供应链管理总结

1、供应链与供应链管理供应链3个阶段：第1阶段：供应链是制造公司中的一种内部过程第2阶段：开始涉及与其它公司的联系(注意了供应链完整性和全部组员操作的一致性)第3阶段:更加重视围绕核心公司的网链关系产成品从生产者全部转变为顾客全部,即物的全部权转移的活动，是解决全部权的更迭问题,我们称之为商流实现物的流转过程，即解决对象物从生产地转移到使用地以实现其使用价值的问题，我们称之为物流供应链特性：复杂性，动态性，面对客户需求，交叉性,多层次性，竞合性，创新性，风险性动力因素来源：推式供应链，拉式供应链制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高顾客牵动的需求链：集成度高、数据交换快速、缓冲库存量低、快速反映根据构造划分“V”型供应链：生产中间产品的公司往往客户要多于供应商，呈发散状，如石油公司“A”型供应链：为满足相对少数的客户需求和客户订单时，需要从大量的供应商手中采购大量的货品,如汽车业“T”型供应链:介于上述两模式之间，如食品、医药保健品产品生命周期各阶段供应链方略协调功效最后归结于确保进入市场的多个产品形式的组合与顾客想买的产品形式相匹配稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂的需求而构成供应链本身功效:有效性供应链以最低的成本将原材料转化成零部件,半成品，产品,以及在供应链中的运输等-—--有效客户回应系统反映性供应链把产品分派到满足客户需求的市场，对未预知的需求做出快速反映等——-—快速反映系统有效客户反映系统（ECR）是制造商、批发商和零售商等供应链组员各方互相协调和合作，以更加好、更快的服务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案快速反映系统：零售商和制造商建立战略伙伴关系链容量与顾客需求的关系划分平衡的供应链（相对稳定的设备容量和生产能力）和倾斜的供应链(设备容量和生产能力超载）横向一体化是指为了扩大生产规模、减少成本、巩固公司的市场地位/提高公司竞争优势、增强公司实力而与同行业公司进行联合的一种战略供应链一体化特性：顾客导向性、战略性、系统性、敏捷性供应链管理的意义1减少物流费用2减少交易费用3提高客户满意度,刺激消费需求4提高物流效率5形成公司关系能力,提高公司社会资本快速反映系统：零售商和制造商建立战略伙伴关系，有效客户反映系统（ECR）以更加好、更快的服务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案2供应链分析、设计、构建、优化供应链战略拟定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供,以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链战略的内容优先指标:根据竞争战略和顾客需求分析拟定交货期、价格、质量、服务水平等决策领域:采购、生产、运输、存储、销售等方面的长久决策供应链管理战略的关重视点是产品或服务在公司内部和整个供应链中运动的流程所发明的市场价值给公司增加的竞争优势。战略性竞争任务的关注点面对将来,而不是现有的能力和市场.战略匹配：指竞争战略与供应链战略拥有相似的目的。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目的与供应链战略旨在建立的供应链能力目的之间互相协调一致.战略匹配的要点：理解顾客（理解每一种目的顾客群的顾客需要）理解供应链获取战略匹配供应链重要有两类功效物理功效：能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一种节点运到另一种节点市场中介功效:能对市场需求做出快速反映，确保以适宜的产品在适宜的地点和时间来满足顾客的需求普通意义上的供应链是在这两个功效间的权衡，即反映能力与获利水平之间进行权衡影响供应链战略匹配的因素:产品种类和顾客群数产品生命周期竞争性的变化主体公司是指在供应链管理中占主动地位,对供应链的业务起主导作用，或者是拥有决定性资源的结点公司客体公司是指在供应链中起协作者的作用，处在被动响应角色的公司主体公司就是供应链的核心公司(领袖公司)网络构造设计：供应链网络构造重要由供应链组员、网络构造变量和供应链间工序连接方式三方面构成。稳定：供应链是一种相对稳定的组织构造形式，影响供应链稳定的因素一种是供应链中的公司，另一种就是供应链的组织构造集成:供应链集成涉及信息集成/物资集成/管理集成协调：供应链协调涉及利益协调和管理协调功效性产品：功效性产品需求稳定且能够预测，并且生命周期长.但是，稳定性会引发竞争，进而造成利润率较低。革新性产品：革新性产品含有高边际利润、不稳定需求功效性产品：提供功效性产品的公司的一种极其重要的目的是减少总成本革新性产品有四种解决需求不拟定性的办法：承认不拟定性,减少不拟定性,避免和避免不拟定性供应链成本重要涉及：物料成本，劳动成本，运输成本,设备和其它变动成本，供应链总成本及成本优化物料成本函数中的nt:第t年内的累计产量以信息为中心设计供应链时应强调的方略:强调信息技术基础设施的建设和IT系统的开发强调通过信息分析和数据仓库解决供应链中的信息共享问题3、关系方略主体的2种含义一是事物的重要方面，二是指含有主动认识与实践能力的人核心公司能够是供应商、制造商、分销商、零售商中的任何一种（传统供应链管理研究中：预先固定在制造公司)供应链核心公司的界定原则：信息交换中心、物流集散中心、资金结算中心、统筹规划的协调中心，同时含有影响力、吸引力、融合力产销联盟型模式：前向联盟，制造商是核心公司后向联盟，零售商是核心公司“哑铃型”公司含有“两头大、中间小"、“两头在内、中间在外”的特点即强大的产品开发能力和强大的市场开拓能力，而加工制造应当小,尽量搞专业化协作专攻附加价值最高，没有设备的局限性，含有较好的柔性“橄榄型"公司重要是专业化的零部件生产厂家,工艺先进/技术领先/批量较大，且同时为不同的整机厂服务，不直接受产品市场销售影响核心公司之间在需要的时候会以资源的最合理有效运用为宗旨，互相转换角色，在需要的状况下，让最适宜的公司在最需要的时候承当起最适宜的职能,成为最需要的状况下最适宜的核心公司。典型的供应链伙伴关系：战略伙伴关系是供应链管理的核心战略伙伴关系的影响因素：合作因素、供应商本身因素、客户本身因素、提高的竞争力供应链战略伙伴关系的特点:更持久的合作效果、更加好的协调性、更广的合作范畴、更高层次的整合、更高的互相信任程度早期的公司资源重要是指有形的资产公司资源概念扩展到无形资产人们认识到人力资源才是公司发展最重要的资源工业经济时代后期，信息又成为公司发展的一项重要资源。公司与客户之间发生的关系，不仅涉及单纯的销售过程所发生的业务关系，如合同订立、定单解决、发货、收款等，并且涉及在公司营销及售后服务过程中发生的多个关系。客户关系管理实施的影响因素：市场营销费用、营销活动、沟通渠道与时间、客户的盼望、CRM应用软件供应链的不拟定性：供应者的不拟定、生产者的不拟定、顾客需求的不拟定4、协调管理供应链协调问题的几个体现形式:“需求变异放大"现象（≈牛鞭效应）曲棍球棒现象(在某一种固定的周期（月、季或年）,前期销量很低，到期末销量会有一种突发性的增加，并且在持续的周期中，这种现象会周而复始,)双重边际效益（是供应链上、下游公司为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中拟定的产品价格高于其生产边际成本的现象）（公司个体利益最大化的目的与整体利益最大化的目的不一致，是造成“双重边际效应”的根本因素)物料齐套比率差现象基于分布式的供应商供应模式（互相之间缺少联系）供应契约：指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为,增进公司之间的紧密合作，提高整条供应链的绩效供应契约的参数:决策权的拟定、价格、订货承诺、订货柔性、利益分派原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式、信息共享机制订货柔性涉及价格、数量以及期权等量化指标利益分派原则重要体现为利益共享和风险共担原则提前期：有效地缩短提前期，能够减少安全库存水平，节省库存投资，激励方式:价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、裁减激励收益共享契约：θ表达零售商所保存的收益份额零售商获得∏R（q)的收益后,把(1-θ）·∏R（q)给制造商5、控制管理供应链失调的两种可能性；供应链不同阶段的目的发生冲突信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲激励障碍：指给与供应链内不同阶段或参加者的激励会造成一系列变动性增加、总体利润下滑的状况出现1、供应链职能部门或阶段的局部优化2、销售人员激励（以出售给分销商或零售商的销售量而不是对最后顾客的销售量为衡量基准）信息传递障碍：1、按照订单而不是顾客需求进行预测2、信息无法共享运行障碍：(发出订单和完毕订单过程中）1、大批量订购2、补货供应期延长3、定量配给与短缺之间的博弈定价障碍：1、批量折扣2、价格波动供应链中的成功协作的管理办法：使激励机制和目的保持一致1、协调各部门的激励机制2、协调定价，可通过批量折扣3、销售人员的激励根据由购入量变为售出量提高信息的精确度1、共享销售量数据2、联合进行预测和规划3、设计单阶段控制的补给方略供应链以信任为基础的关系涉及阶段间的互相依赖性及每一阶段“构建信誉”的能力设计一种充满合作与信任的供应链关系1、预计合作的价值2、为各方拟定运行角色与决策权力3、订立有效合同4、设计有效的冲突解决机制，由约束基础信任转变为流程基础信任公司绩效评价指标的特点（侧重于单个公司）1、数据源于财务成果,在时间上略为滞后,不能反映供应链动态运行状况2、重要评价公司职能部门工作完毕状况，不能对公司业务流程进行评价3、侧重于事后分析供应链绩效评价指标的特点能够恰本地反映供应链整体运行状况以及上下游节点公司之间的运行关系，供应链环节中对运作绩效的规定:制造商重要绩效:质量次要绩效：种类地分辨校重要绩效：价格、种类次要绩效：送货本地分校重要绩效：送货、服务次要绩效:种类SCOR是第1个原则的供应链流程参考模型,基于SCOR模型的绩效评价：可靠度、反映能力、柔性、总成本、资产管理SCOR的框架3个级别的原则化流程细节：第1层流程：计划、采购、生产、发运、退货第2层流程：计划、实施、协调平衡记分法(BSC)(以单一的形式将组织竞争力的各个角度的指标体现出来）:财务角度指标（收入的增加/收入的构造/减少成本、提高生产率、资产的运用和投资战略等），客户角度指标（市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率），（内部效率＋客户满意＝财务成功）内部业务角度（流程角度）创新与学习角度(改善角度）层次分析法层次构造：最高层：目的层中间层：评判层和指标层最底层：方案层供应链风险存在的客观性：供应链本身构造的复杂性供应链所处内外部环境的不拟定性供应链全球化趋势供应链风险的特性:客观性、传递性、多样性和复杂性、此消彼涨性质量风险评定原则订单完毕率、破损率时间风险评定原则订单完毕率、准时发货率、前置期、响应时间等成本风险评定原则供应链总成本/作业时间成本/单位生产率/资产运用率等供应链风险管理主体的管理模式:集中管理分散管理（链运作环节的分工模式、链内外部风险的分工模式、链风险层级性质的分工模式）供应链风险识别是供应链风险管理首要环节，是指对供应链所面临的及潜在的风险加以判断、归类和鉴定性质的过程供应链风险识别技术和工具：1、风险核对表(核对总表、核对明细表)2、故障树法（运用图解的形式将大的故障分解成若干小的故障),3、供应链运作参考模型（环境风险识别，供应链参加主体与协作风险识别，供应链构造风险识别，供应链流程风险识别)4、数据挖掘办法风险识别工具，有的需要分析过往事件，有的需要集思广益，有的需要分析运作活动，定量分析办法的两个基本因素：风险事件发生的可能性、当风险事件确实发生所造成的后果，事件盼望值=概率*成果风险事件发生的可能性:当数值无限靠近于1，表达是在日常当中会经常发生的普通事件当数值位于中间，也就是0.5左右，表达公司的运作活动中存在着正常的波动当数值无限靠近于0，意味着这些事件几乎极少见，公司能够假定们将来不会发生风险分析的成果就是最后形成一份按照优先次序排列的风险目录,列在目录首位的是最具影响力、最为重要的风险，排在末尾的则是最不重要的风险ABC分析法A类风险：最严重的风险B类风险：中档程度风险C类风险：低程度风险失效模式与影响分析：探讨系统内每个组件多个可能发生的失效因素供应链风险控制：事先控制(主动控制/前馈控制）：事先采用方法避免风险事件发生事中控制（被动、保护性控制)：亲密监督链系统的运行，风险事件发生后及时告知可能受到影响的各个方面，立刻采用方法努力减少风险造成的不良影响事后控制：追求责任、分析改善、整顿总结6、成本管理供应链成本管理与传统成本管理不同:1、考虑从原材料供应商到最后产品消费者的一系列作业活动成本控制2、重视公司间的合作3、精益成本管理,考虑整个供应链成本，追求整条链的成本最优4、需合作伙伴之间协调合作管理供应链管理总成本涉及：物料采购成本、订单管理成本、库存持有成本、与供应链有关的财务和计划成本、供应链管理信息系统成本维持一定的顾客满意度是供应链成本管理的前提建立成本核算体系是供应链成本管理的基础总成本管理减少成本以“全局性”为目的总成本管理模式重视考虑成本的“全动因性”(除考虑成本，还考虑时间、资源、可持续经营有关的因素)总成本管理是以系统理论和信息技术为基础作业成本法以作业为中心作业成本法实际操作环节:1、分析供应链流程2、识别、定义和选择重要作业3、拟定作业实施过程中消耗的资源4、选择成本动因5、把作业库中的费用分派到产品上去，计算产品成本“e类”（eClass）:通过使用Web工具把供应商和顾客纳入传统管理流程,通过电子协作网络把公司之间的信息流平顺地连在一起，目的成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理办法传统成本法：局限于事后成本反映作业成本法：局限于现有作业的成本监控,没有与顾客需求紧密结合目的成本法：确保供应链组员公司的产品以特定的功效、成本及质量生产,然后以特定的价格销售，获得满意的利润目的成本法的三种形式:基于价格的目的成本法基于价值的目的成本法基于作业成本管理的目的成本法7、采购管理采购管理的目的:适时适量:既要确保供应,又使成本最小确保质量:确保能够达成质量原则，在确保质量的前提下尽量采购价格低廉的物品费用最省：是物资采购始终贯穿的准绳采购管理最基本信念是与供应商建立合作伙伴关系采购管理必须共享信息。特别是共享战略信息决策重要基础：有关可行性方案的实际信息工作阐明能够清晰地阐明按照合同需求提供的产品或服务内容。在采购计划编制阶段，应当在自制或外购中进行决策自制或外购中决策需要考略的因素有：成本、可用于生产的内部能力、所需的控制水平、保密性规定、可运用的供应商集中订立合同：公司内部的一种职能部门对全部采购合同的订立过程负责分散订立合同:各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程，通用于项目化管理采购管理成功公司的管理重点在于采购计划中的采购种类:1、对含有较高价值增值能力的采购种类进行管理和控制2、规范化和原则化公司的采购流程3、在最适宜的地理范畴内采购适宜的种类4、发明高水平的资源采购能力5、加速改善供应链网络构造中跨部门、跨功效和跨公司的整合能力6、重新排列从事务性的活动较高的价值增值活动的次序，重新配备供应链网络资源7、优化交易流程8、应用早期供应商参加方略询价和供应商选择都是围绕合同管理这个中心建议书和报价单的区别：普通当供应商选择决策重要由价格决定的时候,使用“出价”和“报价”。当非财务因素，如技术技能或办法显得极为重要时,使用“建议书"。投标邀请书：用于寻找常规项目最适合的价格(普通为最低价）。变更申请能够涉及对合同条款或工作阐明的变更。合同收尾涉及管理收尾和采购审计2个重要的过程，并采用正式书面告知供应链的采购管理与传统采购管理的异同：从为库存而采购到为订单而采购的转变从采购管理向外部资源管理转变从普通买卖关系向战略协作伙伴关系转变传统的竞争关系的采购方略:买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处对供应商加以控制是一种短期合同关系合作性关系的采购方略：制造商对供应商予以协助建立互相信任的关系长久的信任合作供应链环境下的采购模式和传统采购模式的不同之处，在于采用订单驱动的方式.准时采购的办法：选择最佳的供应商供应商与顾客的紧密合作是准时化采购成功的钥匙卓有成效的采购过程质量控制准时化采购成功的核心是与供应商的关系全球采购模式1、选择首先进行全球采购的物品2、收集和评价潜在供应商或中介3、评价供应商：用少量或实验性订货4、订立合同8、生产管理生产周期：从原材料投入生产起到制品竣工为止所经历的日历时间订货-交货周期：顾客提出一种订货需求———————-—向顾客交货订货周期：从接到顾客订单起到交货为止的时间提前期的构成:某一工作的工作时间周期，即从工作开始到工作结束的时间缩小提前期：1、增加价值和增加成本的时间构成2、消除或者减少不增加价值的活动3、缩短交货期的方法-时间压缩技术4、通过实施供应链管理—信息共享，缩短时间压缩时间的四个层次：提高作业的工作效率提高机器设备的柔性运用先进的设计技术，缩短新产品开发周提高供应链整体柔性JIT制造模式（准时制生产)：按“拉”式（Pull）方式组织生产。供应链公司的计划类型：根据公司计划对象和优化空间状态，有全局供应链计划和局部供应链计划供应链公司计划的层次:根据决策空间,分为战略/战术/运作供应链计划