基于市场结构的企业向向和外向型开放式创新模式研究

基于市场结构的企业向向和外向型开放式创新模式研究

朱夫罗赫斯（chesbrough）提出以来，开放创新受到了越来越多的创新和技术管理科学家的评估。开放式创新作为现代创新管理的一种新模式,在2000年以来已成为创新管理研究的热点。开放式创新可以促使企业开放创新过程,在外部市场中将外部和内部的知识或技术进行整合,通过有目的的利用内部和外部的知识或技术促进内部创新,并通过拓展市场将内部创新进行外部利用。在这一过程中存在有两种类型的开放式创新:内向开放式创新(inboundopeninnovation)和外向开放式创新(outboundopeninnovation)。内向开放式创新是企业通过监控外部环境,将外部的知识或技术用于内部研发;而外向开放式创新是企业不仅仅依赖内部途径拓展市场,而且寻求最合适的外部组织以便将内部的知识或技术商业化利用。在内向和外向开放式创新过程中,企业采取何种开放式创新组织模式才能最有效地利用内部和外部的知识或技术呢?现有的文献多关注于对开放式创新绩效及其影响因素,对于开放式创新的组织模式则较少涉及,而开放式创新的组织模式对于企业成功实施开放式创新将产生决定性的影响。企业在内向开放式创新过程中,需要选择所需的外部知识或技术,并据此制定自身的新产品发展规划战略,以更好地利用外部知识或技术用于企业自身的发展和创新;而企业在外向开放式创新过程中,需要为内部的知识技术寻找最佳商业化途径,并据此制定自身的新技术发展规划战略,以充分利用内部的知识或技术为企业带来最大的外部收益。而在这一过程中,技术路线图(Technologyroadmapping,TRM)提供了一种理想的工具,可帮助企业通过描述产品或技术发展路径,预测未来产品市场和技术市场的发展,并帮助制定新产品或新技术发展战略决策,实现企业的战略目标。本文采用技术路线图的方法,研究内向和外向开放式创新过程中的非股权战略联盟、技术服务交易、技术授权交易等组织模式,从而拓展现有开放式创新研究的内容,并为企业管理人员选择可能的开放式创新组织模式提供理论依据。1文献回顾1.1以技术输出为导向的企业创新模式现有的研究表明内向开放式创新在企业创新管理实践中具有重要的优势,内向开放式创新主要针对于企业外部知识或技术的内部利用,如何有效地获取外部知识或技术是企业成功实施内向开放式创新的关键所在。在内向开放式创新过程中,创新的理念来源于企业的外部的供应商、顾客以及其他外部参与者,企业通过购买技术服务或技术、联合开发等方式获取所需的技术,从而最终提高企业的创新能力。内向开放式创新是一种典型的技术外部开发,在这一过程中存在有非股权战略联盟、购买技术服务以及购买技术授权等三种方式。同时,在内向开放式创新过程中规模效应也发挥着重要作用,企业的创新行为往往会受制于规模的限制。特别是中小企业,往往很难能够建立并维持有效的合作创新网络以及具备足够的知识产权保护能力,因而真正能够有效实施内向开放式创新的往往都是大企业。相比于内向开放式创新所关注的企业外部知识或技术的内部利用,外向开放式创新更强调企业内部知识或技术的外部开发利用。外向开放式创新过程同样存在有三种方式,即非股权战略联盟、提供技术服务以及销售技术授权。在这一过程中,外向开放式创新可以为企业带来经济和战略上的巨大收益。一方面,企业如果能够有效实施外向开放式创新,可以为企业带来可观的经济收益,例如IBM公司和陶氏化学每年通过销售技术授权获得了数亿美元,而德州仪器多年来50%的净收入来源于技术授权交易。另一方面,外向开放式创新在给企业带来经济收益的同时,也可以增强企业在产品市场和技术市场上的领先地位,为企业获得巨大的战略收益:在产品市场中,技术输出可以替代对外直接投资从而实现进入新的产品市场,实现以技术换市场的目的;而在技术市场中,企业通过外向开放式创新可以阻止竞争对手对该技术的进一步开发和商业利用,从而避免潜在的专利侵权诉讼,保持技术市场的领先地位。1.2产品市场是开放式创新的外部市场在创新过程中,企业需要根据市场创意或技术创意,寻找从市场创意或技术创意到最终产品的最优技术开发路径。在这一过程中存在三种可选途径:封闭式创新\内向开放式创新和外向开放式创新。封闭式创新是一种技术的内部开发,而开放式创新则是一种技术的外部开发。封闭式创新通过技术的内部开发所产生价值,需要通过最终产品在产品市场中的交易而实现;而开放式创新进行技术的外部开发,需要通过非股权战略联盟、技术服务交易或技术授权交易等方式来实现,而进行这种非股权战略联盟、技术服务交易或技术授权交易的市场就是技术市场。产品市场和技术市场的同时存在可以帮助企业在激烈的竞争环境下更好地应对创新的机遇和挑战。在技术市场中,企业交易的不是产品而是知识或技术,为知识或技术寻找到最佳的“工作”,在这一交易过程中企业将不仅仅关注于传统的产品市场,还需要将知识或技术的交易纳入企业的战略规划。对企业而言,技术市场变得和传统产品市场同样重要,通过技术市场上的外部技术开发,企业或者从外部获得了所需的技术,或者将内部的技术销售实现了商业化,这无疑会加快企业创新的步伐,从而降低技术研发的风险,为企业带来更大的收益。因此,企业在制定战略规划过程中应同时考虑产品市场和技术市场的作用,在内部技术开发和外部技术开发之间寻找企业技术创新战略的最佳均衡点。2基于技术路线图的开放创新规划工具2.1与mproi方法的对比在存在市场创意的条件下,企业在技术创新过程中需要在内部技术开发和外部技术开发之间寻找企业创新战略的最佳均衡点。而如何寻找这一均衡点将是企业创新管理的关键所在,这主要是由于外部知识或技术很可能不同于企业所处行业,因而受到企业现有知识或技术的局限性,企业管理者往往很难能够在内部技术开发和外部技术开发之间进行取舍。而内向开放式创新市场拉力路线图(MarketPullRoadmappingforInboundOpenInnovation,MPRIOI)方法,正是一种可帮助企业管理者根据市场创意制定新产品发展战略的有效方法,可描绘新产品的发展路径,从而帮助企业规避创新风险,应对市场竞争。MPRIOI方法包括市场分析、产品分析和技术分析三个阶段,在这三个阶段中分别通过非股权战略联盟、购买技术服务和购买技术授权将外部的知识吸收到企业内部的创新活动中,实现企业的内部开放式创新。同时帮助企业在内部技术开发和外部技术开发之间进行决策,并通过技术路线图将新产品发展的路径可视化。MPRIOI方法的第一阶段是市场分析,主要目的是对市场创意进行筛选,剔除无效创意,之后根据市场创意明确未来产品的潜在市场。之后通过对内部技术开发和外部技术开发之间进行第一次决策,确定未来产品的技术是由企业自己独立开发,还是通过与潜在的市场伙伴结成非股权战略联盟获取未来产品所需的技术。MPRIOI方法的第二阶段是产品分析,主要目的是在市场分析的基础上确定潜在的产品并进行评价,当企业自身具备开发新产品所需的技术,则继续在产品市场上进行内部技术开发,否则在技术市场上寻找产品伙伴并从其处购买技术服务帮助企业完成外部技术开发。MPRIOI方法的第三阶段是技术分析,其主要目的是根据产品分析结果,确定所需的潜在技术。如果企业具备市场创意所需的可行技术,则将该市场创意投入产品市场上进行内部技术开发;如果企业自身不具备所需技术,可以考虑在技术市场上通过寻找技术伙伴,通过购买技术授权获得成熟的技术,实现外部技术开发。而当存在技术创意的条件下,企业在技术创新过程中同样会面临着在内部技术开发和外部技术开发之间寻找企业创新战略最佳均衡点的困境。而与MPRIOI方法相类似,外向开放式创新技术推力路线图(TechnologyPushRoadmappingforOutboundOpenInnovation,TPROOI)方法是一种可帮助企业管理者根据技术创意制定新技术发展战略的有效方法,可描绘出新技术的发展路径,从而帮助企业规避新技术的研发风险。和MPRIOI方法相反,TPROOI方法依次经过技术分析、产品分析和市场分析等三个阶段,在这三个阶段中分别通过非股权战略联盟、提供技术服务和销售技术授权将企业内部的知识或技术投放到技术市场上进行商业化利用,实现企业的外向开放式创新。TPROOI方法同样可帮助企业在内部技术开发和外部技术开发之间进行决策,并通过技术路线图将新技术发展的路径可视化。TPROOI方法的第一阶段是技术分析,其主要目的是对技术创意进行筛选,剔除无效创意,之后对内部技术开发和外部技术开发进行第一次决策,将核心技术保留在内部开发范畴内以进行下一步分析,将非核心技术投放到技术市场上,寻找潜在的技术伙伴结成非股权战略联盟进行外部技术开发。TPROOI方法的第二阶段是产品分析,主要目的是对在技术分析的基础上,确定潜在的产品并进行评价,如技术达到生产成熟产品的要求,则将该技术保留在产品市场上进行内部技术开发,否则将该技术投放到技术市场上,以提供技术服务的方式实现外部技术开发。TPROOI方法的第三阶段是市场分析,以确定产品是否符合市场需要,如该技术生产的产品具有市场需求,则将该技术投入产品市场上进行内部技术开发并生产,否则将该技术以销售技术授权的方式转让给需要的市场伙伴,实现外部技术开发。2.3有横向开放式创新内向开放式创新与外向开放式创新正如一个硬币的两面,缺一不可。内向开放式创新是通过与外部组织建立组织间关系来获取外部的知识或技术,而外向开放式创新是将组织内部的专有技术转让给外部组织已进行商业开发。当企业从外部组织获取知识或技术时,对于组织自身而言是内向开放式创新,而对于转让知识或技术的外部组织而言就是一种外向开放式创新。因此,有内向开放式创新就有外向开放式创新,内向开放式创新组织的知识或技术来源于外向开放式创新组织,否则内向开放式创新中的知识或技术就成了无源之水;同样外向开放式创新组织的知识或技术也需要内向开放式创新组织的商业开发才能实现知识或技术的商业价值,否则外向开放式创新中的知识或技术就变得无用武之地。由于内向与外向开放式创新之间所存在的耦合关系,因此可以将MPRIOI方法与TPROOI方法进行整合,同时兼顾产品市场和技术市场,具体如图1所示。对于内向开放式创新组织而言,通过市场分析、产品分析和技术分析三个阶段,将外部的知识或技术从技术市场中分别以一定的组织模式纳入到企业内部的创新活动中,帮助企业在内部技术开发和外部技术开发之间做出决策,将市场创意转变为最终的产品。而对于外向开放式创新组织而言,通过技术分析、产品分析和市场分析,将内部的知识或技术在技术市场中分别以一定的组织模式转让给外部组织,实现从技术创意到最终产品的转变。通过二者的耦合,可以解决企业在解决在内部技术开发和外部技术开发间进行抉择的难题,在内向开放式创新、外向开放式创新以及封闭式创新之间寻找到创新战略的最佳均衡点。3组织创新3.1内容分析技术路线基于内向和外向开放式创新的耦合关系,可借助技术路线图方法将这一关系反映出来。图2提供了一个简化版的案例以说明内向和外向开放式创新的这种耦合关系,在该技术路线图中包含了产品市场、技术市场、产品和技术等要素,可以实现产品市场和技术市场间的均衡,为企业管理者提供了技术开发的有效途径。而在技术路线图中,内向与外向开放式创新耦合的关键在于在技术市场中采用何种组织模式才能促进开放式创新的实现。现有文献在研究内向和外向开放式创新的实践过程中总结了各种组织模式,其中内向开放式创新的主要组织模式有:购买技术授权、股权投资、收购、合资、研发合同、购买技术服务和非股权战略联盟等;而外向开放式创新的主要组织模式有:销售技术授权、成立新合资公司、销售创新项目、成立技术商业化合资企业、提供技术服务、风险投资和非股权战略联盟等。而Bianchi认为内向开放式创新的组织模式可以归结为非股权战略联盟、购买技术服务以及购买技术授权等三种模式,而外向开放式创新的组织模式也可以归结为非股权战略联盟、提供技术服务以及销售技术授权等三种模式。3.2科技联盟的整合战略联盟界于企业和市场之间的一种组织形态,是一种强调协同效应的战略性合作行为。在战略联盟中各企业间是一种平等的合作伙伴关系,各企业资源共享、优势互补、风险共担、相互信任。而非股权战略联盟作为一种重要的战略联盟,通过各种协议、契约而建立的一种松散型合作组织模式,其中不涉及股权的参与或建立独立企业。非股权战略联盟的主要形式有:分担投资与风险、共享技术能力的R&D联盟;减少投资、共享运营设施或能力的联合业务运作;共享客户关系资源的营销联盟;追求规模经济性,联合采购和后勤行政业务;通过联盟进入新行业新市场;联合核心能力、创造新市场的联盟。对于内向开放式创新组织而言,在第一阶段的市场分析中需要进行第一次技术开发决策。当进入新市场获得收益的风险较大,或进入门槛较高,可考虑在技术市场上寻找较为成熟的伙伴,通过与对方结成非股权战略联盟进入新的市场。而对于外向开放式创新组织而言,在第一阶段的技术分析中也需要进行第一次技术开发决策。当相技术外部开发给企业带来的技术效用更大时,可将该技术投放到技术市场上寻找技术需求方,与之结成非股权战略联盟分担风险。在图2中,内向开放式创新组织进入M2市场的风险较大,因此需要在技术市场上寻找伙伴共同研发进入M2市场所需的技术T2,而此时外向开放式创新组织正好拥有技术T2’,而该技术在企业内部开发不经济,也需要在技术市场中寻找伙伴结成。这样两个内向开放式组织和外向开放式创新组织就形成了非股权战略联盟,其意义在于二者可以一起分担技术研发的投资与风险,并共享客户关系资源和营销网络,从而实现优势的互补。3.3第二次技术开发决策技术服务是技术市场一种重要的经营方式,是拥有技术的一方为另一方解决某一特定技术问题所提供的各种服务。技术服务是一种特殊的知识型劳务关系,受托方提供的是一种可重复性的智力劳务,不具有科技开发、技术专利所要求的保密性,而受托方为委托方解决特定技术问题,收取一定报酬,因此在技术服务交易中存在着技术服务的购买者和提供者。对于内向开放式创新组织而言,在第二阶段的产品分析中需要进行第二次技术开发决策。当企业自身现有技术可能无法满足产品生产要求时,可在技术市场上寻找伙伴,通过从伙伴处购买技术服务帮助企业完成技术开发,从而降低新产品开发风险,获取所需技术。购买技术服务主要是企业通过与伙伴签订技术服务合同,委托伙伴帮助企业解决产品开发中的特定技术问题。而对于外向开放式创新组织而言,同样需要在产品分析中需要进行第二次技术开发决策。此时如果技术未达到生产成熟产品要求时,可在技术市场寻找该技术的需求者向其提供技术服务,帮助其完成技术开发,并收取相应的报酬。在图2中,内向开放式创新组织缺少生产产品P3的技术T3,因而可以在技术市场上寻求伙伴购买技术服务帮助其完成T3的技术开发;而此时外向开放式创新组织的技术T3’无法达到生产成熟产品的要求,而该技术的研发活动与T3相类似,外向开放式创新组织可以提供T3的技术服务。这样内向开放式组织和外向开放式创新组织就可以进行技术服务交易,内向开放式创新组织购买技术服务完成所需技术,而外向开放式创新组织通过提供技术服务获得了经济收益,实现了技术T3’的产品化。3.4技术授权与科技合作技术授权是技术许可企业以签订合同的形式,向技术受许可企业提供所必需的专利或专有技术的使用权,而受许可企业向技术许可企业支付报酬,并承担保密等义务。对于内向开放式创新组织而言,在第三阶段的技术分析中需要进行第三次技术开发决策。当企业现有资源无法满足进行所需技术研发时,可在技术市场上寻找伙伴,通过从伙伴处购买技术授权获取所需的技术。而对于外向开放式创新组织而言,在第三阶段的市场分析中需要进行第三次技术开发决策。当企业所拥有的技术不具有商业价值时,或者商业开发不经济时,可在技术市场寻找该技术的需求者,通过提供技术授权完成技术的商业开发,并获取收益。在图2中,内向开放式创新组织现有资源无法完成技术T4的开发,因此可以考虑在技术市场上寻求伙伴购买技术授权直接得到所需的技术;而此时外向开放式创新组织的技术T4’对本企业而言不具有商业价值,或者资助商业开发难以获利,而此时技术市场上又存在对该技术的需求,因而外向开放式创新组织可以提供T4的技术授权。这样内向开放式组织和外向开放式创新组织就可以进行技术授权交易,内向开放式创新组织通过购买技术授权获取了所需技术,而外向开放式创新组织将其不需要的技术通过提供技术授权获得了额外的经济收益,同时也实现了技术T4’的外部商业开发。4通过整合和提升企业内部能力,进行横向和外部创新开放式创新在实践上和学术上都受到了越来越多的关注,在这其中一个重要原因就在于这一观念非常符合现今技术管理领域的主要趋势。创新过程开放程度的提高使得企业的管理者和学术界意识到技术市场的重要性,重新审视产品市场和技术市场的传统假设。越来越多的企业通过非股权联盟、购买技术服务、购买技术授权等形式在技术市场上获取所需技术,从而充分吸收和利用外部的知识以弥补自身知识的缺乏,实现了内向开放式创新。而与此同时,也有越来越