企业资源计划系统erp的实施与存在的问题

企业资源计划系统erp的实施与存在的问题

一、erp管理思想erp-企业资源计划系统是基于信息技术的系统管理思想，为企业决策者和员工提供决策和运营手段的管理平台。ERP是美国由GartnerGroup公司在MRPⅡ(制造资源计划)的基础上提出的,除了MRPⅡ已有的生产资源计划,制造、财务、销售、采购等功能外,还有质量管理,实验室管理,业务流程管理,产品数据管理,存货、分销与运输管理,人力资源管理和定期报告系统。ERP体现了当今世界上最先进的企业管理理论,对各项资源进行综合平衡和充分考虑,最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益。ERP把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,形成企业一个完整的供应链,其核心管理思想主要体现在以下三个方面:1.体现对整个供应链资源进行管理的思想;2.体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想;3.体现事先计划与事前控制的思想。二、拓展功能,拓展管理领域在企业间的商业竞争越来越激烈的今天,如何吸引优秀人才、合理安排人力资源、降低人员成本、提高企业竞争力,已经是企业管理者考虑的首要问题。ERP在人力资源系统的加入以后,使得其功能真正扩展到了全方位企业管理的范畴。人力资源的功能范围,也从单一的工资核算、人事管理,发展到可为企业的决策提供帮助的全方位解决方案。这些领域包括人力资源规划、员工考核、劳动力安排、时间管理、招聘管理、员工薪资核算、培训计划、差旅管理等。并同ERP中的财务、生产系统组成高效的、具有高度集成性的企业资源系统:1、方案制定和管理企业的管理者可以运用ERP中的人力资源系统,根据本企业的生产需求状况,方便地编制本企业组织结构和人员结构规划方案,通过各种方案在系统中的比较和模拟运行评估,产生各种方案的结果数据,并通过直观的图形用户界面,为管理者最终决策提供辅助支持。人力资源规划还可制定职务模型,包括职位要求、升迁路径和培训计划,根据担任该职位员工的资格和条件,系统会提出针对本员工的一系列培训建议。此外,通过人员成本分析,可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测,并通过ERP集成环境,为企业成本分析提供依据。2、建立企业人才招聘系统一个公司的劳动力应该被看作最重要的投资。人力资源的决策有关公司的成功和竞争力。保持竞争力意味着公司有一整套发掘人才的有效手段,人才是企业最重要的资源。优秀的人才才能保证企业持久的竞争力。招聘系统一般从以几个方面提供支持:进行招聘过程的管理,优化招聘过程,减少业务工作量;对招聘的成本进行科学管理,从而降低招聘成本;为选择聘用人员的岗位提供辅助信息,并有效地帮助企业进行人才资源的挖掘。3、确定与时间管理直接集成的方案灵活、高效的薪资系统能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。通过与时间管理直接集成,能够及时更新,对员工的薪资核算动态化。减少了人工介入,消除了接口中存在的问题,可以自动提供工资各项扣减、员工贷款等功能。4、强调薪酬回算功能部门可以通过薪资的模拟运行,预先得到所需的信息。薪资系统还具有强大的回算功能,当薪资核算过程结束以后,员工的有关上一薪核算期的主数据发生变化,在下一薪资核算期内,回算功能会自动触发,进行修正。此外,系统还可以根据员工考核的结果,自动调整薪资结构。5、远端考勤系统根据本国或当地的日历,灵活安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。对员工加班、作业轮班、员工假期、以及员工作业顶替等作出一整套周密的安排。运用远端考勤系统,可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中。而与员工薪资、奖金有关的时间数据会在薪资系统和成本核算中作进一步处理。系统将时间管理作为整体系统中的一个组成部分,而这个系统可以对人力资源管理系统的规划、控制和管理过程提供支持。6、企业资源之本ERP系统能够自动控制从差旅申请,差旅批准到差旅报销整个流程进行工作流控制,整个过程可以在系统中完成。并且通过集成环境将核算数据导进财务成本核算模块中去。以往的ERP系统基本上都是以生产制造及销售过程(供应链)为中心的。因此,长期以来一直把与制造资源有关的资源作为企业的核心资源来进行管理。但近年来,企业内部的人力资源,开始越来越受到企业的关注,被视为企业的资源之本。在这种情况下,人力资源管理,作为一个独立的模块,被加入到了ERP的系统中来,和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。三、中国实施ep系统失败的原因ERP实施以来,有成功的,也有失败的,但成功率极低,在我国发展极不顺利,究其原因有以下几个方面:1、资源集成及资源共享ERP不仅仅是一种软件,更重要的是一种管理思想。它所体现的企业内部资源和企业相关外部资源的整合,通过软件把供应链上的人、财、物、产、供、销以及相应的物流、信息流、资金流、工作流、增值流等紧密的集成起来。实现资源优化和共享。国内一些企业形式上采用了ERP,但由于管理者思想观念没有转变,把ERP误认为仅仅是物流部门和IT部门的事,其他部门的人员不介入或者以帮助该部门的态度参与部分工作,导致ERP运行失败。2、企业内部员工的改善业务尽管企业花了大量的投入进行ERP,但是没有人去用。广大员工对于如何应用ERP系统来解决企业的问题缺乏全面而深入的了解,不了解如何维护系统,也不知道如何度量系统的运行情况。ERP系统需要企业内部的每个员工切实掌握新的业务流程,并从总发现问题,提出反馈和改进意见。这就需要人力资源部门对全员进行ERP进行培训。3、能为企业生产经营活动提供有效的计划数据一是基础数据不准确。例如,库存记录、物料清单等,因此不能根据这些数据得到有效的计划数据来指导企业的生产经营活动;二是实施过程中缺乏积极进取且切实可行的计划,时断时续,拖延太久,以至于员工对项目的实施失去热情。4、监督和管理机构正式实施ERP系统后,许多公司缺少规范化、专门化机构的监督和管理。公司员工不愿意放弃已经习惯的工作方式去使用ERP系统,由于没有监督机制,因此他们经常修改ERP系统来适应原有的工作方式。5、骨干稳定性难以保证这也是ERP失败的主观原因,引进的先进管理手段首先要有企业骨干来使用,但“骨干”的含义也就意味着他们是生产中离不开的。因此企业实际上也面临着两难的抉择,不抽调骨干实施难以做好,而骨干长期调离生产确实有困难。其次是管理人员和技术人员素质低,不能正确实施ERP的管理思想和技术上保证ERP系统的正常运转,而许多国又由于体制方面的原因无法获得大批优秀的管理和技术人才。6、合同执行中存在的问题如由于对实施的系统不是十分熟悉,套用以往MIS开发的老路,将实施项目当成开发项目对待,使得工作干了许多却看不到成效;没有把所实施项目当作一种管理技术对待;实施目标不明确使得实施结果完全取决于具体人员的个人素质和他对该项目的理解;实施队伍不稳定;在合同签字前曲意迎合甲方的各种要求,合同执行中的甲方的要求越提越多,越提越详尽,直至最后无法满足,双方陷入僵局。以上诸多问题导致ERP系统的先天不足使得ERP的成功率大打折扣。四、从人力资源的角度来看，解决病例和对策成功实施ERP关键因素是:技术、数据和人,其中人的因素是最重要的。人力资源部门更应该做好相应的工作,以有助于ERP的实施。1、树立企业全面参与意识人力资源部门应从最高管理人员开始,一直到一线员工,使ERP的管理理念深入人心。在导入ERP系统前,人力资源部门必须做的一项重要工作,使每个员工转变思想,接受新型的管理理念,特别是对于公司领导,要让他们理解ERP系统,获得他们的全面支持。树立员工全面参与意识,ERP的运行属于使用它进行工作的每一个员工。只有全员参与,才能发挥ERP的效益。2、企业员工培训教育培训是ERP系统实施过程中实现知识转移的重要手段。ERP对企业各个阶层员工来说都是一个全新的课题。人力资源部门应对全体员工开展ERP的专项培训。培训内容和形式依不同的员工而不同,如针对管理层重点进行管理思想的培训,可以采取录像、教学等方式;对计算机方面的员工,重点进行技术方面的培训,可采用学徒式培训。同时,人力资源部门也应该与外部咨询机构保持密切的联系。因为ERP具有较强的专业性和技术性,企业在实施过程中必须随时得到专业机构的帮助和指导,进行相应的培训。也可以组织企业内部人员到成功实施ERP系统的企业参观学习。3、企业组织结构的调整首先,人力资源部门应为企业招聘优秀的ERP方面的专业人才;根据ERP实施的需要调整企业的组织结构;做好岗位分析,确定关键岗位;对人员进行评测,确定关键人员,同时注意,不要把没有经验的人员放在关键岗位上