集团战略规划管理制度

战略规划管理制度目录TOC\o"2-2"\h\z\t"标题1,1"一、总则 1二、组织机构 1（一）集团公司董事会 1（二）董事会战略发展委员会 2（三）公司发展部 2三、编制原则 3（一）一致性原则 3（二）完整性原则 3（三）实事求是原则 3四、编制根据 3五、规划内容 4（一）集团公司的战略规划内容 4（二）各权属公司年度经营战略内容 5（三）集团公司职能战略规划内容 5六、战略规划方案编制调节流程 6（一）战略规划制订流程 6（二）战略规划调节流程 7七、实施与监督 9八、附则 10一、总则为贯彻贯彻成飞公司发展战略，规范成飞公司的战略规划管理工作，确保公司战略目的的实现，特制订本制度。本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指成都飞机工业（集团）有限公司，“集团”是指成飞集团，“权属公司”是指成都飞机工业（集团）有限公司拥有实际控制权的对外投资公司。二、组织机构成飞公司的战略规划管理组织机构涉及集团公司董事会、董事会战略发展委员会、公司发展部。（一）集团公司董事会集团公司董事会是集团公司战略规划的最高决策机构，其职责涉及：制订公司发展战略；审批公司战略规划；审批有关战略管理的政策、制度、规定等，拟定编制方针和程序；对重大战略事项进行决定。（二）董事会战略发展委员会董事会战略发展委员会是集团战略规划的审核机构，其职责涉及：对公司发展战略进行审议；审核成飞公司战略规划方案；审议全资和控股子公司的经营战略和战略规划；审核有关战略管理的政策、制度、规定等，对战略规划的编制方针和程序进行审核；对集团公司重大战略事项进行讨论，形成意见。（三）公司发展部公司发展部是集团年度战略规划管理的执行机构，其职责涉及：根据公司发展战略制订公司战略规划方案；对各职能部门制订有关的职能战略规划进行指导；对集团各权属公司经营战略的制订进行指导；对公司战略的实施状况进行跟踪分析，对公司内外部环境的变化状况进行研究，制订公司战略规划调节方案；对集团各权属公司的经营战略执行状况进行跟踪分析，指导权属公司经营战略的修订；负责集团战略管理的其它有关事项。三、编制原则（一）一致性原则战略规划方案要根据集团的发展战略进行编制，服从于集团的发展战略目的。（二）完整性原则公司战略规划必须全方面、完整、具体，并将经营指标层层分解贯彻。（三）实事求是原则集团战略规划要根据公司实际状况，在对宏观经济状况与经济政策、行业趋势进行进一步分析的基础上进行编制。四、编制根据战略规划编制的根据和基础为：公司发展战略；宏观经济和政策环境的变化分析；行业环境、市场环境、竞争环境的变化分析；公司资源和能力的分析报告；战略规划执行状况的分析报告。五、规划内容（一）集团公司的战略规划内容集团公司的战略规划必须涉及下列内容：集团公司战略发展目的；集团公司内外部环境分析与可能产生的影响预测；各年度经营目的分解；实现目的的方法规划；各年度的滚动发展目的与具体方法；其它阐明。（二）各权属公司年度经营战略内容各权属公司年度经营战略必须涉及下列内容：权属公司战略发展目的；权属公司内外部环境分析与预测；权属公司各年度经营目的；权属公司实现目的的方法规划；权属公司风险分析及对应对策准备；其它阐明。（三）集团公司职能战略规划内容集团公司职能战略规划必须涉及下列内容：集团公司战略规划的总体目的；根据战略规划提出职能战略规划目的；职能战略规划目的的年度分解目的；部门重要管理和支持服务目的；部门工作计划及重要举措；其它阐明。六、战略规划方案编制调节流程（一）战略规划制订流程公司发展部根据发展战略对战略目的按年度进行分解，提出战略规划编制规定并下发有关部门准备有关调研资料；按照战略规划编制规定，经营部负责提供近来三年经营管理分析报告及航空产品市场分析报告，财务部负责提供公司近来三年财务分析报告，人力资源部负责提供公司人力资源分析报告，研发部、工程技术部负责提供航空产品研发和工艺设计资源与能力分析报告，生产管理部负责提供公司生产能力分析报告；其它有关部门负责提供战略规划编制所规定的有关资料；公司发展部战略规划室负责进行宏观环境、政策环境、行业环境、市场环境和竞争环境的初步研究；公司发展部战略规划室汇总有关资料并进行研究分析，根据发展战略编制公司战略规划方案初稿报战略发展委员会审核；战略发展委员会召集全体委员对战略规划方案初稿进行审议，并提出具体修改意见，返回公司发展部战略规划室进行修改；公司发展部战略规划室根据战略发展委员会审议意见对战略规划方案初稿进行修改完善，形成第二稿再报战略发展委员会审核；战略发展委员会对战略规划方案第二稿进行审核，报董事会审批；董事会对通过战略发展委员会审核的公司战略规划方案进行研究，作出同意实施的决策或返回公司发展部进行修改；公司发展部根据董事会的同意决策正式行文转发有关职能部门编制有关职能战略规划。（二）战略规划调节流程1.当下列状况出现时，战略规划应随之调节：公司的发展战略进行了重大调节；上一年度经营状况与战略规划中的年度滚动规划目的差别较大，足以证明战略规划编制缺少客观基础；公司内外部环境发生了重大变化，对公司战略规划产生了重大影响，造成战略规划失去了指导意义；公司内部资源和能力发生了重大变化，使战略规划编制的基础条件不再合用；董事会或总经理基于对经营形势的判断认为有必要调节战略规划。2.战略规划调节流程以下：公司发展部根据内外部环境和公司资源能力的研究成果，提出调节战略规划的建议，报战略发展委员会审议；战略发展委员会通过审议认为确有必要进行战略规划调节，提出调节战略规划的意见报董事会审批；公司发展部根据董事会有关调节战略规划的决定提出战略规划编制调节规定，发经营部、财务部、人力资源部、研发部、工程技术部、生产管理部等有关部门提供战略规划调节有关分析报告；经营部负责提供上一年度经营管理分析报告及航空产品市场分析报告，财务部负责提供公司上一年度财务分析报告，人力资源部负责提供公司人力资源分析报告，研发部、工程技术部负责提供航空产品研发和工艺设计资源与能力分析报告，生产管理部负责提供公司生产能力分析报告；其它有关部门负责提供战略规划编制所规定的有关资料；公司发展部战略规划室汇总有关资料并进行研究分析，根据变化了的内外部环境条件编制公司战略规划调节方案初稿报战略发展委员会审核；战略发展委员会召集全体委员对战略规划调节方案初稿进行审议，并提出具体修改意见，返回公司发展部进行修改；公司发展部战略规划室根据战略发展委员会审议意见对战略规划调节方案初稿进行修改完善，形成第二稿再报战略发展委员会审核；战略发展委员会对战略规划调节方案第二稿进行审核，报董事会审批；董事会对通过战略发展委员会审核的公司战略规划调节方案进行研究，作出同意调节的决策或返回公司发展部战略规划室进行修改；公司发展部根据董事会的同意决策正式行文转发有关职能部门编制有关职能战略规划调节方案。七、实施与监督公司发展部是战略规划的管理部门，负责对战略的实施过程进行管理、监控和研究分析，其有关工作职责以下：（一）负责收集公司内外部有关环境信息并进行分析研究，并于每季度末将内外部环境研究成果报公司主管领导参考；（二）负责收集汇总战略规划实施过程中的多个内部信息，并于每季度末将战略规划实施状况简要分析报告报公司主