企业战略管理

公司战略管理(之一）金占明

清华大学经济管理学院公司战略与政策系专家、博士生导师。重要讲授公司管理和战略管理。在专家实践中充足借鉴西方当代公司管理与战略管理的最新研究成果，并注意将其与中国公司的经营实践相结合，将战略模拟和案例引入教学。

本课程从五个方面解读公司战略管理的核心内容：

一、战略管理概念

二、战略管理过程

三、行业构造的变化与分析

四、公司文化与竞争能力分析

五、公司竞争战略与成长战略

公司战略是公司以将来为主导，为谋求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大策划和谋略。

随着着经济全球化的进程，新的经营方式不停涌现，信息交流过程发生根本性变革，市场竞争已经到了战略制胜的时代，没有战略的组织就像一艘没有舵的船，只能在原地打转。公司如何在竞争中立于不败之地？如何获得健康的持续增加？这些重大的战略问题对公司家提出了新的挑战。

公司战略的概念

“战略”一词来源于希腊语，其含义是指“将军指挥军队的艺术”。克劳塞维茨在其理论巨着《战争论》中指出：“战略是为了达成战争的目的而对战斗的运用。”毛泽东同志在《中国革命战争的战略问题》中提出:“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”,“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。”尽管不同的军事家或战略学家对战略这一概念的表述有所不同，但重要含义是指“对战争全局的策划和谋略”。

长久以来，即使人们始终在争论军事战略原理对公司的普遍合用性，但是，越来越多的人承认：军事战略对公司管理有重要的借鉴作用。正由于如此，自从1965年美国的安索夫发表《公司战略论》以来，“公司战略”一词获得了越来越广泛的应用，随着人们对公司战略理论研究的不停进一步，其内涵也在不停丰富和完善，进而更有效地在指导公司的战略管理实践。

公司战略并不是一种简朴的概念，或者仅仅从某首先就能加以描述。换句话说，理解这一概念需要多维的视角，它不仅涉及公司全部的核心活动，拟定公司的将来方向和使命，并且需要根据环境的变化加以调节并有助于战略变革的实现。回想在这一领域的重要研究成果，能够看到公司战略的几个定义（见图1）。

·向远处看：战略是向远看，以将来为主导。

传统的管理方式是根据公司过去的经营状况与现在的发展状态来决定将来的发展方向，然而战略管理则是要根据将来可能发生的变化和挑战，思考现在需要做的事情。普林斯顿大学着名的博弈论专家阿维纳什·迪克西特在其着作《方略思维》中提出了一种重要的哲学思想和理念：“向前展望，倒后推理。”即先要向前往展望，拟定一种将来的抱负和目的，再倒过来推理——为了实现这样的抱负和目的，今天应当做些什么。

换句话说，战略管理是面对将来的管理。什么叫面对将来的管理呢？举一种典型例子，日本汽车厂家在上世纪八十年代崛起，是由于七十年代中期的时候他们就碰到了世界能源环境的变化，对汽车行业产生了冲击。从那时候开始，就开发节能的小型汽车。

公司家与普通小商小贩的区别就是能够看到社会和生活的一种发展趋势，提前一步实现生产。

·向前看：战略是一种事先的计划，是对将来行动方案的阐明和规定。

明茨博格指出，大多数人认为战略是一种计划，它有两个基本特性：一是含有前导性，即战略形成于经营活动发生之前；二是含有主观性，即战略是人们故意识、有目的地制订的，更多地反映了人们对将来行动的主观愿望。

上述定义强调战略是“行动之前的概念”，是人们主观愿望的反映和设计的成果。例如，克劳塞维茨认为军事战略重要涉及如何“起草战争的计划布署个别的战役，并在前面的基础上决定如何进行个别的战斗”。在博弈论中，冯·纽曼(VonNewman)认为:战略是“一种完整的计划，旨在阐明在每一种状况下应当做出如何的选择”。在管理学中，格鲁克(Gllaeck)强调：“战略是一种统一的综合的一体化的计划，用来实现公司的基本目的。”

应当指出的是，作为一种计划，战略既能够是普通性的，也能够是特殊的计谋，后者能够作为智胜竞争对手或敌人的具体手段。例如，一种实力强大的公司在得知竞争对手想要扩大生产能力时，能够通过宣布自己的公司将大幅度扩张生产能力来威胁对方，使之放弃扩大生产的计划，从而维持自己已有的优势，而并不需要真的增加生产线。在这种状况下，战略仅仅是一种威胁，但却制止了竞争对手可能的攻打。

事实上，在战略管理领域和普通谈判过程中，人们越来越多地注意到战略的这一特点，波特(Potter)在《竞争战略》一书中，用一章的篇幅讨论“市场信号”问题，而发出市场信号事实上是一种竞争性方略。

·向后看：公司战略是一种持续一致的决策模式。

如前所述，有诸多人倾向于把战略作为一种事先的计划，但如果战略确实只是人们的一种主观构想，那它也应当能够实现。而事实上，这样一种假设并不充足。为此，明茨博格提出了战略的另一种定义：“战略是一种模式。”这一定义强调战略是一系列行为的成果。换句话说，无论公司与否事先对战略有所考虑，但只要有具体的经营行为，自然就会形成一种决策模式，即战略。通过考察公司目的的不持续性，人们能够对不同战略模式做出分辨，这种方向性变化既可能是高层管理者人事变动的成果，也可能是重大外部事件诱发的产物。公司目的和方向上的阶段性能够用来分析战略模式的一致性。

战略作为一种事先计划，抑或作为一种模式，这两种定义的着眼点有很大不同。前者强调战略是人类设计的成果，后者强调战略是人类行为的成果，是已实现的战略。无论人们如何看待战略，战略一经形成，总要留下公司过去采用的重要行动的“烙印”，并且也将影响将来的行动。

·向下看：战略是一种定位。

它强调公司或组织应当明确其在本身环境中或市场中的地位，即通过战略使其与外部环境相匹配和融合。换句话说，公司应当通过对外部环境、行业构造以及竞争对手的分析，明确自己在行业中的相对地位，从而把公司的重要资源集中到适宜的产品和市场上，形成一种有利的“生长圈”。

公司或组织对本身的“定位”即使并不一定反映公司战略的全部内涵，但这种定位还是非常必要的。它有助于公司苏醒地认识所处的环境、竞争对手的状况，不至于过高地预计本身的力量而盲目地“四周出击”，也不至于过低地预计本身的力量而容易地放弃扩大市场份额和开发新市场的机会。事实上，正像对一种产品需要定位同样，公司同样需要这种定位，它能够协助公司选择适宜的细分市场和采用适宜的营销组合。

·向上看：战略是一种观念和意向。

以上几个定义或者强调外部环境对战略形成的制约和影响，或者重视公司内部资源和能力在发明和维持竞争优势方面的作用。这一定义把注意力放在战略思维上，即战略重要是体现了决策者和员工对客观事物固有的认识方式。思维方式不同，采用的战略也会不同。例如，有些公司是进取型的，总是但愿通过发明新的技术来开拓新的市场，而有的公司则是防御型的，但愿采用成熟的技术来固守现有的市场。

战略作为一种观念的定义旨在强调战略尽管是一种抽象的概念，没有人见过或触摸过它，但却能够通过一定的方式被公司组员拥有和共享，从而变成一种集体意识，并可能成为组织组员保持行为一致的思想基础。

作为战略是一种观念的进一步延伸，GaryHamel和C．K．Prahalad提出了战略意向的概念。他们认为如果一种战略仅仅是统计公司已经采用的行为或完毕的项目，那么，它事实上很难实现公司最后的目的。也就是说，它难以发挥组织组员的发明性并使公司处在更佳的状态。事实上，公司的资源和能力总是不充足的，但这并不妨碍其向更高挑战性的目的努力。因此，GaryHamel认为：一种杰出的公司战略应清晰表明公司的战略意向。例如，可口可乐的战略意向是让世界上每一种人都喝上可口可乐；美国宇航局阿波罗项目的战略意向是在苏联人之前登上月球；佳能的战略意向是击败施乐等。

大量事实阐明：公司在市场上的竞争已不再是产品的竞争而是转化为理念或观念的竞争。毫无疑问，能够在市场中取胜的公司，必然是那些能够把握最有利的市场地位的公司。在这样的背景下，品牌的作用显得至关重要，并成为公司成败的决定性因素，而品牌及其所代表的价值并不能仅仅通过实体的产品得以反映，事实上，品牌还代表着一种公司的精神和理念。

具体地说，公司经营的本质并不是向市场提供有形的产品，而是向社会公众以及公司内部人员传输一种精神与理念，同时这种精神与理念要得到人们的普遍认同。按照心理学家AlfredAdler和JesperKunde的观点，一种公司的自我认知、市场认知和公司所盼望的认知三者之间越吻合，它的个性特性就越突出，市场穿透力就越强（见图2）。

那么，一种公司的精神与观念如何传递给客户，又如何与公司的内部运作保持和谐一致呢?JesperKunde的公司形象模型较好地揭示了它们之间的关系（见图3）。

这一模型阐明，要形成协调一致的公司观念，必须明确下列八个方面的问题：

1.公司应当有如何的外部市场定位

众所周知，消费者购置某种品牌的产品时，事实上是在选择他们喜欢的公司，即是说：一种公司的外部定位是能够被消费者感知到的。因此，在形成公司的外部市场定位时，首先必须在市场中选择含有代表性的一定数量的消费者进行调查，理解他们对公司的认识和评价，在此基础上明确公司应当向市场和消费者传递什么样的信息和定位。

2.公司含有如何的内部文化

大量事实阐明：精确识别和反映公司的内部文化和信仰并非易事，形成优秀的公司文化并使其发挥核心和辐射作用则更加困难。在认识公司的内部文化时，首要的是通过公司历史的回想来寻找公司发展的本源和动力，普通说来，通过已经将公司文化深刻在他们骨子里的员工的思维和行为方式，比较容易识别公司的核心价值观，这些往往是公司遭遇挫折和失败时，仍然能够坚持和发展的文化动因。毫无疑问，驱动公司迈进的主动因素一旦被挖掘出来，就能够运用这些因素弱化消极因素，从而加速优秀文化的形成和公司的发展。

3.如何看待公司将来的发展，如何拟定公司管理的目的

仅仅理解外部市场定位和内部文化并不够，由于一种公司处在激烈变化的动态环境中更需要动态的响应能力，特别不能无视市场环境和消费取向的巨大变化而任由公司凭着已有的惯性去发展。事实上，公司需要以全球化和变革的视角看待将来的发展，应当洞察将来可能的变化和挑战，进而拟定含有前瞻性和应变性的目的。

4／5.形成完整的公司理念

公司的外部市场定位，内部文化以及管理者对公司将来的态度和目的设定是形成公司理念的三个核心要素。公司理念一旦形成并有效地传递给消费者和有关群体，其效果就等同于在产品、理念、形象、组织和沟通之间建立起清晰而明确的和谐关系。显然，形成明晰而优秀的公司理念将是一种十分艰难的过程，但要使公司获得长久稳定的发展，这又是一种必须完毕的过程，一旦公司理念得以形成并充足发挥其作用，那么，公司的品牌价值就会得以快速提高，消费者的参加程度就会更高。

6.应当向市场传递如何的外部营销理念

公司理念不仅要得到内部的认同，并且要有效地传递给市场及消费者，只有这样，公司理念和精神才会被广泛接受和传输，从而发挥其核心指导作用。需要注意的是，传输公司精神和理念并不是营销部门的专门职责，而是公司全部部门和人员共同的事业。很难想像一种公司的诸多人员采用的行动都是在故意无意地破坏公司的形象和信誉时，公司所倡导的理念会由营销部门有效地传输给市场和消费者。

7.内部精神

内部精神所代表的是公司的核心假设和信仰，一定意义上说它就是公司的宗教。内部精神的形成固然不易，但使好的精神得以保存并发扬光大则更为艰难。普通说来，坏的习惯和行为比较容易扩散和传输，特别是当这些行为引发很大破坏却未引发足够重视并受到对应的制度上的处罚或道德上的谴责时。大量事实阐明，形成内部精神的过程就是一种不停审视公司历史，继承精髓与扬弃糟粕的过程，并且在形成公司精神后来，要通过不懈努力和重复宣传才会使员工真正认识和理解它的内涵和实质，也只有当这种精神变成全部员工的自觉行为和习惯的时候，公司的内部精神才真正得以形成。

8.明确管理的方式和内容

无论是传输公司的精神和文化，还是向市场传输营销理念和明确外部定位，都需要公司的良好管理。管理人员应当明确管理的方式和内容，懂得如何才干最后确保公司在理念和精神的指导下协调一致地运作和经营。

另首先，从品牌形成和发展的角度看，公司的成长是一种从具体产品，经由形成概念化品牌和公司理念，再到品牌文化和品牌精神塑造的过程（见图4）。

在产品阶段，公司销售的仅仅是一种功效化的物件，没有任何附加的价值。消费者对这类产品没有任何情感和忠诚可言，同时很容易接受其它厂家所提供的同类的或替代的产品。

形成概念化品牌是品牌发展的第二阶段，在这一阶段，公司销售的不再仅仅是单一的实物化产品，而是在情感价值基础上得以运行的品牌，消费者对概念化品牌有较高的认同度，同时对公司活动也有较前一阶段更多的参加和关注。

公司理念的形成在品牌塑造和公司发展过程中起着十分重要的作用。事实上，没有不含有公司精神的品牌，换句话说，消费者对一种产品的认同不仅仅停留在实物的功效和质量上，也不仅仅停留在情感的基础上，而是对公司理念的认同和赞许。如前所述，公司理念以消费者、公司及品牌之间深刻而可靠关系的存在为特性，有了明确的公司理念并效地传递给市场和消费者，才会形成与一种整体运作完全一致、和谐的公司相融合的品牌。

品牌文化意味着一种品牌已经获得了强有力的市场地位，消费者认知该品牌与其所代表的功效含有一致性与等同性，他们会将对品牌的认同折射到与品牌有关的全部产品中去，宝洁公司在推出一种洗涤产品时可能不需太多的广告和促销就容易被市场和消费者所接受；高露洁销售的不仅仅是牙膏，它就是牙齿卫生与健康的灵魂与核心；清华大学和北京大学推出一种新的教育培训项目容易受到市场的欢迎并不是由于接受培训的人真的理解每位讲授者的水平，而是认同两校作为中国着名高等学府所作出的承诺与水准。

需要注意的是，品牌文化即使能够发明出非常稳固的市场地位，同时会形成较高的市场进入壁垒，但一种品牌的穿透作用又是有限的，并不是针对全部消费者都是一种品牌文化。普通说来，品牌文化都是在消费者一次次的消费需求中渐渐培养起来的，它们以某种方式将知识或文化的内涵注入到品牌之中，使该品牌比其它同类产品更具可信度和可靠性。特别需要阐明的是，多数品牌文化的建设和维持是一种持久的过程，并且随着消费者的口味和选择的变化，品牌文化有时可能需要赋予新的思想和内涵。

品牌精神是品牌建设的最高层次，是更强大和稳固的品牌文化。对于消费者来说，这种品牌是一种必然的选择和信仰。一旦达成品牌精神阶段，市场上含有同样功效和外形的产品已经很难动摇它的地位。事实上，消费者这时选择的不是一种具体的产品，而是它背后的公司及其所倡导的文化和精神。图5是JesperKunde对某些着名公司品牌精神的概括，尽管这种概括未必完全合理，但它确实揭示了这些品牌在竞争激烈的市场上能够长盛不衰的部分因素。毫无疑问，在品牌等级链中，品牌地位与品牌所能够容纳的产品品种之间有着极为亲密的关系，品牌等级越高，品牌与原始实物产品的联系就越小，品牌等级中所能包含的产品种类也越多（见图6）。

与前面的几个定义不同，战略作为一种意向的概念，不是把外部机会与公司竞争地位的匹配性和业务单位作为分析的重点，而是强调应当在公司层次上发展组织的核心能力，激励公司组员向更高的目的迈进，方便获得持久的竞争优势，使公司组员形成对公司战略意向的忠诚。

综合以上分析并考虑到军事战略的内涵，我们认为：公司战略是公司以将来为主导，为谋求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大策划和谋略。在理解上述概念时，应当把握下列几个要点：

第一，公司应当把将来的生存和发展问题作为制订战略的出发点和归宿。那就是说，一种好的战略应有助于公司实现长久生存和发展的目的。而要做到这一点，公司不仅需要理解公司本身及所处行业的过去和现在，还特别需要关注行业内外环境因素将来发展变化的趋势，从而把握本身的将来。在政治、经济和其它外部环境因素发生跳跃性变化的时代，仅凭过去的经验和传统的分析办法已不能满足公司建立持久竞争优势的规定，失去对将来动态的充足预计和把握，公司将失去目的和方向。反之，则可能抓住有利的时机，建立起自己的竞争优势，从而获得加速发展。20世纪60年代Levis公司开发宽线斜纹布生产牛仔服，占领当时的“新生代”市场，20世纪70年代日本汽车厂家开发节能牌小型家用轿车进军欧美市场，都是公司着眼于将来，从而获得竞争优势的好例子。

第二，战略应为公司拟定一种简朴、一致和长久的目的。大量研究发现，无论对于个人、军队还是其它组织来说，其中成功者的一种重要特性就是始终不渝地追求一种目的，并为此付出不懈的努力。对于一种公司来说，这种目的不仅指明将来的发展方向和引导资源的配备，并且有助于协调不同部门和个人之间的活动，增强组织的凝聚力。需要特别强调的是，公司战略所限定的目的应表明公司存在的正当性，并与重要利益有关者的盼望保持一致。