管理学第四章-组织

1第四章组织

若拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。

—小阿尔弗莱德

斯隆2主要内容第一单元组织的横向设计第二单元组织的纵向设计第三单元组织结构的形式第四单元人力资源管理第五单元组织文化返回3第一单元组织的横向设计：业务系统4学习目标能力目标能进行简单的工作设计和部门设计知识目标掌握工作设计的方法熟悉部门划分的常用方法5学习内容一、组织设计的概念二、工作的设计三、部门的划分返回6技能思考假如你要筹备校友展览，你手下有10名志愿者，你将如何组织他们？7一、组织设计概念（一）组织的概念（二）组织设计的内容返回8（一）组织的概念1.组织的含义

静态——群体动态——过程返回

组织是将一定的人员以分工协作的方式安排在一起，以达到特定目标的聚合体。是为实现组织目标而建立组织结构，合理配备资源，以协调各项工作的过程。92.组织结构的含义

是指组织中横向与纵向的权责关系3.组织设计的含义指根据组织目标及工作的需要，确定各个成员及其所在部门的工作与职责范围，构建组织结构，明确人员关系。

10（二）组织设计的内容1.工作设计。明确所需完成的任务并加以分类２.部门划分。对必要的活动按相似性进行分组。３.管理系统设计。建立指挥系统，确定管理层次和职权。４.组织结构设计。整合人员关系（纵向与横向关系）

返回11二、工作设计什么是工作设计如何进行工作设计

麦当劳管理者对厨师和服务员的劳动作了基本分工。管理者把烹饪食品过程中存在的实际包括的所有任务（包括把油料倒入油锅，开启薯条的冷冻包装，把牛肉并放到烤架上，制作沙拉等等）分配为厨师应干的工作；把向顾客提供食品的全部任务（如招呼顾客，记录订单，把薯条和夹饼放入袋子，添加盐、胡椒粉和餐巾纸，以及收钱）分配给服务员。此外，他们还设立了其他的工作——招待“免下车”的顾客的工作，保持餐厅洁净的工作，以及负责监督员工和对突发事件迅速反应作出回应的值班经理工作。案例：麦当劳与赛百味

然而，在赛百味（subway）的三明治店里，管理者们选择了另一种工作设计方法。在赛百味店里，员工之间没有劳动上的分工，每位员工都要做这些活——加工三明治，包裹三明治，把三明治递给顾客以及收钱。也就是厨师和服务员的角色是二合为一的。这种任务和工作的分工法对赛百味三明治店是合适的，而在麦当劳餐厅却行不通，这是因为赛百味三明治店提供的三明治食品品种有限，主要是潜艇式三明治，并且还是应顾客要求而加工的。赛百味的生产系统比麦当劳简单的多，因为相对于赛百味而言，麦当劳的厨师必须烹调诸多不同的食品。每个组织的管理者必须对需要执行的任务加以动态分析，然后设置出能使组织很好地提供各中需要的产品和服务的工作职能15（一）工作设计的含义

工作设计，又称岗位设计或职务设计，是指把组织中的工作任务组合起来构成完整的职务方式。返回16（二）工作设计的方法工作专门化工作扩大化工作丰富化171.工作专门化

工作的专门化就是使工作变得更加专业化和标准化。

课堂思考：专门化的优点和缺点是什么？

18优点:提高工作效率。熟能生巧。容易训练。缺点：使工作单调枯燥，员工能力退化。对知识型员工不适合如何解决工作专门化产生的问题？19２.工作扩大化工作扩大化是指增加某项岗位中不同任务的数量，以丰富员工的工作内容（横向）。

课堂思考：工作扩大化的优点和缺点？20优点：减少厌倦和疲劳感提高员工满意度和客户服务的质量。缺点：对于有些员工，不一定有积极意义。21３.工作丰富化工作丰富化是指增强员工对工作的计划、执行和控制程度（纵向）。

课堂思考：工作丰富化的优点和缺点？22优点：提高员工的责任感可以改进生产率、质量、缺勤率等缺点：不利于控制，可能降低效率不是所有员工都喜欢。23三.部门划分返回

部门的划分就是在工作设计的基础上，将具有类似专长的员工聚集在同一个业务单元。

24(一)部门划分的方法1按职能划分部门2.按产品划分部门。3.按顾客划分部门4.按区域划分部门。5.按业务流程划分部门。25经理人力生产营销研发财务

１.按职能划分部门课堂思考：此方法的优点和缺点是什么？26优点:强化专业技能有利于培训缺点:本位主义缺乏沟通环境适应性差27总经理空调洗衣机冰箱电风扇电视机

２.按产品划分部门课堂思考：此方法的优点和缺点是什么？28优点促进内部竞争提高产品专业化水平有利于综合性管理人才缺点职能机构重叠本位主义29销售副总经理批发部零售部政府机构

３.按顾客划分部门课堂思考：此方法的优点和缺点是什么？30优点:提高顾客服务的针对性缺点:加大管理成本增加协调难度31销售副总经理西北华北东北东南西南４.按区域划分部门课堂思考：此方法的优点和缺点是什么？32优点增强区域管理者的自主权更好地适应性市场便于区域内活动的协调缺点机构设置重叠,管理费用增加总部控制的难度加大33厂长成型冲压铸造质检抛光５.按生产过程划分部门课堂思考：此方法的优点和缺点是什么？34优点:充分利用专业技术和技能简化培训缺点部门间协作困难不利于综合性管理人才的培养35(二)部门划分的原则因事设职和因人设职相结合分工与协作相结合精简高效

36小组练习：部门的划分学生分成小组。每组讨论一种部门划分的方法。练习内容如下：（１）讨论哪些企业比较适合采用此种部门划分的方法？（２）画出企业的部门分工图。（3）讨论此种部门划分的优缺点是什么？37作业选择一家公司，指出这家公司采用的部门划分的方法，你认为该公司为何选择此种方法？请你为公司推荐一种不同的部门划分方法，并陈述你的理由。38第二单元组织的纵向设计：管理系统课堂思考：假如你是一家新创公司的老板，在设计你的管理系统是，应该考虑哪些问题？39学习内容

1.指挥链

2.管理幅度

3.职权与职责4.集权与分权

40首席执行官总裁副总裁地区3执行副总裁地区1地区2地区4地区5副总裁副总裁副总裁执行副总裁1.指挥链课堂思考：何谓指挥链？41指挥链是指由组织的最高层延伸至最低层的职权连续线，表明谁向谁报告。课堂思考：为了保证从上到下命令的统一，指挥系链的设计应遵循什么原则？42统一指挥原则：每个下属只能有一位直接主管。上级不能越级指挥下级不能越级汇报

“一仆难侍二主”

等级原则43案例讨论休假请求王海是某公司的一位业务主管，每年可以享受为期一周的休假。他希望将原定在今年10月份的休假时间，调整到5月份的第三周，那时正是钓鱼的最好季节，王海是一个钓鱼爱好学者。唯一的问题是，他所在的部门其他五个成员中的两个已经向部门主管陆经理提出了想在五月份的第三周休假的请求，并获得了批准。王海决定直接向总经理何某提出休假的请求。何某是陆经理的顶头上司，但他和王海的私人关系不错（经常和王海一起钓鱼）。何某批准了王海的请求，但他并没有意识到陆经理不知道。几周之后，陆经理才偶然发现王海已经被批准在五月份的第三周休假了。这件事使得陆经理非常气愤，因为下属直接向何总请假并获得批准已不是第一次了。事实上，就在上周他在卫生间无意中听到了员工之间的谈话，大意是：“如果你想让某事获得批准，就直接去找何总，别找陆经理谈，以免浪费时间。”44问题：1、何总本应该怎么做？2、谁错了？是何总还是王海？3、王海应该休这个假吗？为什么应该？为什么不应该？4、陆经理应该做些什么以确保这种事不会再发生？2.管理幅度何谓管理幅度？直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度”

46思考:管理幅度与管理层次之间成什么关系?47管理幅度与管理层次的关系

组织的管理层次受管理幅度的影响

在组织规模给定的条件下，管理幅度与管理层次成反比481416642561024409618645124096

（ａ）高层型结构（ｂ）扁平型结构

管理跨度=4管理跨度=8管理层次=7管理层次=5管理人员（1~6）管理人员（1~4）=1365=585高层型与扁平型结构49

高层型结构

优点：

(1)有利于控制；

(2)权责关系明确；

(3)有利于管理者的权威；

(4)为下级提供晋升机会；

缺点：

(1)上下级之间信息沟通不畅；

(2)不利于调动下级积极性

(3)管理成本高。

50

扁平型结构

优点：

(1)发挥下级积极性和自主性；

(2)培养下级管理能力；

(3)信息纵向传输快；

(4)管理成本低。

缺点：

(1)不利于控制；

(2)横向沟通与协调难度大。

(3)对管理者素质要求高；51影响管理宽度的因素工作的复杂性工作的多样性工作地点的接近性下属的素质管理者的能力

课堂思考：以上因素是如何影响管理幅度的？52表影响管理宽度的因素

因素

描述对管理宽度的影响

复杂性工作范围工作深度缩小管理宽度

多样性被管理的不同种类工作的数量缩小管理宽度

接近性被管理工作的物理分散度扩大管理宽度

下属的素质扩大管理宽度扩大管理宽度

管理者的能力扩大管理宽度扩大管理宽度533.职权与职责何谓职权与职责？54某一管理职位所赋予的发布命令，并要求得到执行的权力。某一管理职位在享有人一定的权力时，必須承担的义务。职责职权课堂思考：在进行职权与职责设计时，应遵循什么原则？55权责对等权责明晰。56职权的类型

管理者指挥其部属工的权力，它从组织的最高层一直延伸到最底层。直线职权是为直线职权服务的顾问性质的职权。如：咨询权、指导和建议参谋职权参谋人员在专业领域范围内对直线部门行使直接指挥权职能职权57图：直线、参谋和职能职权总经理总经理助理人力主管生产主管采购主管其他主管工厂经理1工厂经理2其他主管人力主管生产主管采购主管直线参谋职能课堂思考：职权与权力的关系？58课堂思考：职权与权力的区别？59职权与权力高层主管财务会计营销生产研发人力A职权职权是特定职位所赋予的合法权力。职权与职位相关联。60课堂思考：你认为总经理的秘书有职权吗？61图

职权与权力权力指影响、命令和使用强力的能力。职权是管理者权力的一个来源。624.集权与分权不存在绝对的集权和分权

集权分权决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上63董事会总裁副总裁部经理主管员工职权范围职权范围集权的

分权的

图表集权的职权与分权的职权64课堂思考：集权的优点和弊端是什么？65优点：

（1）便于对活动实施控制；（2）降低内部协调的成本；（3）有利于整体目标的实现

缺点：

（1）高层管理者陷入日常管理事务

（2）降低决策的质量（3）抑制下级的主动性（4）降低组织的适应能力；66案例：宗庆后集权宗庆后走进会议室时，满屋子的部下都站立起来。宗庆后坐定，左侧的娃哈哈集团销售部部长递过香烟和红色的打火机，很快有人从后面递过来银白色不锈钢水杯。在娃哈哈集团这个独立王国里，宗庆后有着“一呼百应”的权威。娃哈哈集团内部实施扁平化管理，同时又高度集权。从成立至今，娃哈哈一直没有设过副总经理，都是宗庆后直接面向公司各个部门的部长或分公司总经理发布指令，一锤定音。67课堂思考：分权的优点和缺点是什么？

68优点：

（1）摆脱事务性工作。（2）提高决策的质量（3）调动下属的主动性（4）提高组织对环境的适应力缺点：

（1）对活动失去控制（2）部门间的协同效应受阻（3）不利于整体目标的实现

69案例：“史上最牛公章”——分权制衡

据华商报今日消息贵州省锦屏县平秋镇圭叶村，最近因一枚由本村村民发明刻制的“公章”而闻名全国。他们将刻有“平秋镇圭叶村民主理财小组审核”字样的印章分为五瓣，分别由四名村民代表和一名党支部委员保管，村里的开销须经他们中至少三人同意后，才可将其合并起来盖章，盖了章的发票才可入账报销。这枚印章被网友称为“史上最牛公章”。70课堂思考：一个组织采用集权好还是分权好？71影响集权与分权的因素（1）决策的重要性。（2）政策的统一性（执行力）。（3）组织规模（4）组织的历史、文化（5）管理者的性格、喜好（6）下属和员工的素质（7）控制技术与手段（8）环境的稳定性72第三单元、组织结构设计73大雁迁徙为什么要排V型？

鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。74

启示：部分组成的整体，经过结构优化设计后，产生1+1>2的效果。75学习内容直线制职能制直线——职能制事业部制矩阵制网络结构761.直线制

没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。

图4.1直线制组织结构形式返回部主任经理部主任部主任柜组长柜组长柜组长77优点（1）机构简单、沟通迅速；（2）指挥统一；（3）责任明确。缺点

(1)独裁；

(2)管理者负担过重；

(3)决策质量差；

(4)受个人影响大。

适用于小型组织、大企业的基层部门。

782.职能制

设置若干职能部门，并有权在各自业务范围内向直线部门下达命令。

图4.2职能制组织结构形式

返回厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长79

优点有利专业职能的充分发挥；减轻直线管理者负担。

缺点破坏统一指挥原则。

无现实意义。803.直线——职能制

既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体的组织。如图所示。图直线——职能制组织结构形式

返回职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长81

优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。

缺点部门之间难协调。直线指挥受干扰

适用目前绝大多数中小组织均采用这种组织模式。82课堂思考：这是什么结构？财务副总经理营销副总经理总经理生产副总经理广告经理销售经理营销策划经理工程经理制造经理品管经理会计主管财务主管834.事业部制

在直线职能制框架基础上，按产品、地域或顾客，设置独立核算，自主经营的事业部。采取统一政策，分散经营。下一页84A.产品事业部

CEO

公司经理洗衣机事业部照明事业部电视事业部产品事业部职能85B.地区事业部

CEO公司经理北部地区中部地区南部地区地域事业部职能86C.市场事业部

CEO公司经理大企业客户小企业客户个人客户市场事业部职能87事业部的特点：总公司是投资中心事业部是利润中心下属企业是成本中心88优点：能发挥事业部积极性、更好地适应市场高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：机构重叠,资源浪费,管理费用高事业部缺乏合作；。。适用：大规模组织。895.矩阵制

由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。

下一页90例:矩阵制组织总经理技术科销售科车间A车间B生产科A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人纵横两套系统，灵活、弹性、协作、创新。短暂、多头领导91优点:纵横结合，有利于配合；充分发挥资源优势;人员组合富有弹性。缺点破坏命令统一原则;不易分清责任适用。主要适用于突击性、临时性任务。92设计工程制造合同管理采购会计人事项目A设计组制造组合同组采购组会计组人事组项目B设计组制造组合同组采购组会计组人事组项目C设计组制造组合同组采购组会计组人事组某航空公司的矩阵组织93实例：波音的工作团队

波音777飞机是波音公司1995年推出的新一代喷气式飞机,其开发开发就是跨职能团队的广泛运用。

近百个设计团队的成员来自多个领域，包括：市场、财务、设计、信息系统。每个团队负责飞机特定部位，如尾部、机翼、电子系统等。各类专业人士通过团队的沟通与协作，加快了整个设计、生产和销售。946.网络型结构（无疆界组织）

依靠与其他组织的契约（签订合同）形式，进行设计、制造、分销、营销等关键业务活动。95优点：高度的灵活性，集中精力做最擅长的事，节省资源。缺点：对整体业务缺乏控制；忠诚度低；保密性差。适用：大小企业。96案例：耐克的网络结构

耐克总部最大的职能是设计,它将设计图电子传输给东南亚地区的供应商和制造商。供应商负责生产鞋子的各个部分，并把它们运送到中国的制造商那里进行装配。最后，鞋子从中国输往遍布全球的分销商手中。每年9900万双鞋子中，99%是在东南亚制造的。这个网络结构给耐克带来了成本优势和快速反应两大优势。97（二）、组织设计的原则1.目标统一原则

2.分工协作原则

3.管理幅度原则4.统一指挥原则5.权责对等原则6.集权与分权结合原则7.因事设职与因人设职相结合的原则8.精简效率原则。98技能练习：绘制组织图下面是某制造业公司所设置的一部分职位的名称，请据此绘制一张组织图以说明相互间的报告关系。99财务副总裁董事会安全主管设计工程师审计室销售经理主人会计广告经理顾客服务代表工厂厂长营销副总裁会计工厂安全总监设备维护专家质量管理主任地区销售经理销售人员技术与研发副总裁研发主任财务主管总裁技术主任生产计划专家人事副总裁总裁助理车间主任100技能练习：绘制组织结构图

新新广告公司是拥有三百余名员工的大型广告公司。就广告业务来说,具体工作内容有:1.与老顾客建立固定联系,搜寻新顾客。2.对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。3.对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作和路牌制作,以及其他制作。4.调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格,决定整段时间、整段版面以及如何购买，并与新闻媒体保持联系。5.帮助顾客设计陈列方式、包装样式。6.帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。思考题

:请就上述六个方面工作内容,给新新公司设计出两种组织结构,并用组织图表示。试分析每种结构模式的利弊,以提供给总经理选择。

101

本单元主要介绍组织结构设计，包括：组织设计的概念、内容；部门划分与管理系统设计，组织结构形式、组织设计的原则等问题。返回102第二单元人力资源管理

你可以把我的设备，厂房，资金，市场全部拿走，但只要保留我的人员，几年之后，我仍将是一个钢铁大王！

——安德鲁.卡耐基103中国也有句老话：“得人才者得天下”

104学习内容一、人力资源管理的概念二、人力资源配备三、人力资源开发返回105学习目标知识目标理解人力资源管理的含义掌握人员配备的程序了解人员招聘的来源了解人员选拔、培训、业绩考评的方法了解薪酬的主要形式掌握人力资源管理的原则106能力目标能进行人力资源的规划；能运用选拔工具进行人员的招聘能运用人员培训的工具

107导入：人力资源管理的重要性课堂思考：你认为人力资源管理对企业重要性主要体现在哪些方面？108案例阅读——王丽琴为什么会判若两人?

有一位下岗女工，名叫王丽琴。下岗前在某企业的流水线上干了18年。上班时不准说话，也无需说话。后来一下子下了岗，想说话都不会了。朋友见她生活没了着落，介绍她去一家民营企业。面试时，销售部李经理问一句，她答一句；不问便低头不语。李经理很是不高兴，心里想：“不会说话的人怎么能当业务员呢？”但又觉得王丽琴是个下岗女工，家庭生活很贫困，非常需要这份工作，于是就动了侧隐之心。最后决定录用她，但说好只是试工109

一个月，给200元工资。如果做不好，就走人。当时，该城市平均每人每月最低生活保障线为220元。干一个月只给200元工资，李经理的意图显而易见。可是不说话的王丽琴却爽快地答应了——做一名推销员。这一个月中，王丽琴的苦辣酸甜、汗水泪水暂且不说，单说李经理见到她的销售业绩后竟吃了一惊，当即给她许诺涨工资。后来，王丽琴成了该公司某地区的销售部经理。这时人们见到的，是一个神采飞扬、侃侃而谈的王丽琴。问题思考1.王丽琴为什么会变成一个不会说话的人？王丽琴发生深刻变化的原因是什么？2.你认为，本案例对企业人力资源管理工作有那些启示？110人力资源管理的重要性企业柱石提升绩效建立优势增强活力失人才事业败

得人才事业兴

人111一、人力资源管理的概念人力资源管理的含义人力资源管理的程序人力资源管理的内容（一）人力资源管理（HRM）的含义

是指为了达成组织目标，对人力资源的获取、开发、评价和保持等环节进行有效管理的过程。其目的是将合适的人安排到合适的岗位上。113（二）人力资源管理的程序环境环境人力资源计划招聘甄选确定和选聘有能力的员工定向培训使员工不断更新技能和知识职业发展薪酬与福利绩效管理能长期保持高绩效的杰出员工解聘（裁员）114（二）人力资源管理的内容人力资源配备人力资源开发人力资源考评人力资源保持人力资源关系115二、人力资源配备计划招聘选拔116（一）人力资源计划确定企业所需人员的数量和类型。制定招聘计划人力资源计划预测需求评估现状1171、评估现有人力资源状况人力资源调查工作分析编写工作说明书118（1）人力资源调查让员工填写调查表，包括：姓名教育背景所受培训以前就业外语语种专业技能特殊能力119（2）工作分析含义：指对组织中的某个职务（岗位）的工作內容、工作要求以及所需条件（知识、技术、能力）进行评估的过程。常用的方法（P227，自学）：实践法观察法面谈法问卷调查记录法120（3）编写工作说明书

职务说明书,又称工作说明书，是关于员工做什么、如何做以及为什么要这样做的书面描述。它通常给出工作的内容、任职条件以及员工所处的环境。职务说明书121例：职务说明书职位名称：培训部长职位代码：007直接主管：人力资源部经理直接下属：培训讲师、一般文员职位概述：从事人的潜能开发、人员培训工作职责：拟定各项培训计划;编制相应的培训教材；对培训人员成绩进行考核、打分；代理职责以外的工作，当主管或下属外出时，能够确保相关工作正常进行。学历水平：获得工程、企业管理、人力资源管理本科学士学位工作经历：具有3－5年的人力资源管理或职业教育方面经验，从事过外企职教工作者尤佳。技能要求：良好的沟通和表达、组织能力；英语口语和写作能力好。1222、预测人力资源需求未來人力资源需求由组织的目标和战略决定目标与战略人员需求一旦评估了当前的状况和未来的需求,就能估计出人员配备的不足或过多,从而拟订人员招聘计划1233.制定招聘计划。根据组织在一定时期内所需要的人员质量和数量上的要求，拟定招聘计划。具体涉及招聘目标、招聘负责人、招聘信息发布渠道、招聘程序、招聘预算等内容。124（二）招聘招聘是寻找、确定和吸引有能力的求职者的活动过程。确定招聘渠道发布招聘信息1251、确定招聘渠道招聘渠道

外部招聘内部招聘126（1）外部招聘课堂思考：外部招聘优缺点是什么？有哪些招聘渠道？127优点：人员来源广，选择余地大能带来新思想、新方法能平息或缓内部员工之间的矛盾。

缺点：不了解企业情况，进入角色慢；对应聘者了解少，可能选错人；内部员工得不到机会，积极性受到影响成本高128外部招聘渠道媒体（报纸杂志广播、电视）学校职业机构（职业中心）人才市场招聘会同仁推荐网络信息发布猎头公司：总经理、副总经理、总监（电脑、采购、人力）129（2）内部招聘课堂思考：内部招聘的优缺点是什么？130优点：员工对组织熟悉；管理者对员工了解；能提高员工士气；成本低缺点：应征者数量少，近亲繁殖不利于引进新观念、新技术；易造成内部矛盾

1312、发布招聘信息。发布招聘信息是一项非常重要的工作，它直接关系到招聘的质量。因此要确保所发布的信息能够送达目标人群，要有足够的人来申请工作。132（三）选拔（甄选）对应聘者进行筛选,以确保雇用到最合适人选的过程。含义133选拔的手段申请表笔试面试模拟测试履历调查身体检查甄选1341.申请表姓名地址联系电话简历知识、技能、成就1352.笔试测试内容智力：你有多聪明？个性：你的个性特点是什么？态度：你觉得它如何？能力：你可以做好它吗？兴趣：你想要去做它吗？1363.面试面试的类型结构型面试非结构型面试137图表面试的建议对所有应聘者设计一套固定的问题应聘者所应聘的工作要有详细的了解尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其它特征的先入为主观念多提问那些要求应聘者对实际做法给予详细描述的问题采用标准化的量表或评价格式面试中要做笔记避免短时间面谈，防止过早形成决策138课堂练习：面试应聘者(1)三人一组。(2)用10分钟时间写出5个有挑战性的,你认为与学生会主席职务相关的面试问题。(3)与其他组交换你的5个问题。(4)每组应该为3个组员分配下面其中一个角色:面试官、应聘者和观察者。扮演应聘者的人应该草拟简历交给面试官。(5)对面试过程进行一次角色演练。面试官可以包含但不应该拘泥于其他组提供的问题(6)结束后,观察者应该就这一环节表现出来的技能评估面试官的行为。下一页139案例讨论：一次面试角色张强：保险公司业务经理应征者：李梅情境约定9:00进行面试，但张强的老板临时打电话给他，并且谈了半个小时，而李梅则静坐在接待室等待。9:30，张强来到接待室，邀请李梅到他的办公室，并开始以下对话。140內容张强：先给你倒杯茶吧？李梅：谢谢，不用了。[张强叫来了他的秘书小王]张强：小王，请倒一杯茶给我。小王：好的。对了，有您的电话。张强：谁打来的?小王：是IBM派驻本公司的业务代表蒋华打来的，他想要和您商讨有关我们新购文计算机的交货日期。141张强：那我最好和他谈一下。[转身向李梅]请你等稍等几分钟。[电话持续十分钟]张强：很抱歉，我必须知道这批机器的情况。后面还有其他应聘者，所以我们的时间不多，请你先做一下自我介绍。[李梅告诉张强有关自己的教育背景，她己取得心理学学士学位，马上会取得企管硕士，她告诉张强，这份工作将是她第一份专职的工作，此时，秘书小王提醒他，下一位应征者己经在等候了。]142张强：谢谢你来面试，我会尽快与你联系，下面我问你几个简短的问题。李梅：好的。张强：你结婚了吗?李梅：我离婚了。张强：你有小孩吗?李梅：有，两个小孩。张强：都在你身边吗?李梅：是的。张强：我之所以这样问，是因为这份工作偶而需要出差，这对你而言是否有问题?李梅：沒有。张强：谢谢你，我会与你联系的。143问题请列举此次面试有哪些不适当之处。张强获得了哪些信息?你对张强的最后一个问题有何看法?1444.模拟测试

测试求职者完成现行的工作的能力。对实际工作进行微缩式的模拟操作。适合于测试那些常规性工作的应聘者工作抽样模拟可能在工作中遇到的实际问题。适合于测试管理人员。评估中心1455.履历调查履历调查有两种形式:应聘者资料的核实

(较为可信)推荐信查证(可能有较大偏差)。1466.身体检查这一手段对少数具有特殊体能要求的工作游有用。绝大多数情况下，体检是出于健康保险目的。147效度与信度甄选手段和有关工作标准之间，必須存在能被证明的相关关系效度用甄选手段在测量同样的事物时，是否有一致性的结果

。信度高成绩者有高工作能力，低成绩者有低工作能力一次测试成绩应与采用同样手段进行多次测试的成绩一致148例：宝洁公司的招聘程序第一步：招聘会/申请派发表第二步：填写申请表第三步：初试(面试):30-40分钟,面试官为宝洁各部门的高级经理第四步：解难能力测验（中文书面考试，65分钟）：试用宝洁在全球通用试题第五步：书面的TOEIC（TestofEnglish

forInternationalCommunication)，时间为2小时第六步：复试（面试）：60分钟，面试官为三人第七步：录用通知第八步：加入公司三、

人力资源开发——培训培训类型培训方法培训程序

培训就是培养员工对组织的认同感和适应性，帮助他们掌握相关的知识及技能，使他们更好的担任现在与将来的工作。150（一）培训类型职前培训——定向岗位培训。151（一）培训类型

1、职前培训——定向。

目的：减轻新员工在工作之前的焦虑，帮助新员工熟悉组织、部门及岗位，使之完成从“外部人”向“内部人”的转变——让新员工融入组织。152（1）组织定向

了解组织的历史、价值观、经营宗旨、规章和程序（人事与福利政策）等参观组织的工作设施（2）工作单位定向介绍新的工作伙伴熟悉工作单位的目标了解其工作内容及任务153案例：海尔的员工培训

在海尔，新员工进厂后第一课就是讲企业文化。大学毕业生分配到厂，听的第一个报告也是企业文化。员工在学习与培训中有了收获、体会，可以漫画形式诠释理念，员工称之为"海尔员工画与话"，这个活动大大加深了海尔理念。日本神户大学已将这个《画与话》收进学校教材。154要比别人跑得快，就必须创新。冰箱事业部

李铭画

专注于用户需求而不是专注于竞争对手。海尔公司

淡静画

155把一件简单的事情成千上万遍地做好，就叫不简单。洗衣机产品本部

海军画都是在做事，但是“做正确的事”与“正确地做事”结果却往往有着本质的不同。空调事业部

吴昊画156员工培训：

以公司目标、战略、文化及应岗技能培训。新员工“入模子”培训实例联想简介、联想历史联想文精神联想人澄清个人价值观确立行动准则联想制度、礼仪职业素质团队训练…

案例：联想公司新员工培训157

2、岗位培训。对员工完成工作的态度、知识及技能进行培训。

美国的各类工商企业一年就要花费300多亿美元于正规的培训课程和培训项目158案例：西门子的培训西门子的培训分为五个级别：（1）管理理论教程；（2）基础管理教程；（3）高级管理教程；（4）总体管理教程。（5）西门子执行教程。159（二）培训方法在职培训脱产培训1601.在职培训。即员工在完成工作的同时，在工作场所接受培训。学徒制工作轮换工作手册

1612.脱产培训。即员工离开工作岗位在课堂上接受培训。讲座（课堂教育、大学）多媒体（电视录像）模拟训练（案例分析、角色扮演）162（三）培训程序第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段需求评定组织分析任务分析人员分析计划

指导目标培训准备学习原则执行职前培训在岗培训发展培训

评价反应检验行为改变结果163小结人力资源管理的概念人力资源配备人力资源开发164阅读自学章节P233“员工职业发展”P235第四节绩效评价P237第五节薪酬管理165本节主要讲授人力资源管理含义及内容，重点是人员招聘与选拔、人员培训返回166作业1.如何进行人员招聘与甄选？2.对员工培训的类型和方法有哪些？167第五单元组织文化三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准卓越企业卖文化管理箴言168学习内容

1.组织文化的概念

2.组织文化特征的识别

3.组织文化的功能

4.组织文化的形成和培育169学习目标能力目标能识别某一特定组织的文化特征熟悉组织文化的培育途径知识目标理解组织文化的含义了解识别组织文化特征的维度认识组织文化的主要功能了解组织文化培育的途径170阿里巴巴的企业文化

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自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。无论他们成长为多大的公司，强大的共享价值观使他们保有共同的公司文化和阿里之家。171阿里巴巴的远景、使命、价值观远景1、成为一家持续发展102年的公司2、成为全球最大电子商务服务提供商3、成为全球最佳雇主公司使命让天下没有难做的生意价值观客户第一——客户是衣食父母尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意172团队合作——共享共担，平凡人做非凡事拥抱变化——迎接变化，勇于创新诚信——诚实正直，言行坦荡；诚实正直，表里如一勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正激情——乐观向上，永不放弃敬业——专业执着，精益求精今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向...............173一、组织文化的概念1.含义组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的价值观、行为规范和规章制度的总和。返回174

1、含义组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的价值观、行为规范和规章制度的总和。

返回1752、强文化与弱文化强文化:组织的核心价值观受到全体员工的广泛认同（反之就是弱文化）。176例即使你不忙，也要看上去很忙如果你失败，你将为此付出代价在做决策前，要经过你的老板……177

文化对管理行为的影响计划计划所含的风险程度计划由个人或集体作组织雇员的自主权程度部门间的相互联系程度领导关心员工满意度的程度哪种领导方式更为适宜控制对员工的控制程度绩效评价的标准178阻碍变革阻碍员工多样性阻碍并购组织文化组织文化的负面影响179二、组织文化的特征识别1.领导说了算，还是员工说了算