关于国有商业银行事业部制改革的思考

关于国有商业银行事业部制改革的思考

一、大客户业务面临的外部形势自2009年分行成立以来，以中央公司为代表的大型实体业务的外部形势发生了变化。在过去四年中，外部金融体制不断改革，金融创新层出不穷。目前，大客户业务主要面临两个挑战。大客户金融分离和利率营销。(一)般贷款限制导致客户贷款讨论首先是金融脱媒现象愈演愈烈。“金融脱媒”是指资金供给绕开商业银行体系,直接输送给需求方和融资者,完成资金的体外循环,金融脱媒是经济发展的必然趋势。以大客户部客户四处为例,该处共有17家客户(其中15家央企,2家地方国企)中,除了中国移动,中国邮政这两家货币资金很充裕的企业之外,其余15家近三年来全部发行过债券,金额从5亿到100亿人民币不等,期限短则半年,长则20年。央企大客户通过直接融资摆脱了贷款依赖,导致客户四处大客户融资额度剧烈下降。2009年,大客户部成立之时,客户四处所辖企业贷款总额300亿人民币,占了总行营业部半壁江山,四年之后,贷款总额下降到100亿人民币,是四年前的三分之一。几个资产业务大户纷纷进行直接融资,金融脱媒现象非常严重。其中,中国中信集团公司一家的贷款金额即下降100亿。2009年之前,中信集团主要是通过发行企业债进行间接融资,期限较长,一般为10年左右,最长曾发过20年企业债,在当时,中信集团三年以内的融资主要依靠银行,因此最高峰时在客户四处贷款150亿。2008年,央行推出中期票据融资业务,2010年推出超短期融资券融资业务,随着这些直接债务融资工具的丰富,中信集团三年期限的中期融资逐步转向了发行中期票据,用发行中期票据募集的资金归还我行贷款,四年之内,在总行营业部贷款从150亿下降到50亿。中信集团仅仅是四处所辖客户资产业务急剧下降的缩影,四处另一客户中国联合网络通信集团有限公司在农行全系统最高峰贷款达到了300亿人民币,目前更是下降到了100亿人民币。随着我国金融深化的加剧,特别是直接融资市场的进一步发展,央企直接融资已成为不可逆转的客观现象,企业必定要用直接融资来归还银行贷款,央企正逐步摆脱对银行的资源依赖,这是大客户营销面临的一个很重要的问题。(二)利率市场化模式大客户营销面临的另一个重要的挑战是利率市场化,主要分为贷款利率市场化和存款利率市场化。我国正逐步放开金融机构利率管制,远期目标为在货币市场经营融资的利率水平完全由市场供求来决定。1、是否受太大的影响目前贷款利率市场化给大客户业务带来的影响有限,即使全面放开贷款利率下限,贷款价格也不会受到太大影响。目前央企的融资利率一般为基准融资利率或者在此基础上下浮10%,在基准利率基础上下浮20%已是非常罕见,因此,全面放开贷款利率下限,即使允许融资利率在基准利率基础上下浮30%甚至下浮50%,也不会影响贷款市场。2、宏观受益平衡利率市场化对大客户业务影响主要来自存款利率的市场化。从全行业存款市场上来看,目前,大约有15%的存款目前已经实现利率市场化,主要是同业资金(完全市场化),还有变相方式市场化的,例如对公理财。在15%的市场化存款之外,还有80%以上的存款资金未能完全市场化。未来三到五年,如果放开存款利率市场化,将会对大客户存款业务带来严重的冲击。(1)企事业存款。客户四处的存款性质主要是企事业存款,目前央行规定企事业存款利率最多允许上浮10%,在这种情况下,客户四处就有一央企客户总部也是要求存款利率一浮到顶。由于该客户在四处存款仅有几千万,资产负债部不同意对该客户存款利率实行上浮,但由于其他银行对该央企客户总部均为存款利率上浮10%,该客户便将我行存款陆续调往他行,客户存款目前减少了一半,由5000万人民币下降到2500万人民币。由此可见,即使现在企事业存款利率还未完全放开,我行相比同业已经落后一拍,如果完全放开,农行尤其是大客户部面临的吸收存款的压力将变得非常大。(2)同业存款。除了企事业存款之外,同业存款形势更加严峻。2013年3月末,6月末两个关键时点,农行吸收同业存款的价格仅为2%的年化利率,他行如民生银行、兴业银行吸收同业存款的价格达到了8%,10%的年化利率,最疯狂的包商银行一类的小型银行甚至到了12%的年化利率。我行如此低廉的同业存款价格显然吸收不到同业资金,可见利率完全市场化下,农业银行在吸引存款方面是完全没有优势的。当然,目前客户四处还是有一部分同业存款存放,但这些资金并不是考虑到资金回报率才放到农行的。目前各大央企纷纷设立财务公司,部分央企甚至自行发起设立银行(如昆仑银行、华润银行、铁路银行等),央企通过现金管理系统上线使企业内部资金集中化,又通过设立财务公司使集中后的资金同业化,而我行在吸收同业存款方面完全没有优势。可以预见,随着央企资金的进一步集中管理,尤其是央企存款性质全面转向同业资金,农行吸引央企资金的劣势将更加明显。二、大客户业务改革缺乏深度农业银行与央企的合作时间较晚,虽然农业银行已经初步实现了央企合作的全面覆盖,但央企业务的市场份额占比依旧不高,另外,以央企为代表的大客户的合作银行却为数众多,有着深厚的他行合作历史和基础,农业银行进一步从同业手中争抢业务的难度很大,这就迫使我们考虑大客户业务事业部制改革的问题。大客户事业部改革的必要性主要体现在以下四点:央企大客户业务融资金额比较大,办理速度要求快,业务突破制度多,金融创新比较丰富,个性化服务明显。但是,农业银行的央企业务板块并未与普通的对公业务板块相互分离,在经济资本核算、信贷规模配置、利率价格优惠以及业务创新的准入等很多方面未能单独制定优惠政策和考核办法。大客户业务的审批流程类同于普通对公业务,无法特事特办,业务办理受总行多个职能部门掣肘,时效性比较差。另一方面,伴随利率市场化、金融脱媒等外界因素,大客户业务的营销愈加艰难,传统的以贷引存逐渐丧失市场,央企客户正进一步摆脱对农业银行的资源依赖,上述客观因素要求我行大客户业务实行进一步改革。(二)垂直管理体制相对独立,缺乏了足够的改革基础。在现有相农业银行系统内有37家一级分行,目前有江苏、河南、大连、厦门等多家分行大客户部为省行直属处级支行改建而来,财务权、人事权、审批权相对独立,在现有支行基础上进行垂直管理的事业部制改革,改革成本相对较低,有一定的改革分行基础。另外,目前各家分行对公条线客户经理的素质能力参差不齐,部分分行的大客户部人员队伍年龄老化、学历层次不高,特别是业务水平和能力素质难以符合大客户业务的要求。大客户业务成败的关键在于人才队伍,通过事业部改革通过上收人事权,可以推动人力资源更新,优化客户经理队伍。(三)各部门重新合并2009年以后,一级分行纷纷设立大客户部,但近来,个别分行有意将分行大客户部、公司部重新合并,其中河北分行、广西分行、青岛分行、黑龙江分行已经撤并了大客户部。分行撤并大客户部,其中一个深层次原因是,有的分行认为将大客户部单独设立意义不大,分行大客户部跟分行公司部除了名称不一致以外,没有区别。两个部门业务范围和营销手段几乎雷同,在业务流程上也是完全相似,同样受制于总行和分行多个部门的多头管理和制约,于是导致重新合并的现象发生。这种情况的发生是大客户部改革的一种倒退,也显示出分行对目前大客户部运作管理体制的一种质疑。(四)改变银行改革的滞后形象综合上述四点,使大客户业务事业部制改革成为必要和可能。三、为应对当前形势的新形势，我们可以重点关注公共机构改革的模式和路径选择(一)业务核算不独立农业银行的央企客户原来由总行公司业务部来管理和服务,公司业务部作为总行机关一级部门,所有的信贷业务都要经过信用审批部,业务上无最终裁决权,业务审批流程长,一笔业务可以审批数周到数月。另外,由于公司业务部是总行一级部门,没有单独核算,自身无业务经费预算权,营销客户没有经费支持,难以很好的拓展大客户业务。2009年,公司业务部将大部分央企客户移交给大客户部。农业银行总行大客户部是总行营业部改制而来的准事业部,有独立的后台、科技、人事、财务、风控部门,信贷审批速度快,在公司业务部原需要审批一个月的业务压缩到一周即可完成审批。大客户部财务上相对独立,薪酬与总行机关大锅饭不同,员工待遇有高有低,最重要的是由于财务独立,对外营销费用有保证,拓展客户的时候营销手段比较丰富,很多与我行从未有过合作的央企也被纷纷营销下来。由此可见,准事业部比现有的总行机关前台部门管理体制有着较好的灵活性和机制优势。(二)大客户东北部组织架构银行同业中,民生银行最早推行对公业务板块的事业部制改革,迄今已成功运作七年,目前运作非常成熟。2006年,民生银行先后成立了房地产、能源、交通、冶金、贸易金融、投资银行、金融市场、工商企业等八大事业部,同时建立了内部资金转移定价体系、垂直独立的信贷评审体系等。考虑到农业银行是国有大型商业银行,人员资产规模庞大,传统固有势力较强,改革带来的震动面大,农业银行无法完全照搬民生银行操作模式,但可以有选择在央企服务领域率先启动大客户事业部制改革,将现有的准事业部制推进到真正意义上的事业部制。下图为大客户事业部组织架构设想。图:大客户事业部组织框架图1、农业保险的运作实行事业部制的两个关键点在于:相对独立与垂直管理。首先,整个大客户业务条线组成的事业部独立于农业银行系统之外,在农业银行的授权之下,作为一个农行的准子公司来单独运作。另外,大客户事业总部直接领导各个事业分部,管理垂直到基层经营机构。2、成立专门委员会,领导省的事业总部大客户事业总部管理的客户实行名单制管理,服务于农业银行以央企为主的全国性大型客户。整个事业部为单独的利润中心,内设机构包括营销管理部、业务管理部、信用审批部、资产负债管理部、贸易融资部、投资银行部、科技与产品研发部、人力与综合管理部等多个部门,并在事业总部设立薪酬与提名委员会、财务与审计委员会、风险控制与贷款审查委员会、资产负债与成本核算委员会等专业委员会,专业委员会主任由大客户事业总部总裁担任。大客户事业总部下辖30余个事业分部,大客户事业总部直接领导和控制各个事业分部的财务管理权、人事任免权、风险控制权、利率定价权、规模分配权、利润与成本核算权。各个省的事业分部与各个分行互不隶属,如同农银保险一样完全独立于各个分行,直接归大客户事业总部管理,事业分部与各个分行业务往来实行内部计价。这样既可以使基层行行长一心一意专做个人业务、中小客户,又能使大客户业务专业化、高效化运作。大客户业务事业部制实施之后,在面对要求苛刻的央企客户时,由于事业部具备独立的经济资本核算方式,内部审批链条短,业务创新速度快,信贷规模可以在事业部内部自行调配,大客户业务不需经过总行多个部门多重制约,在事业部内部即可更快、更高效的办理。通过实施事业部制改革,农业银行大客户部将成为我行对公业务事业部制改革的先行者,并借助机制和改革优势更好的抢占大客户业务,我行的央企大客户业务也会焕发出更大的活力。(一)不断由银行机构改革所占的原理所决定在我国金融业改革的历程上,农业银行向来作为改革追随行出现。从四大国有商业银行上市顺