合同管理要点

合同管理要点第一章合同管理概述合同管理是工程项目管理的一种构成部分。合同管理与计划管理、成本管理、技术管理、组织与信息管理共同构成工程项目管理系统。建筑工程施工合同，是业主（发包人）和承包商（承包人）为完毕建筑安装工程、明确双方的权利和义务关系而订立的法律文献。遵照施工合同，承包商应完毕业主交给的建筑安装工程建设任务。业主应按合同规定提供必要的施工条件、支付工程价款。承包商在工程承揽过程中必须认真研究招标文献的规定和规定，特别是吃透招标文献中的合同条件，按照ISO9000族原则，进行周密的合同评审，在此基础上制订投标方案。对施工合同的实施过程进行有效的管理，加强和提高施工合同管理，是社会主义市场经济发展的必然规定。有效的合同管理是增进参加工程建设各方全方面推行合同商定的义务，确保建设目的（质量、投资、工期）实现的重要手段。合同管理贯穿于工程实施全过程的各个方面，其目的就是确保建筑公司全方面地完毕合同规定的责任和义务，它是工程项目管理的核心和灵魂。因此，必须十分重视合同和合同管理，加强合同管理工作对于建筑公司以及业主都含有重要的意义。第二章建筑公司施工合同的管理规定建筑工程施工合同是发包人和承包人为完毕双方商定的建筑工程，明确互相权利关系的合同。施工合同的标的物是各类建筑产品，它含有与工业、农业产品普通的商品属性，但它也有其它产品不可替代的属性，形成建筑产品的特殊性。施工合同的特点决定了施工合同无论是在文本构造，还是在内容方面都有别于其它合同，同时也决定了施工合同管理有别于其它合同管理的特点，重要体现在下列方面：2.1施工合同是全过程的管理建筑产品的一次性投资数额大，施工合同推行周期长、内容多、涉及面广等特点，也决定了合同管理工作，必须贯穿于施工全过程的特点，涉及签约前的调查，签约中合同条款的评审和签约的管理。2.1.1签约前的调查(1).调查发包人的主体资格与否正当，发包人的资信等级和履约能力，这些调查能够有效防备合同欺诈，规避公司风险。(2).对发包工程的地点、作用、规模、消耗材料价格、道路交通状况和社会环境状况进行调查，如果是生产产品的工程，还要对生产工艺、重要设备及安装等进行调查。2.1.2签约中合同条款的评审(1).评审合同文献本身和全部条款与否正当,其重要根据是《建筑法》、《合同法》、《招标投标法》及政府法规和行业规定。(2).从技术角度、经济角度和索赔角度评审合同的完备性和可行性，有无疏漏和含混不清的地方对每一条款都要谨慎评审，对合同文字具体斟酌，不得产生歧义。2.1.3履约过程的管理(1).对合同文献的管理。收到合同文献后，对文献的名称、内容、编号、收件时间、逐个进行登记，并妥善保存。如需借阅，也要进行登记，并及时催收，以防丢失。(2)合同交底，公司总部应把签约的全过程及全部文献向项目部或分公司详尽交待，以利分公司或项目部做好开工准备。(3)分解合同。由于合同需要全体员工共同恪守、执行，因此必须把合同层层分解，贯彻到部门、班组、负责人，使他们明白自己在推行合同过程中的责、权、利。(4)加强动态管理：由于建设工程施工合同实施阶段时间长，变动因素多，如：①人员变动：不管是业主方，还是承包方，都可能有人员变动。②价格变动：涉及能源，原材料价风格节，运输价风格节，人员工资政策性提高，法律、行政法规和国家有关政策变化影响合同价格等。③业主设计文献的变更。④基础工程、隐蔽工程等现场签证材料。⑤不可抗拒的因素：如战争、动乱、恶劣的气象条件等。⑥其它变动。全部这些变动都将对工程的工期、成本产生直接影响，合同管理者的责任就是把这些变动的资料或根据尽量多的收集起来，分门别类保管好，主动索赔，按合同商定调节造价。(5)哺育员工推行合同的意识，按合同规定完毕每一项任务，同时激励员工要勇于制止揭发违反合同的事件，发现承、发包双方违反合同的事件应立刻反映。2.2施工合同需要全体人员参加管理(1)合同管理员直接管理合同，参加合同的起草、洽谈、评审、索赔等工作，及时向合同决策人报告影响合同的事件，使合同顺利推行。(2)公司总部各有关部门负责人应分别就各自负责的事项提出该项合同与否含有风险，与否有实施的可能性，安排、督促实施合同的进度、质量及其它施工事项。(3)合同决策人在综合分析各部门意见的基础上，决定与否订立该合同，并布署检查合同实施过程中的各项状况。(4)全部参加合同的施工人员都是合同的具体实施者，涉及现场的项目经理、管理人员、各作业班组。工程的质量、进度、现场配合等状况直接关系到合同能否顺利推行；在合同履约方面，他们承当着比合同管理员、公司高层等更加重要的履约责任。2.3施工合同需要专业性的管理人员合同管理是一项专业性较强的工作，需要管理人员有较高的理论素质和业务能力，其能力重要体现在下列几方面：(1)理解和熟悉国家有关法律，如前述《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》，并要熟悉本地地办法规和有关行业规定。(2)熟悉和理解合同文献的内容和条款，对于重要的条款还要烂熟于胸。(3)要单独参加或陪伴参加合同文献的调查、评审和签约工作。(4)参加或陪伴执行索赔和反索赔工作。(5)为了搞好合同管理工作,要经常与政府有关部门、法律界人士和业主等联系。从以上几方面大致能够看出，没有较高的理论素质和业务能力，是不能搞好合同管理的。固然，这里的合同管理人员不单是专业管理员，还涉及建筑公司高层管理人员。2.4施工合同管理是一项细致的工作(1)施工合同金额大，建设周期长，发生变动的可能性大，为避免办理结算时的扯皮现象，现场管理人员应认真做好施工日志，具体统计施工过程中发生的事件。如工程施工中的设计变更，就必须办理有关的手续，出具书面材料，阐明变化的理由，对工程进度、质量、成本有无影响等，如有，有多大，都要载明，并由业主或监理工程师签证承认。(2)工程施工中，时常会出现材料代用或替代，或供货不及时影响工期，或供货地点变化运输距离延长，或价格上调增加工程造价等状况。合同管理人员都应把这些事文详尽统计在案，把以上状况发生的理由、时间、地点、经办人员、数量多少等具体状况统计清晰，由业主或监理工程师出含有关手续。(3)工程施工中，常见的是业主迟付工程款，影响工程正常进行；或停止停电频繁影响工期，偶然尚有人力不可抗拒的因素，如大雨、洪水、障碍物等会对工程产生负面影响。上述这些状况，都要形成对应的书面材料，并把对施工各方面的影响通过科学计算，拟定精确的数据，请现场代表或监理工程师签证。没有这些书面材料，有些事件业主方是不会承认的。2.5施工合同管理是时效性很强的工作全部的施工合同都有时间限制，有的还很严格，合同管理人员在反映、统计、解决这些问题时，要有很强的时间观念，不能迟延。例如索赔事件要在28日内向发包方书面提出，超出规定时限，可能就会“过期作废”；又如，在施工中发现了古墓、古建筑等文物，应立刻保护好现场并在48小时内以书面形式告知发包方，否则，文物遭到损坏要负法律责任，施工时间和费用的损失也可能得不到赔偿。要按照合同商定的付款期限，及时催促工程款到位，催促原材料到位，催促解决一切影响施工的问题。总之，建设工程施工合同管理是围绕建设工程施工合同展开的全过程、全方位的管理，是一项非常细致和时效性很强的工作，需要全体人员的主动参加，只有这样，才干做到承、发包双赢，使公司在激烈的市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地。第三章招投标的合同管理工作本章结合虎丘C地块定销房建设项目工程管理的实际，拟通过剖析建筑工程招投标过程的合同前期管理工作中存在的问题，提出解决办法，从而使合同管理人员对工程招投标文献及其贯彻状况有一种精确、真实、全方面的认识。设计文献及图纸是工程招投标的必备条件，抱负化状态是做到面面俱到、无一纰漏，但在实际操作过程中，工程招投标不可避免会出现某些问题：如工程设计图纸文献出现遗漏和错误；设计方案受市场需求变化的冲击而作必要的调节，造成设计的局部变更；解决问题的核心应是如何妥善解决设计变更问题，因此应对工程招标文献、合同条款可能出现的变更，作出一定的前瞻。一旦问题来后，就能应对从容，明确变更的解决办法，尽快采用补救方法。如因违约造成的后果，也可使索赔工作趋于简朴化和并在较短的时间内得到解决。合同条款问题大致有：合同违约问题、结算问题、工程风险问题等。首先有关合同违约问题。一份条款清晰含有前瞻性的合同能够减少甚至避免违约。严重失衡的合同，从合同签约开始便蕴含着违约的纠葛。对发包人来讲，发包的目的在于按质按期的得到工程产品，即便再有利的合同条款，普通无法从违约人身上得到完全的赔偿。因此发包人应有对承包人可能违约的预测，以免因合同条款一边倒等因素造成承包人违约，给发包人造成不可弥补的损失。解决可能出现的违约问题的方法是增设合同的应变条款，既可防患于将来，又能激励承包人认真地推行合同。另首先有关结算问题。工程前期工作重要是招投标工作和合同签约谈判工作，这些前期工作做得好，结算就是简朴的计算。前期工作做不好，遗留下的大量工作会减少结算工作的效率，甚至可能出现一笔糊涂帐。不管是发包人还是承包人，均不适宜以拖沓的方式看待结算，旷日持久的结算不可取。结算讲究快速、简洁、精确、不留尾巴。最后有关工程风险问题。风险预测、风险解决应是合同管理工作中不可无视的一种重要部分，由于我国工程风险管理水平的滞后和人们风险意识的淡薄，风险管理是工程管理极其单薄的部分，亟待引发高度重视。现在在工程保险还不健全的状况下，应当通过投标保函、预付款保函和履约保函等方式规范承包人的行为，同时能够大大减少发包人的风险。另外，工程合同管理工作应对工程风险进行辩识、评价，确认风险度，并拟定风险对策，从而对工程进行有效风险管理。第四章建筑工程造价控制合同管理建筑工程造价第一种含义是指完毕一种工程项目所需的综合费用，涉及建筑工程费、安装工程费、设备费，以及其它的有关费用，实质上就是工程项目的建设成本。第二种含义是指发包工程的承包价格，即工程承包合同上的合同价。通过招投标，由投资方和施工单位共同承认的因市场而形成的市场价格。工程造价管理是指运用科学技术原理和经济及法律等管理手段，解决工程建设活动中造价的拟定与控制、技术与经济、经营与管理等实际问题，从而提高投资效益和经济效益。第一节加强建筑工程合同管理在我国工程建设中，招标、投标是个核心，招标、投标的最后目的是签定工程承发包合同，招标投标是现在国际通用的比较成熟的科学合理的工程承发包方式。在工程承发包合同中，合同价是核心，对合同价的执行与监督管理是承发包价管理的重要环节，工程结算是合同推行中的重要环节，它直接关系到工程款拨付和承发包双方的经济利益。由于政府职能的转变，政府不再直接管理公司后，在工程建设中重要靠工程合同来约束承、包双方行为，协调双方关系。由于双方都含有独立的生产利益，为了本身的发展他们必然会追求各自最大的经济利益，这是走向市场经济的必然成果。这种相对立的关系造成双方互相制约和互相监督，有助于确保工程质量、工期、造价的控制，获得项目投资的最佳效果。然而，随着这种关系的不停强化以及市场竞争的日趋激烈，签定工程合同和加强合同管理就显得越来越重要。政府要发挥宏观调控职能，对市场进行调控，由市场引导公司，实施“公司自主报价，市场定价”的原则。建立合同审查、考核制度；严格审查标底，监控评标和定标过程，避免不合理压价和垫资承包工程；加强对合同履约的跟踪监督；加强对合同价、工程支付与结算方式的规范管理；确保合同全方面、精确、严密、有效和严格执行；强化承发包双方合同意识，提高合同履约率，维护承发包双方的正当权益，搞好仲裁与调解，减少争议和纠纷造成的损失，提高投资效益。由此可见加强建筑工程合同管理是控制工程造价的重要手段。第二节合同的执行合同的管理是一种动态过程，实质是监督合同的执行状况，努力促使合同卖方按合同规定认真完整地推行合同义务。2.1不停明确和深化合同范畴不停明确合同范畴就是监督分包商推行合同的过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不停进行，许多前期没有明确的问题逐步的清晰起来。为了确保项目的顺利进行，就必须不停向分包商予以明确和理清。总包商必须时刻解释、理清合同范畴，甚至重新定义合同范畴，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不停的理清合同范畴，起了监控分包商按合同推行的作用和主动协调分包商的作用。对合同范畴的管理有下列管理过程来实现：(1)实施计划。以总包商按合同规定规定分包商执行进度计划；(2)检查绩效。不停检查分包商与否按计划展开工作；(3)质量控制。监控分包商工程质量和服务与否满足合同规定；(4)变更控制。因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序解决变更，既公平合理，又有效率。合同执行的首要任务，就是监督分包商推行合同义务。2.2验收交接和缺点修补(1)合同内应规定验收和交接程序进行。分包认为竣工可验收时，应告知总包，总包方不得无端迟延，如因总包迟延造成的损失，分包能够索赔；总包视状况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，普通要规定分包商在其分项工程竣工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。(2)在保修期内，分包有义务无条件修复缺点，若分包未能准时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包以外的责任造成缺点，分包商可按变更规定索赔。2.3合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的解决程序和办法，并写入合同文献。普通来说，分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文献，阐明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调节。总包方规定时间内，普通14天予以回复，否则视为默认。2.4合同支付合同支付应在合同签定时拟定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际状况拟定。2.5风险和保险风险分担应在合同订立时拟定。材料价格上涨后，分包商为减少成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐步下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调，必须在合同之初，明确合理分担风险。在总价固定的合同下，承包商的利润往往就是对风险管理的节余。保险方面，总包商普通承当了较多的风险，对总包来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程一切险。第三节合同文献管理系统建立合同文献管理系统是合同管理的基础性工作。合同文献管理系统应有合同文献的文档化管理和合同事件的程序化管理。(1)合同的文档管理。合同文献重要涉及:招投标文献正式合同文献、来往信函、会议纪要、各类支付款统计!变更文献、施工统计、财务报表、索赔文献、进度报表、开竣工文献、技术质量文献等。合同文献由于涉及财务信息，故应以财务方面的合同文献为主体，另首先辅以技术的、质量的、进度的进行完善。项目应建立专门的合同文献管理系统，此工作对总包、分包商都有重要意义。实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活，不注意收集整顿有关文献，又与总包理解信息不平等，故经常使分包商自己的正当权益受损。应当建立合同报表。(2)合同事件程序化管理普通涉及合同前期管理程序合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。第五章施工合同履约过程的管理由于一种工程项目从跟踪、谈判、投标、签约、实施到建成提交，要持续很长时间，在项目实施过程中合同可能要通过多次修订、补充，投标人员也不一定是在项目上的具体执行者，项目人员也会发生变动，为了保持连贯性，必须让项目部对合同签约整个过程进行理解，对实施过程中的合同修改状况加强管理。①.执行合同交底制度。一种管理优秀的公司，应建立合同管理制度，明确公司和项目部对于合同管理的责任、权利和义务。由于合同的执行者—项目经理不可能参加工程承揽的全过程，公司总部在合同管理中应明确合同交底制