关于增强国有企业集团管控力的几点思考

关于增强国有企业集团管控力的几点思考

通过对上海四家企业集团的采访，上海嘉华集团发现，集团管理问题主要存在于三个领域。首先，整合是不可能的。其次，定位不明确，产业存在混乱。第三，收集和准备是困难的，收集和比较是不平衡的。2006年12月6日,国务院国资委在北京召开了有50余位央企负责人参加的“中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会”,明确提出了集团控制力的问题。国资委副主任邵宁表示,2007年作为“重组年”,推进央企内部重组整合、提高集团控制力,将是2007年乃至今后几年国资委推进企业改革的一项重点工作。2006年12月召开的中央经济工作会议提出“以提高竞争力和控制力为重点深化国企改革”。培育一批具有较强国际竞争力的大公司大企业集团,正是当前增强国有经济控制力的着力点和落脚点,国资委已明确提出,到2010年培育出30至50家大型企业集团。而要真正实现由做大向做强的转变,增强集团管控力是必由之路。曾经广受关注的中航油事件、国储棉事件等,究其根源,管控不力是重要原因。从某种意义上说,集团控制力的有效与否,将最终决定国资改革的成果。继实行董事会试点、推行总法律顾问制度、发布全面风险管理指引之后,国务院国资委将工作重点放在了进一步增强央企集团控制力上。早在2005年12月,国资委主任李荣融就提出,央企要从5个方面加强集团控制力。反复强调增强集团控制力,体现了国资监管部门一以贯之的清晰脉络。分析人士认为,“管控”将成为2007年国资国企领域的热点。3集团对于员工的管控意识薄弱,导致内部控制难度国有企业集团在管控上面临诸多问题与困惑,《上海国资》通过采访多家企业集团,发现问题主要存在于三大领域:一些老的国有企业集团是靠行政力量而形成的,或是由某些局改制而来,或是以行政划拨方式组建,大都是“先有儿子,后有老子”,集团公司晚于下属公司成立,双方的资产纽带并非通过投资形成,集团旗下的众多企业是以“堆积木”的方式拼在一起。这种方式决定了该类集团只能是被动的管控,集团总部某种程度上像一个“资产管理公司“,而无法真正成为一个国有资产经营实体。集团内部层级多,资源在各个企业间无法有效配置,仿佛一个大而无力的巨人。同时由于资金管理不善、投资失控,集团内一些企业是“要钱找集团拿、欠债找集团还、窟窿找集团补”,导致整体经营风险加大。一些国有集团的形成是业务多元化发展的结果,下属企业众多,涉及不同行业和领域,甚至是盲目投资于完全不相关领域。集团的发展定位不清晰.核心业务不突出,业务体系处于诸侯割据态势,总部管控力度较弱。面对业务发展的纷乱局面,不少国企集团也想加强管控,却陷入主业迷失的误区,成立一个资产管理公司,赚钱的企业或业务保留,亏损的都剥离掉。实际上一些仍在盈利的业务并非核心业务,也非集团的核心能力所在,并不适于继续投入进行发展。一些集团正致力于加强管控,也做了许多探索,面临的困惑是,集团究竟应该对下属企业集中管哪些事情,管到什么程度,管少了怕集团被架空失去对下属业务单元的控制,管多了又怕控制太死影响企业业务发展。中船集团旗下的外高桥造船公司战略发展部一位人士告诉《上海国资》,中船集团原来对下属造船企业的管理比较松散,内部价格竞争时有发生,现已将销售集中到集团层面,下一步集团拟集中研发、采购、财务等。但该人士认为,研发的集中可以整合资源,但是采购权全部集中对下属造船企业的发展却未必有利。中国银联总部的相关人士也对《上海国资》表示了公司总部在管控方面的一些困惑。公司目前业务快速发展,在各地设有20家分公司以拓展业务,目前采取的是总部集权管理,对分公司严格财务“收支两条线”管理,总部下业绩指标考核,分公司经理层由总部任命,人员录用也由总部控制,这使得总部管理幅度较大,带来了一定难度。公司的国际业务总部负责海外业务,职能管理方面仍是由总部支撑,管理及协调成本较高,总部也在思考究竟应该如何管理,是否应当将其独立出去。加强内部整合,突出变革,实现良性发展无论是集而不团还是主业迷失,抑或是收权与放权的困惑,要解决集团管控方面存在的突出问题,关键切入点是什么?国资委副主任邵宁提出,加强集团控制力,首先要做3件事;一是主业选择、战略定位,根据市场需要确定集团企业的核心竞争力和发展方向、核心业务;二是根据业务板块需要重组整合,突出主业,减少下属企业层级;三是清理退出非主业资源、困难企业和三级以下的子公司。由此可见,集团要创新管理模式,加强集团控制力,首先需要做的就是审视自身的业务发展,明确战略定位与核心业务.这是加强管控的基础和前提。中材科工集团是国资委会议的经验交流企业,集团是典型的政企“脱钩”、行政划拨重组的产物,过去业务庞杂、历史遗留问题较多、组织管理体制落后,对外乱投资、乱担保导致官司缠身、经营困难。通过加强内部整合,突出主业,减少层级,加强内控制度建设,不仅使集团摆脱了困境,而且实现了良性发展。中材科工集团总经理谭仲明介绍,集团管控之所以能“强身”中材科工,关键在于主业选择与准确定位.集团明确提出要培育和发展3大主业,搭建产业平台,同时以核心技术为支撑,构造产业链完整的竞争实体,促进非金属材料制造业的快速发展。根据这一定位,集团先后组建了中材国际、中材科技、中材高新、中材水泥、中材玻纤、中国非矿等6个子公司,对集团所属26家企业都进行了资产重组和结构调整,并通过解除紧联协议、关闭、破产、产权转让等多种途径,退出37家困难企业,实现了资产的整合与优化配置,从而增强了集团的控制力。无论面临怎样的问题,集团要实现更加有效的管控,都必须是战略与业务定位先行。翰威特咨询公司华东区咨询业务总监颜蓉告诉《上海国资》,国内某大型企业集团涉及6大产业,各下属企业都认为自己最重要,内部争抢资源,集团老总称自己成了“大顾问”,忙于协调,四处救火,苦于不知该如何对这些企业进行合理管控。实际上,如果集团有了清晰的战略方向和主业定位,制定出集团的总体发展规划以指导下属企业发展,对下属企业的管控也就有了明确的方向。有专家指出,中国企业与跨国企业的差异,就在于集团管控。集团管控力的根源是高效的管控模式和体系的建立与完善。跨国企业由于业务多元化和全球化发展,不同业务群、不同区域的业务单元众多,管控难度较大,一些成功的跨国企业在管控上采取的模式各不相同。翰威特咨询公司高级咨询顾问王煜介绍,著名的GE公司就是一个典型的战略控制式的集团管控案例。GE的组织结构是在事业部之上建立6大“超事业部制”,统辖和协调各业务集团的活动,集团总部指导业务部门共同制定战略计划和目标,每年对业务状况进行6次评估。总部对业务部门通过多项财务运营指标进行严密监控,财务控制权高度集中,总部作为投资中心。集团建立完备的网络系统,构建共同的技术平台,普遍实行共享服务来获得协同效应。而联合利华则是典型的运营管理型管控模式,集团总部设立产品线主管和职能主管,对下属的工业业务集团、成熟市场业务集团和新兴市场业务集团进行管理和服务,总部领导产品的研发,负责具体的人事管理,总部每月集中业务计划、统计数据,审核所有财务报表和经营业绩。全球设立8个采购中心,将众多子公司的ERP系统连接起来,统一管理业务流程与信息系统。以核心业务管控为主线,企业集团对业务进行科学分明确主业,围绕主业进行业务整合之后,就可以实现组织体系扁平化,减少层级,从而在此基础上,选择适合的集团管控模式。翰威特咨询公司高级咨询顾问王煜告诉《上海国资》,集团公司管控模式要解决的基本问题是,通过集权与分权的有机结合,实现整个集团各层级权、责、利的平衡。通常集团公司对下属企业有4种基本管控模式类型,见表1。王煜指出,这4种模式的本质区别就在于集权与分权的程度,从直接运营式到财务投资式,是从完全集权走向分权,再到完全分权。一般来说,集团公司选择战略管控型的管控模式,即中间的两种居多,而完全处于两端的管控模式的集团较少。实际上,大型集团公司围绕核心主业建立其业务体系,仿佛一个联合舰队,往往拥有不同类型的业务单元,有事业部、分公司、子公司等等,总部对其管控方式各有不同,呈现出一种混合型的管控模式。直接运营模式主要针对战略性的、核心的、重要的业务,财务投资式适用于集团的非主业的、投资性业务,位于中间的两种模式则适合于集团对围绕同一产业的相关多元化业务的管控,且根据相关程度高低,确定是战略控制式还是战略设计式。从表中可以看出,这4种管控模式在战略制定、投资决策,经营计划和人力资源管理等方面,都有不同的特点和要求,这就为企业选择适合的模式管控后如何具体执行,从企业运营的关键点上,提供了相应的管控流程。对国有企业集团而言.管业绩考核、管重大事项、管资产、管财务审计、管法律事务等等,正是有效管控体系的重要组成部分。上药集团原来所属企业近400多家,企业层级最多达到7级,在进行了清晰的战略规划之后,聚焦核心业务,实施专业化管控,对组织架构作了较大的调整,整合旗下业务单位,形成5个事业部+2个子公司(上市公司)的架构,通过事业部建设实现集团实体化,对事业部和子公司实行战略管控与直接运营相结合的管控模式。许多大型企业集团在管控上都定位于战略管控模式。如华润集团,控制二十多个利润中心的发展速度、规模和方向;决定利润中心一把手及班子成员的组成;管资金政策和财务报表政策;还要管考核和预算。上海广电集团总部的管控定位也是战略管控型,同时对下属企业实行了分类、分层管理。而有一些以收购兼并方式扩张,进入非相关多元化领域的集团,采取的则是财务投资式管控。王煜认为,集团管控没有最优模式,而只有在特定阶段下最合适发展需要的方式。管控本质上是集权与分权的艺术,集权与分权仿佛是“提线木偶”的两根线,关键是如何平衡,国有集团尤其要避免陷入一管就死、一放就乱的局面。完善子公司管控流程,加强集团管控能力在不同的管控方式下,集团总部功能定位也有所不同。对国有集团公司来说,当务之急是总部的角色转换,即要从“行政化管理”向“专业化管理”转型,改变类似机关的管理方式,增强指导、支持、服务、协调、监督职能,坚持管控与服务相结合的原则,从战略规划功能、投融资管理功能、财务管理功能、人力资源管理功能等方面提升。不少国有控股集团的总部抱怨管控难度大,权力收不上来。专家表示,首先要思考的是权力集中之后如何才能管好,总部的职能设置和人才配置是否适应,加强总部能力建设尤为重要。上实集团是多元化发展,下属主要企业涉及房地产、医药、国际贸易等多个领域,为提升总部的管控能力,目前也正在进行总部的组织架构调整与流程再造。上药集团也在完善总部的管理流程,进一步明确总部对事业部的管理界面,加强集团内部信息化管理,构建集团层面的研发、人力资源平台,同时在采购、招标等方面发挥集团整体功能。集团公司下面有事业部、子公司、分公司等,从资产关系看,又有控股企业和参股企业等,总部要坚持分类管控、区别对待,避免一刀切。建立系统化的集团管控机制和流程,要抓好控制点,除了财务、资金,各企业的控制点不尽相同,控制点要切合实际,通过规范流程加强集团管控。应用信息技术加强管控是一个不可或缺的手