物流案例与实训 第8章 物流信息化案例

第8章物流信息化案例8.1案例内部控制模式在沃尔玛物流信息系统的应用8.2案例UPS以现代物流信息技术提升核心竞争力8.3案例高露洁借助信息管理好上加好8.4案例信息化带动宝供第三方物流8.5案例联想集团的物流效率下一页第8章物流信息化案例8.6案例国美电器信息化步伐提速8.7案例海尔个性化效劳的电子商务运作8.8案例中海完善的物流信息化系统上一页8.1案例内部控制模式在沃尔玛物流信息系统的应用8．1．1案例介绍自美国人山姆·沃尔顿于1962年创立沃尔玛百货以来，在短短的四十多年里，沃尔玛就超越对手，成长为世界零售企业的巨头并坐上头把交椅，其秘诀何在？除了“天天平价〞的营销策略、独具特色的采购模式以及高效的分拣补货系统和配送中心等之外，沃尔玛强大的物流信息系统在其开展过程中同样起到了举足轻重的作用。沃尔玛有80000多种商品，为满足全球4000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱，总行程达65000万公里。没有强大的信息系统，它根本不可能完成如此大规模的商品采购、运输、存储、物流等管理工作。下一页返回8.1案例内部控制模式在沃尔玛物流信息系统的应用早在20世纪80年代沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统。在强大的技术支持下，如今的沃尔玛已形成了“四个一〞，即：“天上一颗星〞——通过卫星传输市场信息；“地上一张网〞——有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙〞——通过与供给商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树〞——利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。下一页上一页返回8.1案例内部控制模式在沃尔玛物流信息系统的应用如此庞大的信息系统，沃尔玛是采用什么方法对它进行控制，使得整个系统如臂指使呢？本案例试运用COSO报告〔注：美杜德威小组1992年9月公布的?内部控制——整体架构?的报告〕的标准与评价方法，从控制环境、风险与评估、控制活动、监督和信息与沟通这五个方面对沃尔玛的物流信息系统的内部控制进行分析，以求从中找出能供国内企业参考之处。下一页上一页返回8.1案例内部控制模式在沃尔玛物流信息系统的应用对于信息系统的大力支持COSO报告认为，控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括企业的董事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力，管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，企业各项规章制度，信息沟通体系等。下一页上一页返回8.1案例内部控制模式在沃尔玛物流信息系统的应用企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他控制要素发挥作用的根底，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心。任何新生事物的成长，都要有与之适应的土壤。在上个世纪80年代初期，一家企业建立一个卫星系统几乎是不可想象的。那么，沃尔玛的管理层对此是持何种态度呢？下一页上一页返回8.1案例内部控制模式在沃尔玛物流信息系统的应用在提出要建立自己的卫星系统时，山姆·沃尔顿是不太赞成的。他认为目前的信息系统已经可以使沃尔玛在同业中处于领先地位，不必要再将如此多的资金投进去。然而公司的其他高层，包括几位董事和技术总监，深知投资新技术对公司开展和控制本钱、提高管理的重要性，他们勇于不断地向山姆施压，以大量的数据证明了建立卫星系统的可行性以及将会给沃尔玛带来的巨大效益。在其他高管的不懈努力下，山姆终于被说服了。待意见统一之后，沃尔玛立刻花费大约7亿美元建成目前拥有的计算机和卫星系统。可以说，如果没有高层人员当初的卓识远见，如果没有他们对信息系统的强力支持，沃尔玛不可能有今天的规模和地位。下一页上一页返回8.1案例内部控制模式在沃尔玛物流信息系统的应用保持应有的风险意识ＣＯＳＯ报告认为，环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。沃尔玛在不断引进新技术的根底上仍保持着非常谨慎的态度。每次有哪位主管想建立新系统，山姆总要求他们认真地对应用这个系统后可能带来的风险进行评估，并且谨慎的推行系统的应用范围，循序渐进，逐渐推广。1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。下一页上一页返回8.1案例内部控制模式在沃尔玛物流信息系统的应用公司先定几家商店，在收款台安装读取商品条码的设备。两年后，试验范围扩大到25家店。1984年，试验范围扩大到70家店。1985年，公司宣布将在所有的商店安装条码识别系统，当年又扩大了200多家。到80年代末，沃尔玛所有商店和配送中心都安装了电子条码扫描系统。一个系统从试验到全面应用相隔差不多十年时间。其风险意识之强由此可见一斑！下一页上一页返回8.1案例内部控制模式在沃尔玛物流信息系统的应用建立与信息系统相适应的控制活动ＣＯＳＯ报告认为，控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业目标不能达成的风险〞采取必要行动。在建立了卫星系统后，沃尔玛针对这个交互式的通讯系统重新设定了一系列的控制活动。下一页上一页返回8.1案例内部控制模式在沃尔玛物流信息系统的应用在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联接，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。这样，从商店发出订单到接到货物并把货物提上货架销售，一整套工作完成只要36个小时。这保证了它在拥有巨大规模的同时仍保持高效。下一页上一页返回8.1案例内部控制模式在沃尔玛物流信息系统的应用监督COSO报告认为，企业内部控制是一个过程，这个过程系通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。沃尔玛的卫星系统可以监控到全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等信息。下一页上一页返回8.1案例内部控制模式在沃尔玛物流信息系统的应用沃尔玛有一个统一的产品代码叫UPC代码〔UniversalProductCode〕，可以对它扫描、阅读。经理们选择一件商品，扫描一下该商品的UPC代码，不仅可以知道商场目前有多少这种商品，订货量是多少，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的途中，会在什么时候运到。这些数据都通过主干网和通信卫星传递到数据中心。管理人员不但能实时的对销售情况、物流情况实时等进行监控，还可知道当天回收多少张失窃的信用卡、信息卡认可体系是否正常工作，并监督那天做成的交易数目。下一页上一页返回8.1案例内部控制模式在沃尔玛物流信息系统的应用沃尔玛的数据中心也与供给商建立了联系，从而实现了快速反响的供给链管理。厂商通过运营系统可以进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心，直接从POS得到某供给商的商品流通动态信息，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的调配状态、销售预测、电子邮件与付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。通过这个信息系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。下一页上一页返回8.1案例内部控制模式在沃尔玛物流信息系统的应用信息与沟通一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内，区分、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利履行其职责。沃尔玛的信息不仅供内局部店使用，而且与供给商共享。下一页上一页返回8.1案例内部控制模式在沃尔玛物流信息系统的应用卫星系统每天可将销售点的资料，快速、直接地传递给4000多家供给商，以便供给商及时备用，适应市场需求。对于沃尔玛来说，他们的物流链已经远远超出了本公司的范围，沃尔玛的供给商也被包括进来。20世纪80年代末，通过计算机联网和电子数据交换系统与供给商分享信息，从而建立起伙伴关系。比方说，皇后公司和沃尔玛的合作。两公司的计算机进行联网，让供给商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货提高效率，降低本钱。下一页上一页返回8.1案例内部控制模式在沃尔玛物流信息系统的应用8．1．1案例分析1．沃尔玛建立了真正意义的公司治理结构。如果当年高层管理人员不能迫使山姆接受建立卫星系统的建议，今天的沃尔玛会是什么样还很难说。将整个公司的权力集于一人，很可能会形成“一人兴邦，一人废邦〞的局面，这种公司治理的结构是极具风险的。国内的企业也有这种现象。一个庞大集团的事务，往往就一二人说了算。这种控制环境是不稳定的。我国企业应当在建立真正意义上的公司治理结构、使权力有所制衡的根底上，寻找一条适应自身开展的平衡道路。下一页上一页返回8.1案例内部控制模式在沃尔玛物流信息系统的应用2．将信息系统的建设作为整个企业的战略组成之一。沃尔玛信息系统的组建过程，从董事到部门主管，全部参与，使得投入的人力、物力和资金叹为观止，收到的效益也是令人咋舌。而反观我国大局部企业显然对信息系统的建设还不够重视，没有建立相应的IT部。当然这其中有态度的问题，也有实力的问题。很多企业在组建MIS〔ManagementInformationSystem，管理信息系统〕时，仅仅是由部门的负责人接待技术人员，而非公司老总一级。在国内大局部企业老总的眼中，组建MIS只是一个部门的任务，并没有把它放到全公司的战略角度去考虑，这也使得组建MIS的过程困难重重，或者功能不完善。下一页上一页返回8.1案例内部控制模式在沃尔玛物流信息系统的应用3．针对信息系统设置相应的控制环节和程序。沃尔玛在建立卫星系统后，其物流程序发生了质的变化。以卫星控制台为核心，通过UPC代码即时掌握销售情况，然后发指令给分销中心，再通过车队将商品运送到目的地，整个运作过程协调有序，减少无效的程序，提高效率。EDI示意图见图8-1。下一页上一页返回图8-1EDI示意图

返回汇款单购物订单货物装运明细采购部发货部财务收款采购部收货部财务付款计

算机计算机

单价收获核查报告8.1案例内部控制模式在沃尔玛物流信息系统的应用4．扩大信息沟通范围。分享信息的好处肯定是大于不良影响的，与供给商共享信息是沃尔玛应该坚持做下去的事情。通过与供给商建立伙伴关系，可以让供给商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货。这种将供给链的上家与下家也应纳入企业信息系统效劳对象的理念，是我国大局部企业所不具备的。是否应该将局部的商业数据与供给商等共享。与供给商共享数据的风险和收益如何衡量，是国内企业应该思考的问题。下一页上一页返回8.1案例内部控制模式在沃尔玛物流信息系统的应用8．1．3案例思考1．请你简述与供给商共享数据的风险和收益应如何衡量。2．国内企业的MIS与沃尔玛的物流信息系统的差距表现在哪些方面？3．建立物流信息系统对公司的整体开展而言，应处在一个什么地位？4．沃尔玛是通过什么具体措施来对庞大的企业进行信息化管理的呢？5．从本案例中，你对物流企业或企业的物流业务进行信息化建设有何良策？返回上一页8.2案例UPS以现代物流信息技术提升核心竞争力8．2．1案例介绍成立于1907年的美国联合包裹公司(UnitedParcelService，UPS)是世界上最大的配送公司。2000年,联合包裹公司年收入接近300亿美元，其中包裹和单证流量大约35亿件,平均每天向遍布全球的顾客递送1320万件包裹.公司向制造商、批发商、零售商、效劳公司以及个人提供各种范围的陆路和空运的包裹和单证的递送效劳，以及大量的增值效劳。下一页返回8.2案例UPS以现代物流信息技术提升核心竞争力外表上联合包裹公司的核心竞争优势来源于其由15.25万辆卡车和560架飞机组成的运输队伍，而实际上联合包裹公司今天的成功并非仅仅如此。80年代初，联合包裹公司以其大型的棕色卡车车队和及时的递送效劳，控制了美国路面和陆路的包裹速递市场。然而，到了80年代后期，随着竞争对手利用不同的定价策略以及跟踪和开单的创新技术对联邦快递的市场进行蚕食，联合包裹的收入开始下滑。许多大型托运人希望通过单一效劳来源提供全程的配送效劳，进一步,顾客们希望通过掌握更多的物流信息，以利于自身控制本钱和提高效率。随着竞争的白热化,这种效劳需求变得愈来愈迫切。正是基于这种效劳需求联邦快递公司从90年代初开始了致力于物流信息技术的广泛利用和不断升级。今天，提供全面物流信息效劳已经成为包裹速递业务中的一个至关重要的核心竞争要素。下一页上一页返回8.2案例UPS以现代物流信息技术提升核心竞争力联合包裹公司通过应用三项以物流信息技术为根底的效劳提高了竞争能力：第一，条形码和扫描仪使联合包裹公司能够有选择地每周七天、每天24小时地跟踪和报告装运状况，顾客只需拨个免费号码，即可获得“地面跟踪〞和航空递送这样的增值效劳下一页上一页返回8.2案例UPS以现代物流信息技术提升核心竞争力第二，联合包裹公司的递送驾驶员现在携带着以数控技术为根底的笔记本电脑到排好顺序的线路上收集递送信息。这种笔记本电脑使驾驶员能够用数字记录装运接受者的签字，以提供收货核实。通过电脑协调驾驶员信息，减少了过失，加快了递送速度。下一页上一页返回8.2案例UPS以现代物流信息技术提升核心竞争力第三，联合包裹公司最先进的信息技术应用，是创立于1993年的一个全美无线通信网络，该网络使用了55个蜂窝状载波。蜂窝状载波技术使驾驶员能够把适时跟踪的信息从卡车上传送到联邦快递公司的中央电脑。无线移动技术和系统能够提供电子数据储存，并能恢复跟踪公司在全球范围内的数百万笔递送业务。通过安装卫星地面站和扩大系统，到1997年适时包裹跟踪成为了现实。下一页上一页返回8.2案例UPS以现代物流信息技术提升核心竞争力今天来看，物流信息技术主要由通信、软件、面向行业的业务管理系统三大局部组成。包括基于各种通信方式根底上的移动通信手段、全球卫星定位〔GlobalPositioningSystem——GPS〕技术、地理信息〔GeographicInformationSystem——GIS〕技术、计算机网络技术、自动化仓库管理技术、智能标签技术、条形码及射频技术、信息交换技术等现代尖端科技。下一页上一页返回8.2案例UPS以现代物流信息技术提升核心竞争力在这些尖端技术的支撑下，形成以移动通信、资源管理、监控调度管理、自动化仓储管理、业务管理、客户效劳管理、财务处理等多种信息技术集成的一体化现代物流管理体系。譬如，运用卫星定位技术，用户可以随时“看到〞自己的货物状态，包括运输货物车辆所在的位置〔某座城市的某条道路上〕、货物名称、数量、重量等，从而，不仅大大提高了监控的“透明度〞，降低了货物的空载率做到资源的最正确配置；而且有利于顾客通过掌握更多的物流信息，以控制本钱和提高效率。下一页上一页返回8.2案例UPS以现代物流信息技术提升核心竞争力联合包裹公司通过在三方面推广物流信息技术发挥了核心竞争优势：第一，在信息技术上,联合包裹已经配备了第三代速递资料收集器III型DIAD，这是业界最先进的手提式计算机，可几乎同时收集和传输实时包裹传递信息，也可让客户及时了解包裹的传送现状。这台DIAD配置了一个内部无线装置，可在所有传递信息输入后立即向联邦快递数据中心发送信息。下一页上一页返回8.2案例UPS以现代物流信息技术提升核心竞争力司机只需扫描包裹上的条形码，获得收件人的签字，输入收件人的姓名，并按动一个键，就可同时完成交易并送出数据。III型DIAD的内部无线装置还在送货车司机和发货人之间建立了双向文本通信。专门负责某个办公大楼或商业中心的司机可缩短约30分钟的上门收货时间。每当接收到一个信息，DIAD角上的指示灯就会闪动，提醒司机注意。这对消费者来说，不仅意味着所寄送的物品能很快发送，还可随时"跟踪"到包裹的行踪。下一页上一页返回8.2案例UPS以现代物流信息技术提升核心竞争力第二，在信息系统上，联合包裹将应用在美国国内运输货物的物流信息系统，扩展到了所有国际运输货物上。这些物流信息系统包括署名追踪系统及比率运算系统等,其解决方案包括：自动仓库、指纹扫描、光拣技术、产品跟踪和决策软件工具等。这些解决方案从商品原起点流向市场或者最终消费者的供给链上帮助客户改进了业绩，真正实现了双赢。下一页上一页返回8.2案例UPS以现代物流信息技术提升核心竞争力第三，在信息管理上，最典型的应用是联合包裹在美国国家半导体公司位于新加坡仓库的物流信息管理系统，该系统有效的减少了仓储量及节省货品运送时间。今天我们可以看到，在联合包裹物流管理体系中的美国国家半导体公司新加坡仓库，一位管理员像挥动树支一样将一台扫描仪扫过一箱新制造的电脑芯片。下一页上一页返回8.2案例UPS以现代物流信息技术提升核心竞争力随着这个简单的举动，他启动了高效和自动化、几乎像魔术般的送货程序。这座巨大仓库是由联合包裹的运输奇才们设计建造的。联合包裹的物流信息管理系统将这箱芯片发往码头，而后送上卡车和飞机，接着又是卡车，在短短的12小时内，这些芯片就会送到国家半导体公司的客户---远在万里之外硅谷的个人电脑制造商---手中。在整个途中，芯片中嵌入的电子标签将让客户以高达三英尺的精确度跟踪订货。下一页上一页返回8.2案例UPS以现代物流信息技术提升核心竞争力以现代物流信息技术为核心竞争力根底的联合包裹已经在我国北京、上海、广州开办了代表处。1996年6月，联合包裹与中方合作伙伴中国外运集团共同在北京成立其在中国的第一家合资企业。目前该公司在中国有130多名员工，有60多辆带有UPS的车辆奔驰在国内的大街小巷，业务范围已覆盖了190多个城市。2001年1月，联合包裹公司的飞机被允许直飞中国，自从其首班飞机飞抵了上海后,目前联合包裹在北京、上海、深圳都建立了自己的航空基地，每星期有10个货运航班飞往中国。现在联邦快递中国区员工已从去年的200人增加到今年的530人，预计在未来的6到12个月还将再增一倍。就此，世界物流业巨头联合包裹公司参与到了中国快递行业正方兴未艾的剧烈竞争中来。下一页上一页返回8.2案例UPS以现代物流信息技术提升核心竞争力8．2．2案例分析以联合包裹为代表的企业应用和推广的物流信息技术是现代物流的核心，是物流现代化的标志。尤其是飞速开展的计算机网络技术的应用使物流信息技术到达新的水平，物流信息技术也是物流技术中开展最快的领域，从数据采集的条形码系统，到办公自动化系统中的微机、互联网，各种终端设备等硬件以及计算机软件等都在日新月异地开展。同时，随着物流信息技术的不断开展，产生了一系列新的物流理念和新的物流经营方式，推进了物流的变革。下一页上一页返回8.2案例UPS以现代物流信息技术提升核心竞争力通过手提式计算机可几乎同时收集和传输实时包裹传递信息，也可让客户及时了解包裹的传送现状，这一过程使快递业真正实现了从点到点，户对户的单一快递模式，向除为客户提供传统快递效劳外，还包括库房、运输及守候效劳等全方位物流效劳的开展，从而大大地拓展了传统物流概念。下一页上一页返回8.2案例UPS以现代物流信息技术提升核心竞争力由本案例可见，物流信息技术通过切入物流企业的业务流程来实现对物流企业各生产要素〔车、仓、驾等〕进行合理组合与高效利用，降低了经营本钱，直接产生了明显的经营效益。它有效地把各种零散数据变为商业智慧，赋予了物流企业新型的生产要素--信息，大大提高了物流企业的业务预测和管理能力，通过“点、线、面〞的立体式综合管理，实现了物流企业内部一体化和外部供给链的统一管理，有效地帮助物流企业提高了效劳质素，提升了物流企业的整体效益。具体地说，它有效地为物流企业解决了单点管理和网络化业务之间的矛盾、本钱和客户效劳质量之间的矛盾、有限的静态资源和动态市场之间的矛盾，现在和未来预测之间的矛盾等等。下一页上一页返回8.2案例UPS以现代物流信息技术提升核心竞争力8．2．3案例思考1．你认为联合包裹UPS这家全球物流企业第二名、快递企业第二名的核心竞争力主要包括哪些方面？2．UPS进行以现代物流信息技术创新的动力来自哪里？3．UPS致力于物流信息技术的广泛利用和不断升级之后，给客户带来了哪些方面的利益？UPS同时会因此对效劳工程提高价格吗？为什么？4．联合包裹的信息技术应用表达在哪些作业场所？5．世界物流业巨头在中国快递行业的剧烈竞争将会表现在什么方面？上一页返回8.3案例高露洁借助信息管理好上加好8．3．1案例介绍高露洁公司〔Colgate－Palmolive〕作为一家知名的跨国公司，向来以采用正确的开展策略为业内称道。为综合管理其供给链，高露洁公司于1999年11月在其SAP企业管理解决方案的根底上建立了高露洁全球供给链管理系统〔mySAPSCM〕。下一页返回8.3案例高露洁借助信息管理好上加好好上加好才完美高露洁从1995年开始采用SAP提供的企业管理核心解决方案，通过实施SAPR／3系统，高露洁将产生订单和完成订单的实现率提高到90％，但它仍希望将该数字提高。此外，通过SAPR／3系统，高露洁在北美将订单在企业内部循环的时间由9天缩减到5天，但即使这样本钱还是很高。为了进一步改善对零售商和客户的效劳，减少库存，增加盈利，1999年，高露洁公司在SAP企业管理解决方案的根底上建立高露洁mySAP供给链管理系统〔mySAPSCM〕。下一页上一页返回8.3案例高露洁借助信息管理好上加好聚焦供给链在“高露洁全球供给链系统〞中，高露洁确定了三个主要的供给链战略。首先是推出供给商控制库存〔VendorManagedInventory——VMI〕工程，大幅削减渠道的库存和循环时间。其次，高露洁还想实施一个跨边界资源方案〔CBS〕，将地域性模式拓展为全球性模式。这种模式转型可以提高企业的预测能力，减少非盈利股份，凝聚资产，平衡公司的全球业务。最后，高露洁还将实施一个与下游企业的协同方案程序，用来管理供给链中的市场需求和协调各项活动。下一页上一页返回8.3案例高露洁借助信息管理好上加好VMI，供给商控制库存在高露洁内部，VMI是一个推动过程，公司将根据VMI提供的每日消费需求与库存信息对各消费者中心进行补充。目前VMI的重点在北美，在那里，VMI管理着来自5个工厂40％的集装箱，涵括40个分销中心，12个消费区，包括高露洁所有的产品〔约1000SKUs〕。由于mySAPSCM使高露洁能更加准确地契合供给与需求，最终降低了成品库存，提高了在产订单和已完成订单的达成率，缩短了补充循环的时间。下一页上一页返回8.3案例高露洁借助信息管理好上加好VMI商业程序由mySAPSCM供给网络的规划能力支持。每天来自消费分销中心的库存量和需求信息传递到mySAPSCM，对需补充的订单数进行统计。mySAPSCM能够对企业生产能力信息进行综合以确定生产需求和供给缺乏。随后，补充订单通过EDI传回给消费者进行确认，然后处理顾客的要求。VMI调度98％在产订单和已完成订单，并将补充订单循环时间缩至一天。随着在北美和其他地域VMI的实施，高露洁所获得的上述收益还将成倍增长。下一页上一页返回8.3案例高露洁借助信息管理好上加好CBS，全球化资源利用

高露洁的跨地域资源利用系统〔CBS〕将需求和全球资源信息整合在一起，使以前的月度预测开展成为每周的定货补充。高露洁的投入迅速见效，其中包括出货率的上升、集装箱整箱率上升、补充订单的循环次数下降、库存下降8％等。在新商业模型中，供给商直接负责对高露洁分销中心的资源补充〔在此之前，高露洁的销售分支每月开展不均，向海外的工厂发布的补货要求经常不准确〕。新的周补给制度是由客户的订单流量来驱动的，通过高露洁在世界各地的分销中心直接传递给供给商。补给要求也是根据高露洁销售机构提供的需求信息〔如推广活动刺激的需求增长等〕来计算。下一页上一页返回8.3案例高露洁借助信息管理好上加好CBS商业控制程序也由mySAPSCM支持，根据每日需求信号和库存量对补货订单进行计算，使供需更加吻合，更加适应特殊订单的要求，同时减少了不准确预测产生的影响，进而降低了成品库存、减少了补充订单的循环次数、大幅提高了企业内部补充和用户订单中的在产订单和已完成订单的达成率等。此外，通过使用功能强大的补货系统，高露洁还提高了定单的实现率和资本使用效率。这个灵活、有效的产品补充系统加快了前往分销中心的物流进程，而且企业的运输本钱由于有良好的全局规划并没有增加。下一页上一页返回8.3案例高露洁借助信息管理好上加好协同引擎

高露洁〔美国〕采用的mySAP需求规划系统的功能和mySAPSCM的协同引擎能够向供给商传达公司的需求信息并在供给链网络中作出协调方案。mySAPSCM能够计算出根本需求，推动各种可重复的补充过程，相应增加因市场推广带来的增长的业务。对市场推广带来的额外需求增长的管理独立于根本需求管理之外，是进行生产、产品后整理和分销的重要依据。这种协同引擎通过最新方案信息的交流、偶然事件的管理、对预测准确性等功能测试的跟踪等，对市场推广带来的需求增长进行协同管理支持。

高露洁希望在VMI、CBS和协同引擎被广泛应用到所有的品牌和商场以后，SCM的效益能更加成倍增长。下一页上一页返回8.3案例高露洁借助信息管理好上加好8．3．2案例分析SAP系统的采用推动了高露洁公司内部所有产品命名、配方、原材料、生产数据及流程、金融信息等方面的标准化，改进提高了高露洁公司在全球的运营效率。在“高露洁全球供给链系统〞中，高露洁确定了三个主要的供给链战略：VMI工程、CBS工程、用来管理供给链中的市场需求和协调各项活动的与下游企业的协同方案程序工程，帮助该企业迅速开展。下一页上一页返回8.3案例高露洁借助信息管理好上加好高露洁已经通过mySAP供给链管理系统实现了很多目标，如提高可视供给链、规划循环的速度，通过全球化资源利用、本钱降低、改善客户效劳等实现更为有效的资本利用，藉此，高露洁提高了市场竞争力，在价格战、全球业务拓展和市场推广中更有优势。这些商业优势反过来使高露洁能够更加降低业务本钱。下一页上一页返回8.3案例高露洁借助信息管理好上加好由于在以推广为主的商业环境中，供需随时会变化，第三方供给商在高露洁业务中的地位日渐重要，高露洁希望使用mySAPSCM的协同引擎能促进与这些供给商的联系。此外，高露洁还方案采用mySAPSCM的运输规划和进度规划功能来优化运输网，更加减少运输本钱。高露洁还将通过参加各种能够提供协同需求、盈利、后勤方案等方面交流的消费品行业市场，与顾客和合作伙伴进行多元化的合作。下一页上一页返回8.3案例高露洁借助信息管理好上加好8．3．3案例思考1．SAP软件是一种什么软件？目前开发商是来自哪个国家的哪一家企业？2．请问mySAP与SAP有何区别？3．高露洁公司实施mySAP供给链管理，给这家企业带来了什么变化和收益？在加快供给链的物流响应速度方面有什么影响？上一页返回8.4案例信息化带动宝供第三方物流8．4．1案例介绍宝供物流企业集团〔P.G.LOGISTICSGROUPCO.,LTD〕创立于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是中国最早运用现代物流理念为客户提供物流一体化效劳的专业公司，在全国65个城市设有7个分公司、8个子公司和50多个办事处。下一页返回8.4案例信息化带动宝供第三方物流1997年，宝供物流开创性地建设了国内物流行业首家基于Internet的物流信息管理系统。之后，以业务为导向，每年办一件实事，到2004年已根本建成宝供第三方物流信息集成平台，并在国内处于领先水平。从2002年开始，宝供物流连续三年荣获中国物流与采购联合会信息化优秀案例，2004年更荣获中国物流与采购联合会科技进步一等奖。下一页上一页返回8.4案例信息化带动宝供第三方物流考虑客户潜在需求1997年宝供物流第一套基于Internet的物流信息管理系统是委托一家软件公司帮助开发的，当时Internet刚刚在国内兴起，公司内部的业务部门还习惯使用、结合笔记本来跟踪管理客户的每票订单，因此在需求分析阶段并没有提出太多的具体要求，甚至当时推广使用电子邮件还要IT部出面对各分公司进行考核。下一页上一页返回8.4案例信息化带动宝供第三方物流面对这种情况，盖软件公司采取的对策是站在用户的角度去思考问题，对内通过实地调研业务操作流程，提出开发包含28种查询选项的订单综合查询功能的需求，方便用户查询；对外前瞻性的考虑到系统将来开放给外部客户使用的潜在需求，要求软件公司开发外部客户通过密码登陆上网查询自身业务信息的查询模块。结果，系统开发完成后首先被宝供物流的市场部相中，然后他们大力向客户推荐宝供基于Internet的新的信息化管理模式，赢得对系统非常重视的多家跨国公司的认可。业务部门使用综合查询功能尝到甜头后马上提出了更多的报表查询需求，促成了宝供IT走上自主消化和完善的技术研发道路。下一页上一页返回8.4案例信息化带动宝供第三方物流将客观阻力变成创新机遇企业信息化过程中难免会遇到各种各样的问题，包括外部环境造成的难题，这种情况下实际上孕育着新的创新业务模式。例如，宝供物流在1999年推广基于Internet的仓储管理系统时就遇到国内很多城市因网络带宽不够造成网上录入和查询仓储订单速度非常慢的瓶颈，而这又不是宝供物流自己能够控制的。软件效劳商创造性的开发离线订单处理程序，采用本地终端离线录入仓储订单，将离线订单由运作点MAIL到总部人工导入和更新数据库数据，再从数据库中提取最新数据MAIL给客户和运作点更新用户本地数据库的模式。下一页上一页返回8.4案例信息化带动宝供第三方物流虽然增加了人工控制的环节，但对于客户，只要每天通过邮件接收最新的业务数据包更新本地电脑数据库，不用上网就能随时查询截止到昨天的最新仓储数据，使用起来相当方便。宝供物流的几个客户使用这种模式实现了坐在办公室里自主查询各仓库进出存数据，以至于后来带宽问题解决后有些客户习惯了这种模式还不想恢复网上查询方式。下一页上一页返回8.4案例信息化带动宝供第三方物流与客户供给链一体化合作从2001年开始，宝供IT在充分消化原系统根底上开始与客户合作进行系统对接。但技术上对接成功只是第一步，客户真正需要的是长期稳定、可靠和准确的系统对接。例如，2001年某跨国家电公司和宝供物流实现系统对接后就提出了每个运作点每月只允许一次数据错误以及每周订单及时录入率的考核指标。下一页上一页返回8.4案例信息化带动宝供第三方物流为了保障系统数据准确和及时，软件效劳商开发了多种辅助系统监控程序，包括开发订单收发网上监控程序实现运作点自己上网查询每张订单何时接收和返回；开发订单超期录入预警程序，网上查询即将超期录入和已超期的订单；开发网上条码扫描监控程序自动计算等，依靠自成体系的系统监控程序有力地保障了系统对接的稳定性和准确率，从而赢得了客户的信赖。下一页上一页返回8.4案例信息化带动宝供第三方物流根据不同客户的实际需求，与客户的系统合作也可以有多种模式，例如可以通过E-Mail，或通过第三方公用对接平台等方式与客户系统进行对接；有些客户希望完全采用自己的系统，愿意将自己系统的终端开放给宝供办事处员工使用也没有问题；还有一个客户以自己的ERP(EnterpriseResourcePlanning,企业资源方案)系统为主，但对于ERP系统未能处理的订单，宝供IT又针对性地为其开发了辅助网上订单管理系统作为补充。下一页上一页返回8.4案例信息化带动宝供第三方物流优化供给链管理流程企业信息化的高级阶段是通过为客户定制供给链管理系统优化供给链管理流程。要做到这点，首先要像企业管理咨询师一样调研和分析客户现有的业务管理模式，特别是订单管理流程，有针对性地提出基于信息化支持的优化流程。包括实现以下功能：1．订单状态全程跟踪下一页上一页返回8.4案例信息化带动宝供第三方物流2．时库存管理可实时查询到当前宝供仓库的库存情况，确切地知道某仓库当前的实际库存、可发库存、在途库存、残损库存。3．辅助销售管理系统可按日期、营业单位、产品类型、产品、经销商、销售类型、订单、要货情况等提供及时数据，并进行分类汇总或累计求和，为销售人员科学合理地制定、调整销售方案提供必要的参考数据。下一页上一页返回8.4案例信息化带动宝供第三方物流4．经销商管理系统可实时提供任一经销商在某一时间范围内的要货汇总及要货明细情况。可提供某一销售区域内的经销商要货情况。使得客户总部可以更有效地掌握全国经销商要货情况。例如，2004年软件效劳商为某客户提出了使用宝供网上订单管理系统代替该客户原来的手工订单管理方式，将该客户原手工开具的三类单证〔“客户订单〞、“客户送货单〞、“供给商送货单〞〕合并为一份系统打印的“客户订单〞，将订单的录入、审核、打印、确认都在系统中完成，实现客户办事处员工在系统中录入订单——客户总部审核确认订单——宝供办事处打印有效订单并运作——运作结果录入系统——客户随时上网查询最新的订单执行结果和库存结果。最终，通过系统与客户结成供给链一体化合作伙伴。下一页上一页返回8.4案例信息化带动宝供第三方物流专业系统与核心系统对接宝供于2003年根据业务开展需求自主研发了全面订单管理系统代替从1997年开始一直使用的老信息系统，并在此根底上构造宝供物流信息平台，当年宝供还根据业务需要和IBM合作引进了国外先进的WMS系统用于物流基地的货架仓管理，并且自主实现了该系统和宝供全面订单管理系统的对接。下一页上一页返回8.4案例信息化带动宝供第三方物流宝供第三方物流信息集成平台将物流各相关环节〔订单管理、运输、仓储、财务、以及根底数据〕作为一个整体进行流程重组优化：以客户为中心，以订单为主线，对业务流程进行梳理。宝供目前所从事的还主要是供给链管理中的分销和第三方物流局部，借助信息化纽带已经初步实现了将制造企业和分销商、零售商以至最终用户的供给链一体化管理，为客户带来了本钱降低、订单完成周期缩短、准时交货率提升、企业应变和反响能力提高等诸多好处。下一页上一页返回8.4案例信息化带动宝供第三方物流8．4．2案例分析宝供第三方物流信息集成平台，有效集成了全面订单管理、仓储管理、运输管理和财务管理模块，实现了物流、信息流和资金流的一体化管理；通过EDI等技术，实现了与客户信息系统的有效信息交换与共享。物流信息管理系统开发的对策是站在用户的角度去思考问题，将客观阻力变成创新机遇，宝供的IT走上了自主消化和完善的技术研发道路。实现了订单通过数据交换平台与客户系统实现自动导入和导出，实现订单无纸化传递，其中仓储物流管理系统见图8-2。下一页上一页返回图8-2

仓储物流管理系统返回8.4案例信息化带动宝供第三方物流为客户定制的订单管理系统能够支持客户销售流程，实现与客户分销管理的供给链集成。通过建设宝供第三方物流信息集成平台，进一步提升了宝供物流效劳的核心竞争力，使宝供与客户、供给商结成更紧密的战略联盟，实现更大范围的信息共享、节约本钱，创造宝供与客户、供给商在物流供给链上三赢的局面。物流企业要学习宝供物流公司的经验：以顾客为中心，以市场需求为导向，将信息化拓展到生产和采购物流，实现供给链全面管理，并为客户提供更多的增值信息效劳。下一页上一页返回8.4案例信息化带动宝供第三方物流8．4．3案例思考1．宝供物流主要是凭借什么打造成目前中国第三方物流企业的代表，即传统物流企业与现代物流企业的最大区别表现在哪里？2．宝供物流公司的物流信息平台是利用和哪家企业合作开发的什么系统，用于物流基地的货架仓管理？3．进行实时库存管理可以全面掌握库存的什么动态信息？4．宝供物流是如何解决网络带宽不够这一问题的？5．宝供物流公司的物流信息平台有什么显著特点？上一页返回8.5案例联想集团的物流效率8．5．1案例介绍在中国IT业，联想是当之无愧的龙头企业。自1996年以来，联想电脑一直位居国内市场销量第一。2000年，联想电脑整体销量到达260万台，销售额284亿元。IT行业特点及联想的快速开展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。高效的物流系统不仅为联想带来实际效益，更成为同类企业学习效仿的典范。下一页返回8.5案例联想集团的物流效率高效率的供给链管理联想的客户，包括代理商、分销商、专卖店、大客户及散户，通过电子商务网站下订单，联想将订单交由综合方案系统处理。该系统首先把整机拆散成零件，计算出完成此订单所需的零件总数，然后再到ERP系统中去查找数据，看使用库存零件能否生产出客户需要的产品。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率如果能，综合方案系统就向制造系统下单生产，并把交货日期反响给客户；如果找不到生产所需要的全部原材料，综合方案系统就会生成采购订单，通过采购协同网站向联想的供给商要货。采购协同网站根据供给商反响回来的送货时间，算出交货时间(可能会比希望交货时间有所延长)，并将该时间通过综合方案系统反响到电子商务网站。供给商按订单备好货后直接将货送到工厂，此前综合方案系统会向工厂发出通知，哪个供给商将在什么时间送来什么货。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率工厂接货后，按排单生产出产品，再交由运输供给商完成运输配送任务。运输供给商也有网站与联想的电子商务网站连通，给哪个客户发了什么货、装在哪辆车上、何时出发、何时送达等信息，客户都可以在电子商务网站上查到。客户接到货后，这笔订单业务才算完成。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率经过多年努力，联想企业信息化建设不断趋于完善，目前已用信息技术手段实现了全面企业管理。联想率先实现了办公自动化，之后成功实施了ERP系统，使整个公司所有不同地点的产、供、销的财务信息在同一个数据平台上统一和集成。2006年5月，联想开始实施SCM系统，并与ERP系统进行集成，根底网络设施将联想所有的办事处，包括海外的发货仓库、配送中心等，都连接在一起，物流系统就构建在这一网络之上。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率与物流相关的是ERP与SCM这两局部，而ERP与SCM系统又与后端的研发系统(ProductLife-cycleManagement——PLM，产品生命周期管理)和前端的客户关系管理系统(CustomerRelationshipManagement——CRM)连通。例如，研发的每种产品都会生成物料需求清单，物料需求清单是SCM与CRM系统运行的前提之一：客户订单来了，ERP系统根据物料需求清单进行拆分备货，SCM系统同时将信息传递给CRM系统，告诉它哪个订户何时订了什么货、数量多少、按什么折扣交货、交货是早了还是晚了等等。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率信息流带动下的物流系统借助联想的ERP系统与高效率的供给链管理系统，利用自动化仓储设备、柔性自动化生产线等设施，联想在采购、生产、成品配送等环节实现了物流与信息流实时互动与无缝对接。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率联想北京生产厂自动化立体库电脑零部件自动入库系统。供给商按联想综合方案系统提出的要货方案备好货后，送到联想生产厂自动化立体库，立体库自动收货、入库、上架。联想集团北京生产厂生产线管理控制室，控制室的控制系统对联想电脑生产线的流程进行控制，并根据生产情况及时向供货商或生产厂的自动化立体库发布物料需求方案。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率联想集团北京生产厂自动化立体库物料出货区，自动化立体库控制系统与联想电脑生产线系统集成并共享信息，当自动化立体库接收到生产方案要货指令后，即发布出货分拣作业指令，立体库按照要求进行分拣出货作业。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率联想电脑生产流水线，电脑零部件按照物料需求方案从立体库或储存区供给给生产线，生产线按排产方案运转。生产线装配工人正在组装电脑，并根据组装的情况，监测、控制上方电脑显示屏的“拉动看板〞，及时将组装信息及物料需求信息反响到企业生产控制系统中。上述流程说明，联想集团通过高效率的信息管理系统与自动化的仓储设施，实现了在信息流带动下的高效率的物流作业。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率快速反响与柔性生产过去，企业先要做方案，再按方案生产，这是典型的推动型生产模式。现在，按订单生产的拉动型模式已为许多企业所采用。联想的所有代理商的订单都是通过网络传递到联想的。只有接到订单后，联想才会上线生产，在2～3天内生产出产品，交给代理商。与其他企业不同的是，联想在向拉动型模式转化的过程中，并没有100％采用拉动型，而是对之加以改造，形成“快速反响库存模式〞下的拉动型生产。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率通过常年对市场的观察，联想清楚地知道每种每一型号产品自己的出货量，据此，联想对最好卖的产品留出1～2天的库存，谓之常备库存。如果订单正好指向常备库存产品，就无需让用户等一个生产周期，可以直接交货，大大缩短了交货时间；如果常备库存与客户所订货不吻合，再安排上线生产。在每天生产任务结束时，计算第二天产量，都要先将常备库存补齐。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率联想的快速反响库存模式成功与否，关键在于库存预测是否准确。联想从经营意识到法都非常贴近客户、贴近市场，通过常年经验积累，摸索出一套行之有效的预测方法，使联想的预测与实际需求往往非常接近；而且每当出现偏差，联想都要及时进行经验总结，防止同样的问题重复出现。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率目前，联想已经实现了从大规模生产千篇一律的标准化产品向生产客户定制产品的转变。在柔性化生产线上，产品配置可以随用户需要进行调整，不同的CPU、硬盘、内存、软件系统等都可以按客户定制配装。2000年投入使用的位于上地信息产业基地的北京新厂，有一半生产线是按照柔性生产设计的。联想的Cell生产模式，无论在生产：效率还是在产品质量上，都已经甚至超过了传统流水线制造模式。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率协同工作，实现共赢在供给链中，各个供给商就像安装在大链条上运作的每个小齿轮，只要其中一个齿轮脱节，就会影响整个供给链的工作效率。一条富于竞争力的供给链要求组成供给链的各个成员都具有较强的竞争力。基于此管理思想，联想致力于与供给商协同工作，到达双赢。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率联想参照国际企业的做法对供给商提要求，并使之不断系统化、科学化。一般联想每周或每两周为供给商提供未来12至16周的滚动要货方案，协助供给商按此方案备货。联想已从过去只关心自已的库存、材料和成品的自我控制，转向现在的供给链控制、协同工作，关心上下游，如代理商的库存与销售情况、供给商的库存变化等，并通过信息技术手段得到详尽的数据，这使联想能够敏感地掌握上下游的变化，提前准确地预测到市场的波动。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率目前，联想采购物流主要有三种供货方式：1．JIT〔JustInTime〕方式：联想不设库存，要求供给商在联想生产厂附近(一般距离厂区20分钟车程)设立备货仓库(国外叫hub)，联想发订单，供给商当天就能送货上门。2．联想自己负责进货：例如，原材料供货到联想设在香港的仓库，联想再负责报关、运送到生产厂，随着优惠政策的减少，这种方式所占比例越来越小。3．通过第三方物流：供给商委托专业物流公司运货到联想。今后，第1、3两种方式会越来越常见，物流外包已是大势所趋。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率追求客户满意度销售一直是联想的强项，这与联想渠道建设的成功密不可分。随着业务在全国范围不断扩展，联想的销售网也越“织〞越密。目前，联想除北京总部外，在国内设有深圳、上海、广东惠阳分部，在武汉、成都、西安、沈阳设有外埠平台，在国外设有欧洲、美洲、亚太等海外平台。分布在全国各地的3000个销售点、500多个维修站，是联想业务开展的根底。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率销售商总是希望尽量缩短订货周期，恨不能一下单厂商马上送货上门。为了及时准确地向所有网点供货，联想倾心研究最适合本公司特点的配送体系。联想在北京、上海、广东惠阳建设了大型生产基地，使其分别覆盖国内北、中、南三大区域市场。每家生产厂同时也是辐射周边省份的配送中心，另外在距离工厂远且销量大的中心城市如南京、西安等地再建配送中心，使配送能力布局更为合理。联想生产出的产品先集中运到各配送中心，再从配送中心向附近的县市分发。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率联想并没有自己的物流公司，大量的运输配送业务交给社会第三方来完成。公司成立运输部，专门负责对运输公司进行筛选、考核、管理。经过多年开展，联想拥有了自己的配送系统，并使之本钱最低、效率最高，满足了向星罗棋布在全国几千个销售网点快速供货的需求。2001年，联想又率先在国内实施CRM系统，并以CRM为核心梳理市场系统的业务流程。借助CRM系统，联想对客户信息进行积累和分析，了解客户的全面需求和使用习惯，实现了客户信息的实时共享，从而更有效地为客户创造价值，提高客户满意度。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率新世纪的新联想2000年9月，联想集团总裁杨元庆率领公司十几位副总裁赴美，对近20家国际著名IT企业进行了考察。这次考察后，杨元庆提出了“新联想〞的设想，决心使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强。为实现这一宏伟目标，联想集团进行了战略规划和结构重组。其中，实施SCM和CRM系统是联想为改善管理所采取的重要措施之一。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率目前，新联想最具优势和战斗力的就是拥有一个被其他企业羡慕不已的管理平台。这个平台已引入了客户关系管理系统、产品技术管理系统、供给链管理系统，使联想在物流、资金流、信息流和关系网络各方面的控制管理能力几近完美。谈到联想实施企业管理信息系统的体会时，乔松感触颇深。联想的初衷是改善管理，以满足业务规模扩大的需要。事实上，联想更大的收获是，在不经意间建设了企业的核心竞争力，使企业越开展越好。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率ERP系统实施后，联想平均交货时间降到5.7天，存货周转天数从35天降为19.2天，应收账从23天减为15天，订单人均处理量从13个增加到314个；此外，供货满意率、交货准确率等新的评价指标也得到优化。总之，联想的物流效率提高了，物流本钱下降了，市场竞争力增强了，客户满意度有了明显提高。200l财年联想的目标是，实现销售收入260亿元，电脑销量400万台，到2003财年，整个集团营业额将到达600亿元。新联想的未来是美好的。信息系统的实施，为联想的再次腾飞插上了翅膀。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率8．5．1案例分析信息流与物流紧密结合，是现代物流的开展趋势。在IT业，这一点显得尤为突出。IT业的显著特征就是，技术更新快，产品生命周期短，价格变化频繁，因此，IT企业必须不断提高自己的分析预测和快速响应能力；客户需求的多样性与个性化，迫使IT企业不但要有较强的敏捷生产与柔性生产能力，更要加强对原材料供给商的有效管理、对产品分销配送物流的合理规划；面对复杂多变的物流状况，IT企业必须借助信息技术手段加强物流管理，提高物流效率。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率从本案例介绍中可以了解到，在原材料采购生产制造、产品配送的整个物流过程中，信息流贯穿始终，带动物流运作，物流系统构建在信息系统之上，物流的每个环节都在信息系统的掌控之下。信息流与物流紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是物流系统高效运作的前提条件。系统集成运作的核心，是用科学的手段把企业内部各方面资源和流程集中起来，让其发挥出最高效率，这是联想信息化建设的成功之处。参见图8-3，系统集成运作图。下一页上一页返回图8-3系统集成运作返回8.5案例联想集团的物流效率众所周知，电子产品的价格下降速度非常快，一个月前采购的价格与一周前的价格有很大差异。如何使供给商的供货及时而价格合理呢?联想采用严格的供给商考评法，除了产品质量、价格、交货弹性等指标外，供给商对技术趋势、产品趋势和价格变化是否能够及时、准确地通报给联想，也是极其重要的考评工程。联想定期给供给商打分，该得分轻那么决定其供货比例，重那么影响到供给商的“死活〞。但是，联想对产品价格下降是否正常有自己的分析。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率联想追求的是系统最优，即本钱与风险平衡。联想从系统最优的角度控制采购，不会因为图一时之廉价而导致供不上货。联想认为，市场占有率与产品销售带来的利润价值远远大于在原材料供给上的节省。现代企业已从追求销量转为追求客户满意度。只有最大限度地满足客户需求，企业才会获得长足开展。联想电脑的销售系统正是在这一指导思想下运作的。下一页上一页返回8.5案例联想集团的物流效率8．5．3案例思考1．推动型生产和拉动型生产在信息流方面的差异表现在什么方面？2．联想公司是如何以信息管理构造高效率的供给链管理？3．JIT存在的前提是哪两个方面？4．什么是联想公司快速反响库存模式成功与否的关键？5．联想公司是如何管理物流业务的？6．联想的信息化建设给这家企业的资金管理带来什么时候变化和收益？上一页返回8.6案例国美电器信息化步伐提速8．6．1案例介绍工程背景北京国美电器是集家用电器和通讯产品的零售、分销、物流、效劳于一体的超大型集团公司。目前，在北京、上海、广州、香港等地设有几十个外地经营分公司，上百家直营门店，年销售额百亿元以上。近年来，随着该公司的急剧扩张开展，公司的管理模式、管理结构、经营方式、业务流程、核算体系，以及物流配送和售后效劳体系，需要根据家电行业的开展特性进行重新整合、优化和提高。下一页返回8.6案例国美电器信息化步伐提速于是，颇具远见的国美电器开始着手建设：企业供给链系统(SCM，SupplyChainManagement)。以便根本性地提高与整合本企业的“集团——分公司——门店——加盟店〞的管理模式、管理职能、经营方式、经营手段、核算水平，以及信息共享等问题。同时，优化重组企业的“物质流、资金流、信息流、效劳流〞，为企业的低本钱扩张提供保障。下一页上一页返回8.6案例国美电器信息化步伐提速要实现这些目标，选择具备大量行业经验，并能提供完整的行业化咨询、重组、优化方案的专业化公司，是保证“高起点与高效率、先进与适用、稳定与保障、效劳与推动〞建立企业系统的根本保障。这样在经过长达一年半的系统选型后，从众多国内外竞争对手中，全球领先的数据管理及企业集成解决方案供给商Sybase公司与武汉金力软件最终脱颖而出赢得了国美领导层的一致认可。下一页上一页返回8.6案例国美电器信息化步伐提速在企业的信息化建设中，北京国美电器将在全国范围内实施“金力供给链系统JLSCM〞，该系统中采用了Sybase最新版本的企业智能型关系数据库产品AdaptiveServerEnterprise12.5(ASE12.5)及复制效劳器产品SybaseReplicationServer，由武汉金力软件开发并协助实施。目前，该系统已在国美北京总部、青岛分公司和济南分公司成功启用，并方案在年内将其实施普及武汉、杭州、沈阳、北京、上海、天津、重庆、成都、西安、香港等全国其它所有分公司和门店。供给链系统的广泛实施将会大大提高国美电器行业运营与现代化经营管理水平。下一页上一页返回8.6案例国美电器信息化步伐提速解决方案国美电器实施的“金力供给链系统JLSCM〞，从现代企业理念、物流体系和全方位效劳的角度，完全解决了企业的决策、方案、管理、核算、经营、物流、效劳、人事及电子商务等问题。并且该系统的启用直接导致了今年五一期间青岛公司的销售额首创五月业绩最高。这次系统的实施转换，从管理的角度来讲，优化了集团-分公司-门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、效劳流程，以及核算体系和单据流转环节;从直接运用效果来讲，理顺并提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。它的应用，得到了国美决策层的充分肯定。下一页上一页返回8.6案例国美电器信息化步伐提速在整个供给链系统中，数据库的选用具有无比的重要性。因此这一系统选择了Sybase强大的企业智能型关系数据库产品AdaptiveServerEnterprise12.5(ASE12.5)及复制效劳器产品SybaseReplicationServer。ASE是一个深受用户欢送的高性能企业智能型关系数据库，它具有一个开放的、可扩展的体系结构，易于使用的事务处理系统，以及低廉的维护本钱。下一页上一页返回8.6案例国美电器信息化步伐提速这一点对于利润率很低的联机商务运作尤其关键。Sybase的ReplicationServer能提供一种非常灵活的信息分发手段来适应商业需求的变化。它具有成熟高效的技术、提供灵活的解决方式、能够满足包括将实时的信息分发到远程的地方、对下级部门的信息的合并、实时的决策支持和持续的操作等等关键的商业需求，以及在一个异构的环境中实现这些要求，并且支持更高级别的本地定制功能。下一页上一页返回8.6案例国美电器信息化步伐提速经过国美近一段时间的实施应用，该信息化方案的优势开始表现的更加清晰。经过分析主要表现在以下三点:1.集众家成功企业之长主要表现在，企业集团——分公司——经营门店的管理模式上，在经营手段、管理方式、物流体系、售后效劳、电子商务，以及涉及到资金、库存、促销、方案、考核、分析、往来、返利、物流、效劳等各个方面，都表达了许多家电企业思想与实现的方法。下一页上一页返回8.6案例国美电器信息化步伐提速2.表达现代企业个性在共性根底上，充分表达每个企业个性是这一系统的另一个重要特点。无论是在系统体系结构，还是在系统功能的具体内容方面，都表现得淋漓尽致。以“国美〞等为代表的分布式结构，以“苏宁〞等为代表的集中——分布式混合结构，以“工贸〞、“五星〞等为代表的集中式结构，都具备了长期成熟稳定的运用，效果是有目共睹的。下一页上一页返回8.6案例国美电器信息化步伐提速3.整合企业满足现代开展需要1)随着家电零售连锁业的竞争开展，系统要为企业壮大实力、连锁经营、物流配送、售后效劳、分析决策打下坚实的根底；2)系统具备行业化、专业化，以及不断变化的要求，功能上要积聚大型家电企业的精华，代表家电行业的开展方向；3)系统为企业带来现代企业的经营理念，国际流行的核算体系和本钱核算方法；下一页上一页返回8.6案例国美电器信息化步伐提速4)系统要解决集团本部、各地分公司、连锁公司、加盟店的经营管理问题，以及企业的决策、方案、管理、核算、经营、物流、效劳、人事及电子商务等问题，为“集中控制、分散经营、统一核算、库存共用、统一配送、标准效劳〞，利用系统实现“资源优化、低本钱扩张〞的集团化管理模式奠定技术根底；5)结合中国的实际情况，包括市场规那么、经营方式、促销手段、财务体系、物流体系、用工制度、考核制度、售前中后效劳、客户关系，以及分公司、连锁店及代理商的管理等实际运作模式；下一页上一页返回8.6案例国美电器信息化步伐提速6)系统要彻底解决企业“物资流、资金流、信息流、效劳流〞的问题，充分表达“集中管理、分散经营〞的现代化企业的管理模式，管理上由事后反映变成了“事前控制〞；7)重新规划整合企业的经营管理方案，提供同行业典型用户的“工作流程、业务流程和单据流转环节〞；8)从用户的使用情况来看，效果是明显的、反映是良好的，特别是对微利中开展的家电连锁企业，确实起到了加强管理、提高效率、周到效劳及低本钱扩张的目的；9)系统满足现代电子商务需求。下一页上一页返回8.6案例国美电器信息化步伐提速实施效果“金力供给链系统JLSCM〞和SYBASEASE，四月份首先在国美电器集团和青岛国美电器，进行系统实施并获得成功，今年五一期间青岛公司的销售额创历史地，名列国美电器所有分公司的第一名，得到国美集团决策层和青岛公司管理层的充分肯定。下一页上一页返回8.6案例国美电器信息化步伐提速这次系统的实施转换，从管理的角度来讲，优化了集团——分公司——门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、效劳流程，以及核算体系和单据流转环节；从直接运用效果来讲，理顺提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。因此，济南、武汉、杭州、沈阳、北京、上海、天津等几十个分公司，正方案加快实施“金力供给链系统JLSCM〞的进程。下一页上一页返回8.6案例国美电器信息化步伐提速8．6．2案例分析近年来随着我国家电行业的快速开展，竞争也日趋剧烈，其中家电流通业竞争尤为剧烈。在中国参加WTO后，国内家电市场的竞争格局与前景开始发生变化，新兴的中国家电企业即面临传统商业裂变的冲击，又要应对全球性规那么和企业的竞争。于是一些地区性家电流通企业开始进行联盟性的保卫战；国美、三联、苏宁这样的国内大型家电连锁企业那么进一步加快了覆盖全国的步伐。建立全国性的销售网络已经成为家电流通业的一个趋势、方向。竞争也已不仅是区域性的竞争，而是全国性的竞争。下一页上一页返回8.6案例国美电器信息化步伐提速市场是联动的，随着市场规那么、竞争格局及竞争对手等多种因素的变化，家电流通企业的经营战略、经营手段、管理理念，以及核算体系和效劳体系当然也必须开始随之发生变化。企业的信息化运营与管理于是成为家电流通业一个热门的话题。2002年全球零售业巨头沃尔玛之所以能超越石油、汽车、电器和高科技业的众多对手，首次荣升为全球企业巨擘中的龙头老大，其首要秘诀便是运用IT技术有力支撑了其现代物流，从而可以“天天低价〞薄利多销。下一页上一页返回8.6案例国美电器信息化步伐提速从国际先进的企业开展经验中我们可以看出，企业信息化的有效实施可以行成行之有效的供给链(SCM)，从而在市场竞争如此剧烈的今天，最大程度的降低经营本钱来让利于民；同时信息建设还可以帮助企业从各种商业数据中分析出消费者的需求，进而满足顾客的需求。我们甚至可以清楚的看到，信息化程度不高的企业将逐渐退出市场竞争舞台。凯马特(Kmart)曾经是全美第一大折价零售商，它的衰落根本原因就在与此。下一页上一页返回8.6案例国美电器信息化步伐提速国美电器集团由于“金力供给链系统JLSCM〞采用了SybaseASE12.5、ReplicationServer等优秀的产品，使系统实施效果非常满意。青岛国美这次能够首创佳绩，和这个工程的实施是密不可分的。这是一个明智的选择，在一年之内，国美电器集团和所有分公司都能借这个系统的力量，创造出更好的成绩。其优势表现在以下两个方面:下一页上一页返回8.6案例国美电器信息化步伐提速从管理的角度来讲，这一系统优化了集团——分公司——门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、效劳流程，以及核算体系和单据流转环节。从直接运用效果来讲，它也理顺并提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。国美电器配送情况见图8-4。下一页上一页返回图8-4国美电器配送返回8.6案例国美电器信息化步伐提速8．6．3案例思考1．实施“金力供给链系统〞为国美电器公司带来了什么效果？其优势表现在哪些方面？2．“金力供给链系统〞是从什么角度出发来解决企业的哪些问题？3．Sybase公司和武汉金力软件公司是凭借什么而成为国美信息管理效劳商的？他们中的其中一家能独立在竞争中中标吗？为什么？上一页返回8.7案例海尔个性化效劳的电子商务运作8．7．1案例介绍作为家电行业的骄子，海尔以其卓越的技术、优良的品质、普及全国的效劳网点，创造了中国家电业的一个时代。然而，市场是不断变化的，在近几年来，价格战似乎成了国内许多行业自救的最后一根稻草。然而，这种饮鸠止渴的做法不但不能救活企业，最终带来的是行业整体的亏损和质量的下降，最终导致的只能是行业衰落的命运。下一页返回8.7案例海尔个性化效劳的电子商务运作在这场战争中不乏冷静之人。海尔走出一条B2B个性化效劳之路，在中国家电业再次掀起“海尔旋风〞。海尔个性化效劳的主要思想就是“我的冰箱我设计〞、“你来设计，我为你制造〞。这种B2B式的个性化效劳表达了消费者为核心的思想，这也是海尔多年“以人为本〞的思想在网络时代的重放荣耀。通过强大的B2B商务网络，海尔把自己与商家与消费者之间距离大大缩短，千千万万梦想着有自己喜欢的冰箱的消费者自己能够来设计，从而让海尔在网上带给消费者一颗炽热的心。下一页上一页返回8.7案例海尔个性化效劳的电子商务运作自海尔推出B2B网上定制以来，在不到一个月的时间中，海尔就获得了100多万台来自全国各地大商场的订制订单，各订单在款式、功能、色泽上要求各不相同。西单商场是首家获得海尔个性化冰箱的商家，该商场通过B2B定做的近千台个性化冰箱上柜后，很快销售一空，价格尽管一分没降，但销售速度却是少有的快速。这一B2B模式能让商家们各自对消费的调查成为真正反映消费者心理的手段，把消费者提升到一个更重要的地位。北京蓝岛大厦以前出售的波轮式洗衣机洗完衣服后常常使衣服缠在一起，他们在海尔订做了一种要洗衣中心和波轮中心错位的洗衣机〔生产车间三维模拟见图8-5〕，这种洗衣机完美地解决了上述缺点，并且保持了原洗衣机的优点，在商场很快销售一空。下一页上一页返回图8-5生产车间三维模拟

返回8.7案例海尔个性化效劳的电子商务运作北京及地方上不少商场纷纷向海尔签订单要求“个性化〞冰箱。北京翠微大厦表示，他们打算向海尔订制走向成人家型式、单身贵族式、家庭保姆式、清凉宝宝式各种冰箱以满足不同消费者的要求。在B2B中，个性化效劳是根植于消费者本身的偏好的，海尔在这一理念指引下走出了B2B，但这只是第一次，在技术成熟后，海尔还打算进军B2C领域。目前，海尔网上B2B交易已超过10亿元人民币，并以惊人的速度谱写着新的神话。下一页上一页返回8.7案例海尔个性化效劳的电子商务运作电子商务最核心的经营思想之一就是个性化效劳，是把消费者从群演变到人。这种理念不仅对网络企业如此，对于传统产业仍然会带来滚滚财源。海尔的案例也许正印证了这一点，从国际国内的电子商务实践分析，B2B电子商务真正的前途在于传统企业的介入，海尔选择B2B也许正顺应了这一时代要求。

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