管理学复习资料原

管理学复习资料第一编总论第一章管理与管理者第一节管理与管理学一、管理的定义（清晰掌握）管理是社会组织中，为了实现预期的目的，以人为中心进行的协调活动。管理活动的内涵：（1）管理工作是为了实现组织将来目的的活动。（2）管理的本质是协调。（3）管理工作存在于组织之中。（4）管理工作的重点是对人进行管理。（5）管理工作是追求效率和效果的统一。管理职能（清晰掌握）1.（1）计划就是指探索将来，制订行动计划。包含：拟定组织的使命和目的，制订组织实现这些目的的计划科学地将计划层层展开、贯彻、具体化，协调组织准时、按原则地完毕各项任务。（2）组织就是指建立公司的物质和社会的双重构造。包含：明确组织所承当和需要完毕的任务由谁去完毕任务组织机构的设立信息指令的传递渠道的建立权力的划分组织任务与工作的协调（3）领导就是谋求从公司拥有的全部资源中获得尽量大的利益，引导组织达成它的目的。包含：如何拟定领导的模式如何去激励下属并引导他们实现组织的目的如何选择有效的沟通渠道，增强人们的互相理解解决组织组员之间的冲突（4）控制就是指注意与否一切都按已制订的规章和下达的命令进行。包含：控制原则的设立现场的监督与管理收集工作进行的信息，将信息与原则进行比较，发现工作中的缺点，及时地采用纠正方法，确保组织工作能沿着对的的轨道迈进。实现组织宣布的目的管理职能之间的关系:实现组织宣布的目的计划：拟定目的，制订战略及开发分计划以协调活动组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导：指导和激励全部参加者，解决冲突控制：对活动进行监控以确保计划完毕计划含有先导性、首要性，根据计划的规定和安排，拟定组织的机构、部门的设立，然后选定有效的领导方式和恰当的激励方式，最后根据计划的规定，设立控制原则，进行控制，确保计划的完毕。管理的性质（清晰掌握）管理的二重性管理现有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。2.管理的科学性与艺术性管理是一门科学，是由大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成的，用以指导人们从事管理的实践。管理学不是一门精确的科学，不能为管理者提供解决一切问题的原则答案，它规定管理工作者以这些管理的理论原则和基本办法为基础，结合实际，对具体状况作具体分析，以求问题的解决，实现组织目的。因此，管理又是一门艺术。即运用系统化的知识、科学，并根据实际状况发挥发明性的艺术。管理的科学性和艺术性并不互相排斥，而是互相补充的管理的科学性是对管理理论性的描述管理的艺术性是对管理实践性的描述管理学及其特性（理解）管理者管理者1.管理者是对其别人的工作负有责任的人。2.管理的层次（清晰掌握）（1）基层管理者重要职责：给下属作业人员分派具体任务，直接指挥和监督现场的作业活动，确保各项任务的有效完毕。（2）中层管理者重要职责：贯彻执行高层管理人员所制订的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。重视日常的管理事务。高层管理者重要职责：制订组织的总目的、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效管理者应含有的基本素质人的品德、知识水平、能力管理者的基本能力构造技术技能：使用技术手段完毕组织任务的能力人际技能：在组织目的获得的过程中与人共事的能力概念技能：理解受环境影响组织复杂性的能力二、管理者的角色1.职能论：法约尔计划、组织、指挥、协调、控制等2.任务论：德鲁克两项特殊任务：第一，发明出一种富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源更多的东西；第二，在每一项决策和行动中协调现在的和长久的利益规定。五项基本作业：制订目的；从事组织工作；从事激励和信息交流工作；为衡量每位员工的工作成就建立原则；培养涉及自己在内的组织组员。角色论：明茨伯格（清晰掌握）：人际角色：代表人、领导者、联系者信息角色：监督者、传输者、讲话人决策角色：公司家、干扰对付者、资源分派者、谈判者管理理论管理思想的演进中外早期的管理思想（一）中国早期的管理思想道家的管理思想遵照自然、愚民思想、圣人治国、小国寡民儒家的管理思想仁本思想、礼教治国、富民足君、选贤任能、中庸之道法家的管理思想以法治国、富国以农、用人唯贤《孙子兵法》的管理思想未战庙算，以道为首－－战略计划思想知己知彼，百战不殆－－信息管理思想因敌制胜，践墨随敌－－灵活管理思想上兵伐谋，出奇制胜－－市场竞争谋略治众如治寡－－组织管理思想西方早期的管理思想埃及人的管理思想2.古希腊人的管理思想3.罗马天主教会的管理4.意大利威尼斯兵工厂的管理（三）近代中国的管理思想师夷制夷和革故鼎新中体西用和以商立国以工立国和产业救国棉铁主义和教育救国管理思想的萌芽詹姆斯•斯图亚特亚当•斯密罗伯特•欧文查尔斯•巴贝奇科学管理思想管理活动、思想与理论根基根基管理活动管理思想认识、见解管理活动管理思想认识、见解丰富发展系统化丰富发展系统化概括提炼概括提炼升华指导检检验管理理论管理理论管理活动、管理思想、管理理论之间的关系管理活动、管理思想、管理理论之间的关系管理理论的形成科学管理理论管理理论的发展科学管理理论古典组织理论古典管理理论古典组织理论古典管理理论综合古典管理理论综合古典管理理论激励理论

行为科学理论激励理论

行为科学理论领导效能理论领导效能理论社会系统学派决策理论学派

系统管理学派经验主义学派

管理科学学派权变理论学派社会系统学派决策理论学派

系统管理学派经验主义学派

管理科学学派权变理论学派管理理论丛林管理理论丛林（三）古典管理理论的发展1.泰罗科学管理理论（清晰掌握）（1）科学管理之父代表作品：《科学管理原理》科学管理理论重要内容：工作定额、原则化、能力与工作相适应差别计件工资制、计划职能与执行职能分开（2）意义和局限性意义：科学管理增进了当时工厂管理的普遍改革。科学管理的某些基本概念为当代管理理论的形成和发展奠定了基础，为解决管理问题开阔了眼界。（1）科学管理第一次对管理知识进行了系统的综合整顿，提出了一系列的管理原则，为管理部门指出了一条有效管理的道路。（2）科学管理用科学研究逐步替代了单凭经验的办法。局限性：“经济人”假设机械模式法约尔管理过程理论（清晰掌握）（1）当代经营理论之父代表作品：《工业管理和普通管理》、《国家在管理上的无能——邮政与电讯》、《公共精神的觉醒》。论文有：《管理的普通原则》、《高等技术学校中的管理教育》、《管理职能在事业经营中的重要性》、《国家的工业化》、《邮电部门的管理改革》、《国家管理理论》等等（2）意义区别了经营与管理的概念明确了管理的职能归纳了管理的普通原则（3）经营与管理经营：指导或引导一种组织趋向某一既定目的，它的内涵中涉及了管理。资本筹集及对资本有效运用资本筹集及对资本有效运用经营活动经营活动财务活动技术活动商业活动安全活动会计活动管理活动保护公司资产，保障公司人员人身安全保护公司资产，保障公司人员人身安全采购、销售、交换采购、销售、交换存货的盘点、资产负债表的制作、成本核算、统计等存货的盘点、资产负债表的制作、成本核算、统计等计划、组织、指挥、协调、控制生产、制造、加工计划、组织、指挥、协调、控制生产、制造、加工管理的职能：计划、组织、指挥、协调、控制管理的普通原则：劳动分工、权力与责任、纪律统一指挥：每一职工只应接受一种领导人的命令。统一领导：凡目的相似的活动，只能有一种领导，一种计划。个人利益服从集体利益、人员的酬劳、集中等级链与跳板：从组织的最高权力机构直至最低层管理人员的领导等级系列。秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团结韦伯古典组织理论（清晰掌握）（1）组织理论之父代表作品:《社会组织与经济组织管理》重要负责人抱负行政组织机构重要负责人行政管理人行政管理人普通管理人普通管理人韦伯的权力论（4）抱负行政组织体系（1）存在明确分工（2）按照一定的权利等级将组织中的多个职务和职位形成责权分明、层层控制的指挥体系人员的任用，通过正式考试或教育培训，公正选拔（3）实施管理人员专职化（4）管理人员必须严格恪守组织中规定的规则和纪律（5）组织中的人际关系是理性的4.综合古典管理理论四、行为管理思想（人际关系理论）1、霍桑实验一、实验室研究（1924——1927）二、访谈研究（1928——1931）三、观察研究（1931——1932）2.人际关系理论的重要内容（1）工人是“社会人”而非“经济人”。（2）工人的态度是影响工作效率的重要因素。（3）组织中存在“非正式组织”。（4）组织应发展新的领导方式人际关系理论的意义及局限性意义：人际关系理论开创了行为管理和办法，是当代管理思想库中的一种重要流派，含有划时代的意义。它的最大特色是全方面地发现和认识了组织中最重要的因素——人的本质，工人不是“经济人”，而是“社会人”，是复杂的社会系统的组员。任何组织的组员都不会单纯地追求金钱收入，他们尚有社会、心理等各方面的需求，规定得到人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重。这些对人认识的重新定位，必然对组织的管理模式、管理办法带来重要的影响。管理理论的新发展行为管剪发展的重要方向有关人的需求、动机和激励问题的研究有关“人性”问题的研究权变理论学派有关组织中非正式组织和人与人的关系问题的研究权变理论学派有关组织中领导方式问题的研究当代管理理论决策理论学派经验主义学派社会系统学派、管理科学学派、权变理论学派、决策理论学派、决策理论学派经验主义学派系统管理理论学派、经验主义学派、经理角色学派三、管理理论的新发展Z理论、第五代管理理论、学习型组织、流程再造第三节环境、道德和社会责任一、组织环境（一）普通环境经济环境、社会环境、政治环境、科技环境、自然环境潜在进入者（二）行业环境潜在进入者新进入者的威胁新进入者的威胁买方侃价能力供方买方侃价能力供方侃价能力产业竞争对手现有公司间的争夺供方买方买方替代品产品（服务）的威胁替代品产品（服务）的威胁替代品替代品二、道德三、社会责任第二编计划计划计划的概念计划的定义（清晰掌握）（一）定义广义的计划：指制订计划、执行计划、检查计划三个紧密相连的过程。狭义的计划：指制订计划，即根据实际状况，通过科学、精确的预测，提出将来一定时期内的目的及实现目的的办法。计划是对将来行动的安排。它涉及明确组织的目的、考核的指标，实现目的的手段选择、战略制订以及进度的安排等。它是一项基本的、先导性的管理活动，并且先于组织、领导和控制工作，计划是管理工作的首要职能。（二）特点它与组织的将来有关它与人们的行动有关它与管理的其它职能有关计划工作的具体内容惯用“5W1H”描述What——做什么？目的与内容Why——为什么做？因素Who——谁去做？人员Where——何地做？地点When——何时做？时间How——如何做？方式、手段计划与决策的关系编制计划对计划的有关方面进行决策工作计划的准备编制计划对计划的有关方面进行决策工作计划的准备二、计划的分类（掌握）长久计划和短期计划生产计划、财务计划和人事计划使命目的使命目的战略政策程序规则：最简朴形式的计划方案：一项综合性的计划预算：数字化的计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划高层管理者计划的层次体系高层管理者非程序、指导、战略、长久非程序、指导、战略、长久中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者程序、具体、战术、短期程序、具体、战术、短期计划的重要性（理解）指明方向减少不拟定性高效地实现目的提供控制原则计划的有效性（掌握）评价一项计划本身有效性的原则统一性、灵活性、精确性、经济性（二）制订有效计划的基本规定管理人员的领导水平主动性和勇气评定被选方案客观、全方面分析方案优缺点优选方案评定被选方案客观、全方面分析方案优缺点优选方案科学决策，选择一种较优方案专业能力和普通业务知识计划制订的环节（掌握）拟定计划的目的拟定政策和支持计划计划的延伸、配套、具体化组织的目的是什么？拟定政策和支持计划计划的延伸、配套、具体化我们应做什么？何时完毕拟定可行的方案集思广益拟定多个符合目的、可行的、有差别的方案拟定可行的方案集思广益拟定多个符合目的、可行的、有差别的方案实施和改善计划计划的执行、检查、反馈、修改实施和改善计划计划的执行、检查、反馈、修改计划将在何种内外环境中运用，预测将来的环境六、常见的计划办法（理解）甘特图滚动计划法PERT技术标杆法时间管理法目的与目的管理一、目的的含义（一）目的（清晰掌握）目的是目的或宗旨的具体化，是一种组织奋力求取达成的成果。组织目的是根据公司(组织)宗旨而提出的公司(组织)在一定时期要达成的预期成果。特性（清晰掌握）组织目的的层次体系宗旨组织目的的层次体系宗旨总目的分公司目的部门目的个人目的多样性：经济目的、社会目的、环境目的网络化、可考核性、挑战性二、目的管理（一）定义（清晰掌握）组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达成的总目的，然后层层贯彻，规定下属各部门管理人员以至每个员工根据总目的规定，制订各自的分目的，形成一种目的体系，并把目的完毕状况作为各部门或个人考核的根据。简言之，目的管理是让组织管理人员和员工亲自参加目的的制订，在工作中实施“自我控制”并努力完毕工作目的的一种管理制度和办法。特点（清晰掌握）（1）目的管理是参加管理的一种形式（2）强调“自我控制”（3）促使下放权力（4）重视成果第一的方针（三）环节（理解）（1）制订目的体系（2）执行目的（3）评价成果并实施奖惩（4）制订新目的并开始新的目的管理循环（四）优缺点（清晰掌握）优点：更加好的管理；使组织组员更加好理解组织；激励个人参加组织管理；有效的控制缺点：目的制订的困难；强调短期目的；缺少灵活性；容易流于形式决策第一节决策与决策过程一、决策定义（清晰掌握）决策指人们为了达成一定目的，在掌握充足的信息和深刻分析多个状况的基础上，科学拟定多个方案并加以评定，最后选出合理方案的过程。决策类型（掌握）长久决策与短期决策：长久决策：有关组织此后发展方向的久远性、全局性的重大决策，又称长久战略决策。短期决策：为实现长久战略目的而采用的短期方略手段，又称短期战术决策。战略决策、战术决策与业务决策：战略决策：对组织最重要、含有长久性和方向性和综合性的决策。战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策。集体决策与个人决策：优点：集思广益；便于理解；便于执行；训练基地缺点：社会压力；不经济；“从众现象”；集体思维初始决策与追踪决策初始决策：零起点决策，在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的状况下进行的。追踪决策：非零起点决策。程序化决策与非程序化决策经常重复出现的、日常的管理问题为解决例行问题所做的决策为程序性决策。例外问题：偶然发生的、新颖的、性质和构造不明的、含有重大影响的问题。为解决例外问题而做的决策为非程序性决策。拟定型决策、风险型决策与不拟定型决策拟定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。风险型决策又称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能懂得哪种自然状态会发生，但能懂得有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。不拟定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。决策理论（理解）古典决策理论行为决策理论当代决策理论决策过程（掌握）识别机会或诊疗问题识别目的拟订备选方案识别机会或诊疗问题识别目的拟订备选方案评定备选方案评定备选方案选出备选方案选出备选方案选择实施战略监督和评定选择实施战略监督和评定第二节决策技术（理解）一、定性分析技术头脑风暴法专家意见法二、定量分析技术盼望值法决策树法边际分析法现值分析法运筹学办法第六章战略第一节战略与战略规划一、战略的含义战略是通过有效地组合组织内部资源，在动态环境中拟定组织的发展方向和经营范畴，从而获取竞争优势，满足市场需求，实现股东利益最大化的目的二、战略规划战略规划是制订战略计划和实施计划的一种管理过程。战略制订分析拟定目的和宗旨战略制订分析拟定目的和宗旨战略实施与控制战略形成战略实施与控制战略形成第二节战略选择一、战略分析产业竞争分析公司状况分析（SWOT）公司业务组合分析产品生命周期分析公司层战略公司层战略事业层战略职能层战略战略层次战略层次战略类型1.基本战略A、成本领先：目的在于减少成本。着重注意研究开发、销售和服务等方面的费用。B、特色优势：公司力求为顾客提供独一无二的产品或服务。C、目的聚集：采用成本领先或特色优势战略的公司，把目的集中在某一特定的产品系列、地理区域或特殊的顾客群上，可能强调市场的某一特殊部分，而不是搞全行业的产品或服务。2.一体化战略一体化战略：如果公司的基本行业很有发展前途，并且公司在供产销等方面实施一体化能提高效率，扩大销售，则可采用此战略。此战略涉及三种办法：A、后向一体化，即公司通过收购或兼并若干供应商，拥有和控制其供应系统，实施供产一体化。B、前向一体化，即公司通过收购或兼并若干商业公司，或者拥有和控制其分销系统，实施产销一体化。C、水平一体化，即公司通过收购或兼并竞争者的同种类型的公司，或者在国内外与其它同类公司合资生产经营等。3.多元化战略多元化战略：它是公司尽量增加产品种类，扩大公司的生产和市场范畴，充足发挥公司的特长，充足运用公司的多个有效资源，从而提高经营效益。多元化增加的重要形式有：A、同心多元化，即公司运用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范畴。B、水平多元化，即公司运用原有市场，采用不同技术发展新产品，增加产品种类。C、集团多元化，即大公司通过收购、兼并其它行业的公司，或者在其它行业投资，把业务扩展到其它行业中，新产品、新业务与公司现有产品、技术、市场毫无关系。4.加强型战略加强型战略：如果公司尚未完全开发潜伏在现有产品和市场的机会，则可采用此战略。这种战略涉及三种办法：A、市场渗入，即公司通过改善广告、宣传和推销工作，改善分销渠道、变动价格等方法，在现有市场上扩大现有产品的销量。如可口可乐的零售机。B、市场开发，即公司通过在新地区或国外增设新商业网点或运用新分销渠道，加强广告促销等方法，在新市场上扩大现有产品的销售。C、产品开发，即公司通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改善产品。5.防御战略A、收缩战略：通过减少成本和资产对公司进行重组，以加强公司基本的和独特的竞争能力。B、剥离战略：公司出售部分、分公司或任一部分，以使公司摆脱那些不获利、需要太多资金或与公司其它活动不相宜的业务。C、清算战略：公司为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。6.核心能力公司外扩张战略战略联盟：公司与其它公司在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以互相运用对方资源。虚拟运作：公司通过合同、股权、优先权、信贷协助、技术支持等方式同其它公司建立较为稳定的关系，从而将公司价值活动集中于自己优势方面，而将非特长方面外包出去。出售核心产品：公司将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其它生产者进一步生产加工。第三编组织组织职能与基本构造组织理论的基本问题组织含义（掌握）组织有两方面的含义，一是组织体系；二是组织活动或组织工作。管理学所关注的重要是正式组织所进行的活动及其活动的效率。（一）正式组织是只那些由人们共同构成的，含有明确的目的和权责构造，并通过完整的制度体系规范其组员的行为，实现合理分工与协作的系统。（二）组织活动是为了实现组织目的对组织的资源进行有效的配备过程，包含明确组织所承当和需要完毕的任务，由谁去完毕任务，组织机构的设立，信息指令的传递渠道的建立以及权力的划分和组织任务与工作的协调。二、合理分工与有效协作（清晰掌握）(一）劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简朴的环节，每个人只专门从事其中某一种环节的活动。劳动分工能带来明显的经济效益，但分工过分细化使工作变得单调。协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系的不同劳动过程中，互相配合、根据计划或分工为实现共同目的进行协调、合作的劳动形态。协作有助于缩短劳动时间，减少资源浪费，高效率地实现组织目的。只强调分工而缺少协作必然造成各生产环节脱节，无法形成合力。合理分工与有效协作是设立组织职务、职位时首先要考虑的两个基本要素三、管理幅度与管理层次（清晰掌握）管理幅度：一名主管人员能直接有效监督、管理其下属的人数。管理幅度与组织层级之间存在互动性：当组织规模一定时，管理幅度与组织层级成反比。因素是：人数超出管理幅度，就要增加一种管理层次。优点：严密的监督优点：严密的监督严密的控制上下级间联系快速缺点：上级过多地参加下级的工作管理层次多多层次引发的高费用最低层与最高层间距离过长（宝塔式构造）优点：迫使上级授权优点：迫使上级授权必须制订明确的政策必须谨慎地选择下属人员缺点：上级负担过重，容易成为决策的“瓶颈”上级有失控的危险规定管理人员含有特殊的素质（扁平式构造）管理幅度的影响因素

组织层级：高层主管普通较中、低层管理人员小，基层管理人员其管理幅度普通要大些。工作能力：主管人员本身的综合素质、观察分析、领导能力；下属的素质与能力工作条件：主管人员助手配备状况；组织计划的完善性；下属工作任务相似性、复杂性组织环境：环境的变化速度、频度、程度职权、职责与职权种类（清晰掌握）（1）职权是指有组织制度正式拟定的，与一定管理职位相联的决策、指挥、分派资源和进行奖惩的权力。职权可分为直线职权、参谋职权与职能职权。（2）职权与权力是不同的。（3）职责是指由组织制度正式拟定的，与职权对应的承当与完毕特定工作任务的责任与义务。（一）三种职权直线职权：指管理者直接领导下属工作的职权。参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，能够评价直线方面的活动状况，进而提出建议或提供服务。职能职权：是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一职能范畴内行使的某种职权。（二）职权与权力不同权力：指挥别人、规定别人服从的力量，对决策的影响力。权力的来源有五种：强制权力、奖励权力、正当权力、专家权力、感召权力(三)恰当运用职权与权力协调好三种职权之间的关系五种权力互相补充五、非正式组织的作用（理解）（一）非正式组织是指建立在情感相通的基础之上，追求的是在共同活动中获得愉快与人际关系的和谐融洽，其组员没有等级差别，普通比正式组织有更加好的沟通、互动和默契关系。优点：1、主动支持管理当局的政策和目的；优点：1、主动支持管理当局的政策和目的；2、使个人有体现思想的机会；3、提高士气，减少流动率；4、对个人进行赔偿的社会酬劳方式；5、使组织的情报工作得到改善；6、使员工在不讲个人特点的组织内，有维持个人特点的机会；7、提高自信心，减少紧张状态；8、在工作环境中提供人与人之间的温暖。缺点：缺点：1、抵制管理层的政策和目的；2、限制个人自由，强求一致；3、反对革新；4、限制产量。组织构造的设计组织构造（清晰掌握）定义：组织构造是指组织内部各级各类职务职位的权责范畴、联系方式和分工协作关系的整体框架，是组织得以持续运转、完毕经营管理任务的体制基础。（二）组织构造特性的度量复杂性：组织分化程度。规范性：规则和程序引导员工行为的程度集权性：正式权力的集中与分散程度人员比率：各类工作性质不同的人员在组织组员总数中所占的比例。（三）机械式与有机式组织合作（纵向的与横向的）不停调节的职责低度的正规非正式的沟通渠道合作（纵向的与横向的）不停调节的职责低度的正规非正式的沟通渠道分权的决策严格的层级关系固定的职责高度的正规正式的沟通渠道集权的决策组织构造设计的任务与成果（掌握）（一）任务：（1）设计职务类别与数量，拟定管理层次（2）根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分（3）明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择适宜的组织构造形态成果：组织构造图和职务阐明书（二）部门划分的办法总经理总经理人事部总经理办法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理总经理总经理总经理办人事部法律事务所财务部研发部A产品总经理B产品总经理供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理总经理总经理研发部人事部财务部法律部中国市场部日我市场部韩国市场部英国市场部生产部营销部人事部财务部顾客部门化市场部经理市场部经理零售商部批发商部法人团体部总经理维修部总经理维修部生产部财务部人事部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部组织构造设计的影响因素（掌握）（一）组织战略（二）外部环境（三）技术因素（四）组织规模四、组织构造设计的普通原则（理解）（一）因事设职，因职用人原则（二）有职有权，权责对等原则（三）统一指挥，精简机构原则组织的运作机制集权、分权与授权（清晰掌握）（一）集权与分权集权：组织的决策权较多地由高层管理者集中掌握。分权：组织的决策权较多地分散于组织的中低层管理者来掌握与运用。（二）判断组织分权程度的原则决策数量决策重要性决策影响面决策审批手续（三）集权与分权的优缺点集权：集权：优点：有助于确保政策的统一性组织各层次行动一致效率高缺点：缺点：决策对的性、及时性不能确保克制员工主动性组织应变能力差分权分权优点：减轻高层决策负担有助于培养综合型人才消除过分集权的弊病缺点：缺点：可能破坏政策的统一性对基层管理人员素质规定高（四）影响组织集分权的因素组织规模的大小政策的统一性员工的基本素质组织的可控性管理思想组织的历史（五）分权的实现途径制度分权：组织构造设计或在变革过程中，按照工作任务的规定将一定的决策权限划分到对应的管理职位中，由规章制度正式确认的、相对稳定的分权方式。授权：主管人员在实际工作中为调动下属的主动性和提高工作效率将本属于本职位的部分职权委让给向其直接报告工作的下属或某些职能部门，使他们在一定的监督之下自主解决问题，解决业务。（六）授权过程授权时注意的问题：要选择适宜的对象授权内容要合理授权要明确，一定不要含糊不要重复授权分派任务、授予权限授权时注意的问题：要选择适宜的对象授权内容要合理授权要明确，一定不要含糊不要重复授权授权前应有的心态：你是决策者，不是执行者要勇于承当风险和责任不要惧怕“功高盖主”对下属要有信心，不怕下属出错误授权后应如何追踪：要设定目的进行管理和考核要强调成果，不要过多地关注过程支持下属威信避免权利被滥用，要建立反馈和控制机制二、委员会构造和任务小组（理解）委员会构造：指跨越组织中固有的部门和等级层次，由含有不同知识构造和工作职责的人共同来讨论协商，解决非程序化问题的集体小组。特点：委员会组员各自有自己的领域和职责，他们为理解决特定的问题才定时或不定时地聚集在一起讨论。任务小组：由来自组织内不同部门与单位并各有特长的人所构成的合作集体。与委员会不同的是，它完全是一种临时性的组合，承当着明确具体而又较为复杂、涉及面广的特定任务，待任务完毕、目的实现小组就解散。第四节组织构造的基本类型一、集权型组织构造（掌握）(一)直线型构造工段长厂长工段长厂长班组长Ⅰ班组长Ⅲ车间主任Ⅰ车间主任Ⅱ车间主任Ⅲ工段长工段长工段长工段长工段长工段长工段长工段长班组长Ⅱ优点：简朴明确、权责清晰、统一指挥，在主管人员素质高、能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理费用。缺点：缺少横向协调渠道，组织规模大时难以适应环境。合用范畴：业务单一、有较稳定的服务对象的小型组织或现场的作业管理。职能型构造特点：一种以职能为导向的组织构造形式，即将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范畴内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。财务部经理财务部经理总经理市场部经理生产部经理人事部经理研发部经理销售部广告部运行部装配部劳资部培训部缺点：协调困难缺点：协调困难无视整体组织目的不利于高层次、综合人才的培养高层主管责任和压力大适应了大生产分工合作的规定减少人员和设备的重复配备有助于高层主管集中决策、统一指挥管理者易于监督和评定业绩能够随时检查和监督环境适应范畴：中小型、处在发展早期或外部环境比较稳定的组织(三)直线参谋型构造特点：同时设立了两套系统，一套依直线指挥关系层层负责的垂直系统，另一套是按照职能分工关系设立的参谋系统。直线主管在其管辖范畴内拥有对下属工作实施指挥命令、监督奖惩的职权。参谋部门的人员对下级机构和同级主管只有提供咨询建议和业务指导的权力，不能直接指挥和公布命令。厂长厂长班组长Ⅰ班组长Ⅲ车间主任Ⅰ车间主任Ⅱ财务科工段长工段长工段长工段长工段长工段长班组长Ⅱ计划科优点：适应了管理职能分工的规定，使参谋部门分担了直线主管的管理工作。确保了命令统一，避免了政出多门、多头指挥造成的混乱。两套系统各司其职，组织运作稳定有序，效率较高。缺点：过于刻板，应变性较差参谋与直线部门之间缺少正式沟通，协调工作量大。合用于：中型组织集权型组织构造的特点决策权、经营权集中于高层主管手中，各职能部门和直线部门都只含有执行权力。分权型组织构造（清晰掌握）总经理总经理事业部A事业部B事业部C财务部市场部生产部工厂A工厂B决策中心利润中心成本中心必须含有三个基本要素：独立的市场独立的利益独立的自主权，实施“集中政策、分散经营”特点：各事业部经理对事业部的经营绩效全方面负责，拥有充足的运行决策权力，并直接向总裁报告工作。优点：使高层管理部门摆脱了日常事务，能够专注于公司的战略决策。各事业部独立经营、充足自主，能够更加好地以顾客为中心增进资源的有效整合。有助于调动经营者的主动性，培养全方面的管理人才。能发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的适应性。缺点：机构设立重复，管理成本增高。各事业部之间可能协调困难。（二）矩阵式构造由两套管理系统构成，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完毕某项任务而构成的横向项目系统，横向和纵向的职权含有平衡对等性。总经理总经理产品部经理产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D研发部生产部营销部财务部人事部优点：既可得到专业分工的好处，又可使资源在不同产品、项目之间灵活分派。能够有效克服职能部门之间互相脱节的弱点。增强员工的主动性和责任心。缺点：横、纵两方面难以协调。员工要接受双重领导。（三）产品小组构造由跨职能小组构成，即由一群来自不同部门的管理者集合在一起从事组织任务。优点：克服了双重指挥。跨职能小组比较稳定，员工更加团结一致。CEO工程研发产品设计营销制造单位制造单位制造单位三、新型组织构造（清晰掌握）（一）网络型构造一种以项目为中心，通过与其它组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务特长的协作型组织形式。独立的研发和咨询机构独立的研发和咨询机构制造厂商广告代理商代理销售商项目管理小组优点：组织构造含有更大的灵活性和柔性。能够更加好地结合市场需求来整合各项资源。效率高。缺点：可控性太差。外部组织是临时性的，组织整体构造不稳定，雇员忠诚度较低。（二）集团控股型构造母公司子公司（紧密层）母公司子公司（紧密层）关联公司（半紧密层）协作公司（松散层）母公司：持有其它公司股权的集团核心公司。子公司：被母公司控制和影响的绝对控股和相对控股的公司，是集团紧密层。关联公司：普通参股公司，是集团半紧密层。协作公司：通过长久契约和业务协作关系连接的公司，是集团的松散层。集团控股型构造中的公司都是独立的法人，互相之间没有上、下级的行政从属关系，无权直接指挥命令、干预其它公司的自主经营。母公司与持股公司之间是出资人对被持股公司的产权管理关系，只能作为大股东，凭借持股权向子公司差遣产权代表和董事、监事，通过在股东会、董事会、监事会中发挥主动作用来影响子公司的经营决策。工作职务设计与人力资源管理第一节工作职务设计一、职务设计定义（清晰掌握）职务设计：是指组织职能中根据组织的技术规定、任务性质、工作人员的才干与特点故意识地设计出组织中的工作岗位及每个岗位的任务组合，以确保组织更有效率地运作；同时根据工作任务组合的特点与规定，为每个岗位选择与聘任足以胜任的员工、开发和管理好人力资源。职务设计的几个基本方式（一）专业化分工与岗位轮换1.专业化分工原则指导着许多职务的设计，但专业分工过细带来非经济性2.岗位轮换指有计划地安排员工定时或不定时地轮流在不同的岗位或不同地点工作，以使员工的工作活动多样化。岗位轮换重要是指在同一等级层次上的横向调节与变化。3.岗位轮换的优点：能够开发和培养管理人才是新员工进行职业培训的有效手段。拓宽了员工的工作范畴，有机会掌握更多的纯熟技能有助于培养含有多个技能、可较快适应不同工作岗位的员工队伍。4.岗位轮换的限制：培训成本增加短期内生产效率下降非自愿地对员工进行职务轮换，可能造成旷工和事故的增加岗位轮换一定要有周密的计划并且控制所涉及的范畴。（二）工作扩大化与丰富化1.工作扩大化：扩大工作范畴，增加同一岗位所承当的任务数目。让员工同时从事更多的工作，但是这些工作处在同一责任水平要点工作扩大化试图避免过分专业化造成的缺少多样性，但它没有给员工的活动提供多少挑战性和意义2.工作丰富化：更加根本性的变革，它意味着对原有工作重新设计，让员工增加责任更大的工作内容。增加了工作的深度、允许探索新的办法、激励发展新技能、自己决定如何做、自我监督和评价（三）工作团体工作团体的特点是以两个人以上的集体工作为基础来分派和组合工作任务。小构组员如何分工及在需要时进行轮换都由小组自己决定工作团体以正式组织构造的形式存在工作团体可分为普通性的或自我管理式的两种类型工作团体的核心：清晰的目的；互相信任与和谐合作；好的领导者。工作时间的安排（一）固定工作时间：每天按固定的时间表上下班（二）弹性工作时间：只拟定员工每七天工作的总时数，允许其在限定范畴内有一定的自由去调节、改换其工作时间安排优点：明显减少怠工现象；使员工能更加好地协调自己的工作、学习和生活节奏，有助于提高员工的满意度，提高整个组织的工作效率缺点：增加了管理工作的难度，增加管理的成本费用适合：独立性较强的任务（三）工作日的调节（1）也称为压缩工作周，是指将周工作日缩到4天，每天工作10小时（2）对招聘员工有更大的吸引力，有助于提高单位时间里的生产量（3）有不同的短期和长久效果。对员工的体力和耐力都有较高的规定。（四）非全日制工作与临时工1.非全日制工作：让员工选择一种工作日里只工作半天或数小时，允许更多的员工分担工作。在一种岗位吸取更多的人才，并招聘到不可能提供全日制服务的纯熟人员，还能增进生产率的提高。2.临时工是指组织为了某种需要而临时雇用的员工，与组织之间没有长久固定的聘任关系。给管理当局带来应变能力的大幅度提高，也满足了员工对自由和工作多样性的需要。临时工意味着缺少保障和不稳定，地位也受到歧视许多组织是双轨制：一种固定的核心员工队伍再配上一支可很快扩大或缩小的临时工队伍（五）电子通信计算机技术的发展提供了可行性员工通过电子通信在家里工作减少了交通时间耗费和心理压力，提高了解决家庭问题的灵活性带来许多问题第二节人力资源管理一、人力资源管理（清晰掌握）（一）人力资源管理的定义人力资源管理是管理者为了吸引和留住员工，确保他们获得高水平绩效，为实现组织目的做出奉献所从事的一切活动。（二）人力资源管理的重要内容业绩考核与反馈业绩考核与反馈劳动关系招聘和录用酬劳和福利培训和发展人员选聘（清晰掌握）（一）人员选聘的根据：人力资源计划1、人力资源计划的重要性：含有战略性并服从于组织整体计划的活动2、人力资源计划过程：计划、实施、评价分析并拟定组织的人员需要量组织现有规模，机构、岗位设立状况；人员流动率；组织将来的发展和人员储藏状况。（二）员工选聘的途径：缺点：1.外聘者对组织缺少进一步理解2.组织对外聘者缺少进一步理解缺点：1.外聘者对组织缺少进一步理解2.组织对外聘者缺少进一步理解3.外聘行为对内部员工主动性造成打击优点：1.含有难得的“外部竞争优势”2.有助于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系3.能够为组织输送新鲜血液缺点：1.可能会造成组织内部“近亲繁殖”现象的发生2.可能会引发同事之间的矛盾缺点：1.可能会造成组织内部“近亲繁殖”现象的发生2.可能会引发同事之间的矛盾优点：1.有助于调动员工的工作主动性2.有助于吸引外部人才3.有助于确保选聘工作的对的性4.有助于被聘者快速展开工作员工选聘的办法1.资格审查2.笔试与面试3.工作模拟测试4.可靠性和有效性分析三、人员的考核（掌握）（一）考核的必要性1、考核的定义：组织定时对员工已经完毕的工作状况进行客观公正的考核与评价并及时反馈有关信息。2、必要性：为最佳决策提供了重要的参考根据为组织的发展提供了重要支持为员工提供了一面有益的“镜子”为拟定员工的工作酬劳提供根据为员工潜能的评价以及有关人事调节提供了根据（二）考核的重要内容1.态度考核：考核评价其纪律性与责任心、主动性与主动性2.能力考核基本能力：完毕工作任务所需要的某些共同的能力素质经验能力：对本职工作的熟悉程度及实际工作经验的积累3.业绩考核：可衡量的绩效定性指标原则设计的原则（1）指标的定义非常非常清晰、详尽，尽量把该指标可能设计的内容界定清晰。指标原则的言语体现尽量简短、通俗易懂。（2）如果原则不能全部量化，核心部分量化也是故意义的；如果很难辨别，那么原则描述的最少应当是能够界定的事件及行为，如核心事件法。（3）如果还是很难辨别，那么该指标的考核原则没必要采用多等级原则，能够改为只有三等甚至二等的原则制订。（4）对于项目类型的考核内容，设定里程碑是较优选择。（5）不追求绝对的精确，高效率和易操作性更为重要。（三）人员考核的办法同事考核下级考核上级考核自我考核四、人员的培训（一）新员工的岗前培训由人力资源部门对新招聘员工或组织组员进入新的工作职位之迈进行的短期培训。（二）普通员工的在职培训涉及岗位培训、脱产培训和模拟仿真等形式。（三）管理人员的晋升培训着眼于其改善现有工作状况和创新能力的提高，为将来晋升职位，在更高层次上开展工作、承当更多的责任做好准备五、职业发展（一）定义职业生涯发展：组织在发展过程中要根据内外环境变化的规定对员工进行动态调节，以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合。第八章组织变革第一节组织的变革管理一、推动组织变革的力量（掌握）（一）经济全球化和竞争加剧的挑战（二）科学技术进步与信息化的压力（三）来自政府和市场的推动力（四）组织内部的变革动力组织变革的阻力与变革过程（掌握）（一）变革的阻力阻力的来源：个体的阻力、群体的阻力、组织的阻力、环境的阻力阻力形成的因素人们对将来产生不安全感和恐惧感威胁到个人的既得利益习惯、价值观受到冲击职业认同破坏能力或资源局限性克服变革的阻力参加和投入、教育和沟通、增进和支持、谈判、操纵与收买、强制（二）组织变革的启动组织分析对现存的组织构造、权力关系、运作程序、工作业绩进行检查，通过对资料的分析来揭示存在的问题，谋求解决方法的工作。标杆瞄准指选定一种最优秀的竞争公司或者那些在行业中领先、含有第一流绩效的公司作为追赶标杆和比较基准，将本公司的产品、服务和管理方法等方面的实际状况与这些标杆进行定量化评价与比较，分析这些标杆公司获得优秀绩效的因素，有针对性地进行改革，以增加本公司的竞争优势，赶超竞争对手的管理技术。（三）组织变革的过程觉醒组织的领导者意识到变革的必要性，采用强有力的方法变化现状，在组织内部引发震撼，是组织组员产生危机感，塑造与强化主动变革氛围的时期。展望开始推行一系列变革的办法与方法，打破原有的框架格局和运行秩序，但新的体系和机制还没有建立起来，新旧交接转轨会出现一种混乱无序的阶段。重建变革初见成效、短期目的实现、新的组织构造基本形成、新机制开始运转的时期。组织变革的程序通过组织诊疗，发现变革征兆分析变革因素，制订改革方案选择对的方案，实施变革计划变革管理做变革的推动者SWOT办法TCP办法第二节组织变革趋势（理解）一、扁平化（掌握）精简机构与人员新型的蜂窝式组织有机化（掌握）团体建设三、网络化（理解）虚拟公司战略联盟第四编领导领导激励的基本过程一、激励概念（掌握）（一）激励:是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。即：通过激发人的动机，调动人们工作的主动性。（二）需要:是有机体对延续和发展其生命所必需的客观条件的规定。（三）动机:是促使人采用行动的内在驱动力，它是引发和维持个体行为，并将此行为导向满足某种需要的愿望与意念。二、人的行为过程（理解）人的行为是由动机引发的，而动机又是由人的需要来决定的。决定决定行为引发动机行为引发动机需求需求三、影响行为的因素（理解）本身个性特点（P）环境（E）第二节激励理论一、激励的内容理论：（一）人性假设理论经济人假设：人的一切行为都是为了最大程度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济酬劳。经济利益决定人的工作主动性。社会人假设：人不仅有经济方面的需要，更重要的有社会和心理方面的需要，社会性需求的满足往往比经济上的酬劳更能激励人们。自我实现人假设：人们有一种想充足发挥自己的潜能、实现自我价值的欲望。只有人的聪颖才智充足体现和发挥出来，人才会感到最大的满足。复杂人假设:人是复杂的，不仅因人而异，并且一种人本身在不同的年纪、地点、时期也会有不同的体现。麦克雷格假定：X理论:人天生懒惰、不肯承当责任、自私、本性不诚实、喜欢墨守陈规Y理论：普通状况娱乐跟工作同样、乐意承当责任、乐意助人为乐、人是诚实善良的、喜欢创新、变革莫尔斯和洛希：超Y理论需求层次理论安全需要70%安全需要70%尊重需要尊重需要40%自我实现需要10%自我实现需要10%生理需要85%社会需要社会需要50%假设：已被满足的需求，不再是动力人类需求随经济条件变化而变化低层次需求先满足后，才有高层次需求满足高层次需求的途径比低层次需求的多。局限性：过于机械并不一定总是是低层次满足后才有高层次需求许多后果可能同时满足多个需求每人的需求受每个人自我观感的影响阿尔德佛：ERG理论对需求层次理论的发展：有些需求不是天生的“挫折——倒退”假设需求关系逻辑图：发展归属满足产生生存满足产生工作需要工作成果麦克利兰：成就激励理论人的生理需求满足后，人的基本需求有三种：成就需求、社交需求和权力需求。双因素理论（激励——保健因素理论）满意不满意没有不满意没有满意满意不满意没有不满意没有满意赫兹伯格的观点激励因素保健因素人有两种需要，它们之间是彼此独立的，能够以不同的方式影响人们的行为。造成极满意的因素工作有成就感成绩获得承认工作本身负有较大责任晋升成长公司政策激励因素监督激励因素保健因素与同事的关系保健因素工作条件薪金地位安全保障局限性：研究办法有局限性样本缺少代表性缺少普遍合用的满意度的评价原则只考察了满意度，没有涉及生产率无视了情景变量二、激励的过程理论：（一）盼望理论1.激励就是选择的过程。如果某人有了故意义、有价值的目的，他采用某种行动之前，就会对所盼望目的的多个不同的实现可能性予以权衡。若此目的被认为含有成功的可能性，人们就会受到激励，很可能选择并采用行动。激励力（M）=f(效价（V）×盼望概率（E）)M---受到激励的程度V---个人对某种成果的偏好程度E---通过特定活动造成成果的可能性某项活动成盼望

某项活动成盼望

*=激励力

果的吸引力机率行

动成果（目

标达成）满意或

不满意行

动成果（目

标达成）满意或

不满意期望——效价模型2.如何激励职工管理者应使职工理解某项活动成果的吸引力，并尽量加大这种吸引力。指导和协助职工树立通过努力完毕工作、达成目的的信心和决心。奖励必须随个人的工作绩效而定。应根据人的需要不同，采用不同的奖励方式。（二）公平理论成果：“成果：“<”不公平“=”公平“>”不公平比较过程：？？人们总是低估自己的酬劳，高估自己的投入；对别人则恰恰相反。对于高酬劳不公平：增加投入对于高酬劳不公平：增加投入变化参考者对于低酬劳不公平：减少投入规定增加获得变化参考者离开组织（三）强化理论一种行为的必定或否认的后果（奖励或处罚）最少会在一定程度上决定这种行为在此后与否会重复发生。(1)强化的形式：正强化（主动强化）负强化（消极强化）强化的消退(2)强化理论的具体应用：尽量运用正强化及时予以强化拟定适宜的强化物要重视对成绩的反馈激励第一节领导特质理论一、个人性格特性和品质影响领导的成效评价：单纯的特质对解释领导来说并不充足，完全以特质为基础的解释无视了情境因素，含有恰当的特质只能使个体更可能成为有效的领导者。而许多非领导者也可能含有大部分这样的特质。第二节领导行为理论实施多数裁定原则研究者把目光从内在特性转移到外在行为上，认为组织能够通过训练对的的领导行为而使人们成为优秀领导者。实施多数裁定原则专制

（权力定位于领导者）民主

（权力定位于群体）1.勒温的三种基本类型专制

（权力定位于领导者）民主

（权力定位于群体）专制作风

民主作风*专制作风

民主作风*

放任自流作风没有领导的讨论家长式作风没有领导的讨论家长式作风放任自流

（权力定位于员工个人）放任自流

（权力定位于员工个人）利克特的四种管理方式管理方式之一：运用—命令式管理方式之二：温和—命令式管理方式之三：协商式管理方式之四：集体参加式*领导行为四分图高高高定规

高关心低定规

高关心高定规

高关心低定规

高关心关心程度关心程度高定规

低关心低定规

低关心高定规

低关心低定规

低关心低高定规程度低高定规程度布莱克、穆顿的管理方格图理论1.1-----贫乏型1.9-----乡村俱乐部型9.1-----任务型9.9-----团体型5.5-----中庸型第三节领导权变理论权变理论认为有效的领导行为应随被领导者的特点和环境的变化而变化。领导成效=f(领导者，被领导者，环境)菲德勒模型关系取向型领导风格关系取向任务取向关系取向任务取向领导成效高低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ上下级关系

任务构造

职位权力上下级关系

任务构造

职位权力好

明确

大好

不明确

大好

明确

小差

明确

大差

明确

小差

不明确

大差

不明确

小好

不明确

小结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下领导成效最佳；在各方面的因素交错在一起且情境有利程度适中时，关系取向型的领导方式更为有效。提高领导有效性的途径：★替代领导者以适应情境；★变化情境以适应领导者领导生命周期理论（应变领导模式理论）成功的领导者要根据下属的成熟度选择适宜的领导方式。成熟度：指人们对自己的直接行为负责任的能力和意愿。任务成熟度：一种人完毕其工作的知识、技能和经验。心理成熟度：与做事的愿望或动机有关。命令式：领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干等；说服式：领导既给下属一定的指导，又注意保护和激励下属的主动性；参加式：领导者与下属共同参加决策，着重给下属以支持及其内部的协调沟通；授权式：由下属自己独立地开展工作、完毕任务。M1（不成熟），下属既不能胜任工作又不情愿；

M2（初步成熟），下属有工作的主动性但现在尚缺少完毕工作所需的技能；

M3（比较成熟），下属有足够的技能但没有足够的动机；

M4（成熟），下属能够并且乐意去做领导让他们做的工作。M1（不成熟），下属既不能胜任工作又不情愿；

M2（初步成熟），下属有工作的主动性但现在尚缺少完毕工作所需的技能；

M3（比较成熟），下属有足够的技能但没有足够的动机；

M4（成熟），下属能够并且乐意去做领导让他们做的工作。（3）途径－目的理论领导者能够并且应当根据不同的环境因素来调节自己的领导方式和作风。环境因素涉及两个方面：★下属的特点★工作环境领导方式分为四种：★指令型领导方式★支持型领导方式★参加型领导方式环境的权变因素

☆任务构造

☆正式的权力系统

☆工作群体★成就型领导方式环境的权变因素

☆任务构造

☆正式的权力系统

☆工作群体领导方式

☆指导型

☆支持型

☆参加型

☆成就型领导方式

☆指导型

☆支持型

☆参加型

☆成就型成果

☆绩效

☆满意成果

☆绩效

☆满意下属的权变因素

☆控制点

☆经验

☆知觉能力下属的权变因素

☆控制点

☆经验

☆知觉能力第十一章管理沟通第一节管理沟通概述一、管理沟通的含义与作用1.沟通的含义：沟通是信息的传递。沟通意味着理解。信息只有被接受者理解了，才算完毕了沟通。沟通并不意味着在当事各方之间达成了合同，并不意味着别人接受了自己的观点。沟通无所不在。2.沟通的作用:收集信息改善人际关系变化行为调动员工主动参加决策和管理二、沟通过程:反馈反馈传递传递思想编码接受理解译码发送者接受者噪声噪声管理沟通的类型正式沟通网络1.语言沟通与非语言沟通反馈快速，但核算难、易失真持久、有形、易核算，但效率低反馈快速，但核算难、易失真持久、有形、易核算，但效率低含义丰富，但界限含糊快速、量大口头沟通

书面沟通

非语言沟通

电子媒介2.下向沟通横向沟通斜向沟通外向沟通3.正式沟通网络中的五种沟通模式Y式：链式：轮式：Y式：链式：轮式：全通式：环式：全通式：环式：二、非正式沟通网络集合型随机型集合型随机型饶舌型单串型饶舌型单串型管理沟通的障碍及其改善一、管理沟通的障碍（一）人为障碍（二）语义障碍（三）物理障碍（四）跨文化障碍语言体现能力差；发送者的信誉差；知识经验的差距；心理上的障碍语言及文化背景差别；沟通时机不当组织机构庞大；沟通渠道不畅通。二、管理沟通的改善（一）坚持及时性、适量性、灵活性、有效性四项沟通原则（二）掌握、关注、接受、行动四个沟通环节（三）采用双向性、支持性、重复性、综合性四种沟通方式（四）培养和掌握跨文化沟通的技能第四节冲突管理一、组织冲突：指组织中的群体或个人由于盼望、利益或价值观互相冲突而形成的不一致。高低高低高低冲突的程度组织绩效水平A人际冲突部门内部冲突部门间冲突组织间冲突组织冲突目的和时间范畴不一致组织冲突目的和时间范畴不一致地位不一致稀缺的资源任务有关性权力冲突评定和酬劳体系不一致四、冲突管理强制强制妥协回避迁就协作合作程度不合作合作武断程度武断谦虚1.个人冲突管理方略分析冲突源学习多个知识与技能工作轮换或分派临时岗位工作调动或辞退2.组织冲突管理方略变化组织构造或文化变化冲突源五、组织谈判（一）零和谈判（二）双赢交易双赢交易的谈判方略：强调群体目的对事不对人重视双方利益为合作发明新的选择重视公平第五编控制控制的基础第一节控制的概念一、控制的定义控制是在管理中监视各项活动，以确保他们按计划进行，并纠正偏差的过程。管理权力分散环境变化