的同时,团队也可以统筹定编;4、营运部按楼层按面积确定编制，原则上每楼层设定一名营运主管，两名营运专员；5、商业部分保洁外包，设2名保洁主管监督管理保洁公司工作;6、根据总平面图、人流车流动线、物业的围护情况，设计保安布点图；综合考虑营业时间、保安轮班休息安排、吃饭时间换岗、及每周劳动时间定额计算保安总编制;7、通过配电房、空调机房、热交换站等的数量确定工程值班总工时,同时按工种、按商业面积、按营业时间确定工程维修人员的总工时，合计计算工程人员总编制；8、各商业物业公司提报编制计划的同时需提报上述测算依据,包括保安布点图、配电房数量、空调机房数量和热交换站数量等.第二节公司筹备1、公司注册1.1注册规定各地商业和物业管理公司均以“＊*宝龙商业物业管理有限公司"名称进行工商注册并开展业务;已经注册成立的商业管理公司或物业管理公司进行更名，并相应增加物业管理或商业管理的经营范围；(如核名已经重名，另提报审批)1。2经营范围宝龙商业物业管理有限公司一般经营项目为:物业管理、商业调研、商业项目顾问服务、招商服务、企业运营管理、策划、设计、制作、发布国内各类广告、自有房屋租赁、房地产投资咨询、物业投资代理、楼宇委托管理和维修服务。1。3注册相关资料注册资料一般需要：公司章程、股东决定、验资报告、工商注册系列表格.1。4物业资质管理1。4.1各商业物业公司为保证工作的正常进行,在当地以商业物业公司名义申请临时物业资质；利用各方资源,承接宝龙项目的物业管理；1.4。2各商业物业管理公司应努力提升自身的物业管理水平，从暂定三级逐渐提升到二级，最终达到一级资质,打造宝龙物业的品牌形象。2、开办费测算参照商业中心开办费模版3、开业购置资产3。1商业物业公司在公司筹建前期需制定资产采购计划，列出明细,注明市场调查价格，提报采购申请。具体包括：3.1。1办公资产：办公家具、设备等。3.1.2IT设备:电脑、服务器、网络、远程会议系统。3。1。3工程资产：工程维修设备、工具等.3.1.4保安资产：保安器材、消防器材、保安宿舍用具.3。1。5保洁资产:保洁工具（外包公司不负责部分)、绿化工具。3。2开办购置资产清单预算（略,附件中)3.3商业物业公司开办申请表摸板附9：商业物业公司开办资金申请审批表4、商业、住宅物业费测算4.1物业服务成本项目4.1。1管理服务人员的工资、社会保险和按规定提取的福利费等;4.1.2物业共用部位、共用设施设备的日常运行、维护费用;4.1。3物业管理区域清洁卫生费用；4.1。4物业管理区域绿化养护费用;4。1.5物业管理区域秩序维护费用;4。1.6办公费用；4.1。7物业管理企业固定资产折旧;4.1。8物业共用部位、共用设施设备及公众责任保险费用;4.1.9经业主同意的其它费用。4.2物业共用部位、共用设施设备的大修、中修和更新、改造费用，应当通过专项维修资金予以列支，不计入物业服务支出或者物业服务成本.4.3房屋共用部位是指房屋主体承重结构部位(包括基础、内外承重墙体、柱、梁、楼板、屋顶等）、户外墙面、门厅、楼梯间、走廊通道等。共用设施设备是指住宅小区或单幢房屋内，建设费用已分摊进入住房销售价格的共用上下水主立管道、落水管、烟道、水箱、加压水泵、锅炉、电梯、天线、照明、供电线路、暖气线路、安全设施、消防设施、道路、绿地、沟、渠、池、井、非经营性车场车库、公益性文体设施和共用设施设备使用的房屋等。4。4物业费测算摸板附10：物业测算表4.5集团商业物业费标准指导价4.5。1城市广场标准商铺：6元/平方米.月（不含公摊水电费)4.5.2商业街商铺:4元/平方米.月（不含公摊水电费）4.5.3公寓底商：4元/平方米。月(不含公摊水电费）4。6住宅、公寓物业费指导价（综合考虑物业服务成本、当地物业费市场行情、当地政府主管部门物业费定价规定，以及当地公摊水电费用的收取习惯统筹确定)，集团建议为：4.6。1多层住宅：0。8元/平方米.月（不含公摊水电费）4.6.2小高层住宅：1.2元/平方米.月(不含公摊水电费)4。6.3高层住宅：1.5元/平方米.月(不含公摊水电费)4。6.4公寓:1.5元/平方米。月（不含公摊水电费)4。6.5别墅：2。5元/平方米。月(不含公摊水电费）4。7公摊水电费包括项目4.7.1公摊水费包括:绿化用水、水池（消防、生活）清洗、公共区域（卫生、生活）用水、景观用水、中央空调补水、消防用水。4.7.2公摊电费包括：公共区域照明、公共设备(空调系统、通风系统、电梯、消防设备、监控设备等)用电、二次供水用电、设备间用电、夜景工程用电。5、交房5。1地产公司向商业物业公司的物业移交。5.1。1交房时间:在竣工前四个月，由地产公司牵头编制竣工交房准备工作计划，确认最终通过竣工验收备案的时间，交房时间由竣工验收备案时间推算,至少延后15天.5.1。2交房准备工作:地产公司应至少要在交房前15天通过竣工备案,工程备案表应张贴在交房现场；商业管理公司应提前3个月进驻施工现场，提前做商业物业运营的各项准备，包括组建团队，建立运营管理制度,制定商业物业运营成本执行方案。5.1.3通过竣工验收备案后,地产公司与商业物业公司办理物业移交，具体为:图纸、资料验收接管（综合竣工验收资料、施工设计资料、机电设备资料、业主、租户资料等.）.。房屋本体验收（主体结构、屋面、内外墙地面、顶棚、卫生间、阳台、门窗、楼梯、广场、道路、其他装修工程等，其中主要检查屋面和卫生间防水。)。。公共配套设施验收（绿化、水池、水箱、消防栓、消防箱、保安亭、垃圾站、停车场、车棚、景观雕塑、明沟暗沟、沟盖板、排水系统、沙井、检查井、护坡、挡土墙、招牌、广告灯箱、照明灯具、路灯、电器、地漏、排水管、水表、电表、气表、卫生洁具、给谁设施、化粪池、隔油池等。)。.机电设备的接管验收（电梯、变配电设备、中央空调设备、发电机、消防监控、给排水、保安监控等。)。。钥匙移交.5.1。4上述5。1.3各项验收项目汇总成《物业交接验收汇总表》，由地产公司工程部分工种分专业分别与商业物业公司工程部逐项进行交接，双方交接人在《物业交接验收表》上详细记载验收交接情况，并签字确认。有问题项目须经双方负责人确认，明确遗留问题的处理办法和责任人。《物业交接验收汇总表》旨在记录物业交接的现状，交接双方应认真记录,以便遗留问题的顺畅解决。5.1.5关于工程保修金返还，地产公司将各施工单位的保修内容、保修时间、保修负责人等资料信息移交给商业物业公司，物业交接后，正常保修由商业物业公司负责通知施工单位，各施工单位工程保修金的返还须经商业物业公司审核同意。5。1。6水电费交割，物业交接同时,对所有水电表进行抄数，地产公司与商业物业公司同时签字确认，之后发生水电费由商业物业公司负责管理.附件〈物业接管验收汇总表〉5.2业主入伙5。2.1办理入伙第一步:预先策划。按房屋销售合同约定，提前在当地媒体公告（合同约定时间、媒体);。在正式入伙前一星期，会同地产公司出具入伙通知(注明所需证件、所需钱款)和业主入伙时应签署的文件副本送达业主手中，要签字认可(采用EMS邮寄）;第二步:组织接待。.设计接待流程,确定各点的人员；。。标识醒目，表单齐全,文件齐全,辅助工具(印章、计算器、验钞机等)准备齐全；第三步：验证身份。.验证业主的有效身份(受托人必须提供已公证的业主授权委托书、委托人身份证）验证完毕后，先付款，再签字领各种文件;第四步:交款.。剩余房款。.物业费.。其他费用第五步:验房交钥匙。.专人陪同业主到现场验收,逐一向业主介绍室内所有设备、设施功能，使用方法和注意事项,凡能演示的应尽可能操作一次。同时确认三表读数，并签字认可,最后钥匙交接。如果在现场房屋交付时，业主对房屋质量提出异议并要求修复时,应将要求全部记录在案，因质量问题如业主拒收房屋，应及时反馈给地产公司,积极帮助给予解决。第六步:装修5.2.2入伙所需资料提前寄发资料(随入伙通知书一起寄发).。《入伙须知》..《业户情况登记表》。.《装修须知》.。《办理装修手续流程》入伙资料。.《前期物业服务合同》.。《临时管理规约》.。《出库单》.。《入伙流程签认单》.。《房屋验收表》.。《入伙登记表》。.《钥匙发放登记表》。。《钥匙借用登记表》..《钥匙托管协议》。。《精神文明公约》。。《区域防火责任书》.。《特约服务项目》.。《住户生活手册》.。《业务受理及信息反馈表》..《收费情况登记表》.。《整改周报表》。。《提前验收单》..《入伙手续办理流程图》装修资料。.《室内装饰装修工程项目申报表》..《装修管理责任书》。.《施工许可证》。。《装修施工出入证》。.《装修施工人员登记表》。。《动火许可证》6、营运工作开业倒计时计划从公司筹备至开业期间，营运工作千头万绪,为保证各项工作无遗漏且能按部就班地顺利推进，各商业物业公司应制定营运开业倒计时计划，将所有工作进行罗列、汇总、归纳，附件《营运工作开业倒计时计划表》为样表,各商业物业公司可以根据实际情况进行细部补充和调整。第三节运营管理1、公司损益测算1。1收入项目1.1。1物业费1.1.2租金管理费(租金收入的3％)1。1.3招商佣金（按第二年度租金水平计算,一个月租金)1.1。4停车场收费（前五年）1。1。5广告费1。1。6其他多种经营收入1.2成本项目1.2.1保安部费用1.2.2保洁部费用1。2.3工程部及工程维修费用1。3费用项目(企划部、招商部、营运部发生的下列费用列入营业费用;财务部、行政人事部、总经理、副总经理等发生的下列费用列入管理费用)1。3。1工资1.3。2补贴1.3。3五险一金1。3.4三项经费1.3。5办公费1。3.6差旅费1.3。7通讯费1。3。8交通费1。3。9燃油费1.3.10招待费1。3。11招聘培训费1。3。12水电费1.3.13物料消耗1。3.14租金1。3。15业务宣传费、广告费1。3.16折旧费1.3。17低值易耗品摊销1.3.18会议费1。3。19其他费用1。4其他收入1。4.1工程遗留问题导致的物业费拒交;1。4.2为促成招商导致的物业费损失.1。5附件〈公司损益测算表〉2、经营规范管理2。1制度建设2。1.1集团商业中心负责制定、修订、完善各项营运管理;2.1。2各地商业公司根据集团营运管理制度要求，结合各地实际情况制定本公司营运管理规定、规范及流程；1.3各地新成立商业公司必须在开业前1个月制定《营运管理手册》，报集团商业中心审批后执行。2。2规范经营2。2。1遵守国家的各项法律法规,与当地政府各部门建立良好关系，树立宝龙城市广场形象，不断提升知名度和美誉度;2.2。2遵守集团的各项管理制度，规范经营,组织步行街商户开展“诚信经营”等活动,不断提升城市广场的经营管理水平，争取在同行业占据领先地位。2。2.3严格执行集团和地方商业公司的管理制度,针对日常出现的问题，及时总结、修订、完善管理规定，使营运管理工作持续改进并不断提高。2。3监督、检查2。3.1各地商业公司必须建立内部监督检查体制,对出现违反管理规定的现象、行为及时纠正、处理;2.3。2集团商业中心招商中心营运部每季度对各地商业公司的营运管理工作进行检查及考核，对存在的问题提出整改要求及建议，并督办整改结果.3、现场管理3.1巡场管理3。1。1各地商业公司必须制定日常巡视管理制度,明确巡场线路及巡视要求;3。1.2各地商业公司营运人员每日巡场不少于4次:营业前、营业中(上午、下午各一次）、营业后必须巡视；3.1.3每次巡场必须按照规定线路、检查事项进行巡视记录，填写《日常营运巡视记录表》，由营运部存档;3.1.4巡场中发现的问题须及时通知相关责任方解决，无法立即解决的问题填写《整改通知单》，须注明问题、责任人、整改要求、完成时限等项内容，送达责任人或其负责人签收.跟踪《整改通知单》的落实情况,对在规定时限未完成的整改事项上报主管领导；3.1.5各地商业公司营运副总经理（营运部经理）每周不少于一次须组织营运部人员进行集体巡场，全面检查现场营运管理情况;3.1。6各地商业公司营运部每周对《日常营运巡视记录表》中记录的问题进行分析,对超出时限仍未解决的问题进行跟踪，对存在的共性问题进行分析，提出解决办法，上报公司总经理;3。1。7每月各地商业公司营运部负责将现场管理存在的重大问题及未能解决的问题进行汇总,于次月5日前上报集团商管中心营运部；3。1.8集团商业中心营运部不定期地对各地商业公司的巡场管理记录和现场管理情况进行抽查，对存在的问题提出整改要求和建议，并负责督办落实。3。2开、闭店管理3。2。1各地商业公司必须制定开、闭店管理规定,内容包括：员工进场、开业前准备、迎宾、闭店前准备、送宾、闭店管理程序及要求;3。2。2各地商业公司必须要求步行街商户做到统一开、闭店;3.2。3遇重大节日或其它原因需变更营业时间时必须提前上报集团商业中心批准后实施;3.2.4集团商业中心营运部负责对各地商业公司开、闭店管理情况进行检查,并将检查情况列入对各地商业公司的年度目标考核。3.3晨会管理3。3。1各地商业公司必须制定晨会管理制度；3。3。2营运部负责组织召开晨会，保证每周不少于一次;3。3.3晨会的主要内容：3.3。3。1常规内容:1)检查营运人员的仪容仪表;2）练习服务用语；3)对存在的问题及违纪现象提出整改要求；4）对营运人员进行各类专项的培训.3.3.3。2临时内容：1）提示、督促各专卖店根据季节的变化及时补充应季商品,更换商品陈列和环境布置;2)通报公司相关管理规定、近期工作安排、要求及相关信息。3。3.4晨会要求:3。3.4。1营运部对参会人员出勤、会议内容进行记录,存档；3。3。4。2营运部负责每月将晨会会议涉及的重要事项通报给商户负责人.3。4广播管理3.4.1各地商业公司必须制定广播管理规定及工作流程；3.4.2指定专人播音,广播音量适中,播音内容包括:开店广播语、天气预报、品牌推介、信息发布、整点报时、安全提示、闭店广播语等;3.4。3每周对背景音乐进行更新调整，背景音乐与时令及现场气氛协调一致；3。4.4严格控制审批商铺装配音响申请,检查控制商铺音响音量.4、经营环境管理4。1环境管理4。1。1各地商业公司必须建立《经营环境管理规范》;4。1。2各地商业公司营运部负责城市广场经营环境的检查管理工作,协调、监督相关部门共同维护、保持良好的经营环境，为消费者营造舒适的购物环境；4.1.3各地商业公司营运部对经营环境存在的不符合项及时书面通知责任部门,要求限期进行整改,并督办整改情况；对超过期限未整改的事项，上报主管领导；定期对改善和提升经营环境及形象提出意见、建议，上报公司领导。4。2吊旗管理4。2.1每季、店庆、重大节日必须更换吊旗，一年不少于四次；4。2.2与品牌商合作使用的吊旗画面必须有“宝龙商业”标志或字样；4.2。3沿通道悬挂整齐,间隔4-5米；4。2。4吊旗悬挂、画面保持完好，出现问题及时更换，不得出现过期悬挂现象。4.3POP管理4.3.1各地商业公司必须制定POP管理规定及审批流程；4.3。2必须统一使用带有“宝龙商业”标志的POP；4。3.3POP用于产品介绍、新品到货、打折信息、促销信息、招商信息等,不得出现加盟信息、夸张不实广告语;4.3。4POP须使用美工字体统一书写;4.3。5品牌连锁企业使用自有品牌标志的POP,须经商业管理公司批准后在其经营区域内使用;4。3.6POP张贴、摆放须遵守商场管理规定，不得在外墙、通道柱面、商铺玻璃上等随意张贴POP。4.4店招管理4.4.1商铺店招的设立必须经商场批准后方可施工;4。4。2未经同意不能擅自改变施工方案；4。4.3营业期间应保证商铺店招的明亮,不能擅自关闭店招电源；4。4.4保持店招完好,清洁.4。5橱窗管理4.5.1设计新颖,体现品牌风格和商品特色；4.5。2模特服装展示应时应季;4.5.3橱窗玻璃上禁止张贴POP；4.5.4橱窗保持干净、整洁；4.6物价签管理4.6。1遵守当地物价部门的法律法规;4.6.2经营者出售商品，应做到明码标价、货签到位；4。6。3物价签严禁涂改，价签破旧、价格发生变动须及时更换；4。6.4营业员必须按照物价签标示的价格出售商品，如商品降价或打折销售的,应使用降价签。4。7总服务台形象管理4。7。1各城市广场必须设立总服务台，配备服务人员，统一着装;4。7.2总服务台标识显著;4。7.3形象设计新颖、美观；4.7.4三包制度、服务项目、服务承诺等必须公示。4.8空铺管理4。8。1出现空铺时，应及时进行遮挡，遮挡物所用材质、设计风格应与周围环境协调一致；4。8。2招商人员尽快完成招商工作.5、服务管理5.1制度建设5。1.1各地商业公司必须建立客户服务体系，制定服务管理规定;5。1。2各地商业公司必须建立值班经理制度，由公司中层以上管理干部轮流担当，代表公司总经理协调、处理当日营业时间内城市广场的服务和投诉管理；5.1。3各城市管理必须设立总服务台，公示客户服务热线，作为统一对外服务的窗口，为商户、消费者提供咨询、服务、投诉处理等工作；5。1。4各地商业公司须建立“总服务台首问负责制”，负责商户、消费者的投诉受理、协调相关部门处理、重大投诉上报、跟踪处理结果、回馈等工作。5。2沟通管理5.2。1与商户沟通5。2。1.1建立商户信息档案:包括：建立商户基本资料档案、评价商户信用；1）建立商户档案：商户五证复印件、联系人、联系方式、合作条件、市场占有率等情况；2）跟踪商户信息：经营状况、履约情况、商品品牌的发展战略、行业竞争状况情况、公司经济实力及人事重大变动情况;5。2。1。2每日客服人员须与商户进行沟通，了解各商铺的销售数据、货源、人员服务、品牌发展等情况,搜集商户的主要消费资料;5.2。1。3每周营运人员与各商户进行沟通，听取商户对城市广场经营管理方面的意见和建议；5。2.1.4每月至少召开一次商户(全部或部分）座谈会，听取商户负责人的意见和建议,做好记录，并对意见进行整理,提出改进意见和措施，上报公司领导；5。2。1.5每季度组织一次商户问卷调查，对调查结果进行研究分析，编制《商户调查分析报告》，上报集团商管中心招商部营运部备案;5。2。1。6公司领导须定期或遇节假日拜访重点商户，沟通情况。5。2。2与消费者沟通5。2.2。1客服人员在日常巡场中应主动与消费者进行沟通，听取、记录意见和建议;5。2。2.2在总服务台设立总经理信箱，接受消费者的意见和建议；5。2.2.3总服务台人员详细记录消费者提出的投诉及意见；5.2。2.4各地商业公司每半年须进行一次《消费者满意度调查》，编制《调查报告》，作为改进经营管理和服务的依据,并上报集团商业中心营运部备案。5.3服务管理5。3。1对商户服务接受商户的监督,受理商户投诉；5.3。1.2遇重大节日提前给商户负责人发送短信致以问候；5.3。1。3每年至少组织一次“优秀商户”评选，并进行公示;5。3.1。4协助商户开展促销活动，利用广播播放商户促销活动信息等;5.3。1。5定期开展营销推广活动，印制、发放DM单等；5。3.1.6总服务台提供信件收发、推车、梯子、日常维修工具等租借服务;5.3。1.7POP书写、传真、复印、日常小型维修等有偿服务项目。5。3。2对消费者服务5。3。2.1接受消费者监督,受理消费者的投诉；5.3.2。2建立消费者资料库,传递商品信息和活动信息;5.3。2。3定期开展商品知识、化妆、形象设计等讲座、演示及文化活动；5.3。2.4在公共区域设置休闲椅;5.3。2。5提供广播寻人、礼品包装、婴儿车、轮椅借用等人性化服务项目。5.4投诉处理各城市广场总服务台负责受理商户和消费者的投诉，实行“首问负责制"，所有投诉均应进行记录，并存档管理。附件《投诉处理单》《顾客投诉信息登记表》6、营运计划管理6.1制定营运计划6.1。1集团商业中心营运部负责制定年度营运工作目标及工作计划;6.1。2各地商业公司根据集团商业中心确定的经营管理目标，结合各地商业公司的实际情况，在全面分析和评价运营服务工作的基础上,制定下一年度营运工作计划，内容包括:运营管理服务目标、需要改进、提高的营运工作重要事项及计划安排等。6.2上报、审批6.2.1各地商业公司须于每年12月15日前将下一年度《营运计划》上报集团商业中心营运部；6.2.2集团商业中心负责审批各地商业公司《营运计划》，并于次年1月15日前审批后返给各地商业公司;6.2。3各地商业公司负责对《营运计划》按月进行分解,制定月度营运工作计划；6.2。4各地商业公司于每月5日前将上月工作总结和下月工作计划上报集团商业中心营运部备案。7、数据统计分析管理7.1数据分析界定7。1。1为了更好地了解和掌握各城市广场的经营状况,各地商业公司每周必须向集团商业中心提报营运数据,并定期对营运数据进行分析和研究,提出改进措施和办法。7.1。2各地商业公司必须制定数据采集、统计分析的相关规定,明确数据采集、整理、分析的频次、流程及要求，指定专人每日准时采集、整理数据并及时上报，若出现漏报、错报、不及时的情况集团商业中心将进行通报批评，并计入全年考评,情节严重者将予以处罚.7.1。3集团商业中心营运部负责制定数据报表及分析要求,下发各地商管公司执行,每周根据各地商管公司上报的数据进行统计后送呈领导，并定期对上报的数据信息进行汇总分析.7。1。4数据采集各地商业公司负责采集的营运数据包括：主力店面积、日销售额、步行街面积、日销售额;日客流量；日停车场收入及其它一些需关注的数据。7。1。5数据载体:营运状况报表.7。2营运状况报表管理7。2。1营运状况报表指各地商业公司每日根据所采集的主力店、步行街、车流、客流等相关数据后形成的情况及分析报表，包括：日报表、周报表和月度分析报告。7。2。2日报7.2。2。1每日上午各地商业公司负责根据所采集的前一日数据形成《宝龙城市广场运营日报表》及附表,经公司主管副总和总经理审核批准后于12:00前传真件和电子邮件形式上报集团商业中心营运部。7.2。2.2每日15：00前集团商业中心营运部负责对各地商业公司上报的日报表进行汇总统计，形成《宝龙集团城市广场日报表》及附表，经运营部主管副总经理审核后报集团商业中心总经理和集团分管副总裁审阅后,下发给集团各分管副总经理和各地商业公司。7.2.3周报每周一下午各地商业公司负责根据收集的上周一至周日的运营数据形成《宝龙城市广场运营状况周报表》，经公司主管副总及总经理审核批准后于每周一17：00前上报集团商业中心营运部，由营运部负责汇总后上报集团商业中心副总经理、总经理及集团分管副总裁。7.2.4月度分析报告7。2.4。1次月5日前各地商业公司须将编制的《营运状况月度分析报告》经公司分管副总和总经理审核批准后报集团商业中心。7。2.4.2各地商业公司《营运状况月度分析报告》内容包括:当月营运状况；当月与上月对比;当月与去年同期相比;对主力店、步行街的数据进行分析；若遇重大节假日(元旦、春节、五一、十一、店庆等）时须对节假日前后一周的数据进行对比分析，并提出改进措施和办法.7。2.4。3次月7日前集团商业中心营运部负责形成《宝龙城市广场运营月度分析报告》,经集团商业中心主管副总经理审核后，上报集团商业中心总经理及集团分管副总裁。7.2.4。4集团商业中心编制的《宝龙城市广场运营月度分析报告》内容包括:当月宝龙集团城市广场营运状况；当月与上月对比；当月与去年同期对比;主力店、步行街的数据进行分析;若遇重大节假日（元旦、春节、五一、十一、店庆等）时须对节假日前后一周的数据进行对比分析，并提出改进措施和办法。7。2.5报表存档各地商业公司在营运报表上报后必须及时进行归档管理.7.3数据保密7。3。1各地商业公司必须制定营运数据查阅权限及保密规定,未经总经理或分管副总批准，他人不得随意查阅。7.3。2数据为公司经营管理重要机密,不得随意外传，违者将予以处理,情节严重的予以辞退,给公司造成损害的追究其法律责任。第二章合同管理第一节合同文本标准化建设1标准格式合同文本定义及类别1.1标准格式合同文本定义标准格式合同文本是指集团商业中心根据各种业务特点，就与租户（或者合作方）的权利义务而预先拟订的、经集团法律事务部批准的、集团商业中心及各地商管公司须遵照的各类合同文本.1.2集团商业中心编制的标准格式合同文本类别1.2.1租赁类合同：商铺租赁合同、广告位租赁合同、商铺返租合同、商户战略联盟合作协议。1。2.2多种经营合同:多种经营管理合同、临时促销协议、多种经营点位租赁协议。1.2.3物业服务合同:主力店物业服务合同、商铺物业服务合同、公寓前期物业服务合同、住宅前期物业服务合同以及其他类物业的服务合同。1.2.4物管服务外包业务合同:保洁委托服务合同、绿化租摆合同、电梯等各种工程维护保养合同等。1。2。5物资采购类合同。1.2.6管理类协议或公约:消防责任书、装修协议书、业主临时公约等。2标准格式合同文本的编制、审定和发布2.1标准格式合同文本的编制部门2。1。1集团商业中心招商部负责“租赁合同类”、“多种经营合同”标准文本的编制和审核。2。1.2集团商业中心物管部负责“物业服务合同”、“物管服务外包业务合同”、“管理类协议或公约”标准文本的编制和审核。2。2标准格式合同文本编制后,报送集团法务部审核，经集团商业中心主管副总经理审批向各地商管公司发布（电子文本)。3标准格式合同文本的管理3。1集团商业中心招商部、物管部、各地商管公司须指定专人管理经审核批准后的合同文本。3.2对发布后的标准格式合同文本实施编号管理,确保发布标准格式合同文本版本的统一和适宜。4标准格式合同文本的调整与补充4.1编制部门须根据合同执行及各地商管公司反映的情况，定期审核标准格式合同文本，发现标准格式合同文本中与实际需要不符合或标准文本缺项的,定期集中修改、补充完善。4。2修改后的合同文本发布须根据编号要求进行,防止出现新老版本混用情况.第二节合同管理1合同内容洽商1。1合同谈判应由相关业务经办部门负责组织。经招标确定合作方的合同谈判，应由招标经办部门负责。1。2所有经济合同的谈判,原则上至少有二名经办人员参与.1。3与合同对方进行合同内容洽商后，将双方洽商的结果形成书面内容，双方领导签字确认后作为合同文本形成的依据。2合同文本的制定2.1各地商管公司合同文本的制定和流转控制由相应的业务主管副总经理负责组织.集团商业中心商务部负责对集团商业中心各种待办理合同文本的流转。2。2各地商管公司与合作方签订合同前，应要求由己方草拟合同文本。2.3若关于标准格式合同范围内的合同文本的草拟，须参照集团商业中心发布标准格式合同模板，根据双方洽商的合同内容进行修订。2.4对集团商业中心尚未发布标准格式合同模板的,由各地商管公司自行编制,但应确保合同的内容完整、表述准确，经本公司法律顾问审核后，并将自行编制的合同文本报集团商管中心相关职能部门审核，并转集团法务部审批后，方可进入合同审批程序。集团商业中心相关部门应及时将合同文本纳入标准格式合同文本模板中。2.5必须采用合同对方的合同文本时，须由总经理组织相关部门及人员认真审核合同文本内容，发现不符合本公司利益的条款须及时交涉修正。双方确定后将合同文本报集团商业中心相关职能部门审核,并转集团法务部审批后，方可进入合同审批程序.该文本未纳入集团商业中心的标准格式合同模板的，应及时将此合同文本纳入标准格式合同文本模板中。2。6工程外包合同的制定须充分考虑质量保证及保修内容的确立和修订.2。7物资采购合同的制定须充分考虑质量保证、保修、退换货的内容的确立和修订。3合同报审、报批3.1审批条件材料的准备3。1。1各商管公司向集团商业中心进行合同报审报批前，须准备合同审批条件材料，合同审批条件材料包括:集团商业中心与此合同相关的批复文件、总经理签字的《合同决策信息一览表》等。3。1.2总经理对《合同决策信息一览表》内容的真实性负责。3.2合同审批程序与权限3.2.1各地商管公司合同经办人员必须按《合同办理流程及审批权限》执行公司内部的合同审批,将草拟合同及审批条件材料呈送相关授权人员审批签署。3。2。2须上报集团商业中心审批时,将本公司相关审批人签字后的合同审批会签单及相关的合同审批条件材料传真及合同文本电子版上报集团商业中心商务部，集团商业中心商务部将合同文本打印，附上审批材料，再按《合同办理流程及审批权限》流转审批，完成相应的“签字组合"。3.2。3集团商业中心行商务负责将各地商管公司上报的审批材料及合同文本电子版归档.3。3合同审核批复3。3。1集团商业中心